Memoire Online - L'externalisation: un mythe ou une stratégie pour les entreprises du Cameroun - l'exemple des banques commerciales

UNIVERSITE CATHOLIQUE D'AFRIQUE CENTRALE FACULTE DE SCIENCES SOCIALES ET DE GESTION Master Administration Des Entreprises

Mémoire présenté en vue de l'obtention d'un Master
Administration des Entreprises - option Management et Contrôle de Gestion

*Partie I.L'EXTERNALISATION : CE QUE L'ON PEUT EN DIRE D'EMBLEE*		12
Chapitre I. L'EXTERNALISATION : DE L'IDEE AU CONCEPT		13
Section I. LES ORIGINES L`IDEE D'OUTSOURCER	14
Section II. LE CONCEPT D'EXTERNALISATION	25
TERNALISATION RE		31
Section I. LA DEMARCHE D'EXTERNALISATION REUSSIE: LE MODELE DE FIMBEL	32
Section II. LE CONCEPT DE SUCCES EN OUTSOURCING	42
*Partie II. L'EXTERNALISATION VUE DU « SECTEUR BANCAIRE » CAMEROUNAIS*		48
Chapitre III.LES OUTILS D'ANALYSE DE LA RECHERCHE		49
Section I. LA BANQUE : SES ACTIVITES ET SES DOMAINES EXTERNALISABLES	50
Section II. L'APPROCHE METHODOLOGIQUE D'ENSEMBLE	55
C'OUTSOURCING, UNE BEST PRACTICE AU SEIN DES BANQUES COMMERCIALES DU CAMEROUN		65
Section I.A L'ORIGINE DE L'OUTSOURCING	66
Section II. DU FONCTIONNEMENT ET DES PERSPERCTIVES DE L'OUTSOURCING	73
Conclusion générale		82
Bibliographie		87
Annexes	I
Table des matières	XIII

Nous tenons à remercier toutes les personnes qui par leurs observations et orientations pertinentes ont contribués à la finalisation de ce mémoire. Nous pensons spécialement :

MINPMESSA : Ministère des Petites et Moyennes Entreprises de l'Economie Sociale et de l'Artisanat.

Encadré N° 1 : SYNTHÈSE DES APPORTS DE LA THÉORIE DES COÛTS DE TRANSACTION ET


INTRODUCTION GENERALE		1

« J'imagine une société plus efficace, totalement centrée sur son coeur de métier»¹

I. LE CONTEXTE DE L'ETUDE

S'il est une chose indiscutable en Europe depuis une décennie, c'est bien qu'on assiste à un processus rapide de restructuration des business models. Il faut dire que dans un contexte caractérisé par un rythme d'évolution vertigineux et une pression concurrentielle toujours plus accrue, les entreprises se voient dans l'obligation d'adopter des solutions originales qui concilient compétence, performance et sécurité. Un impératif d'expertise qui ne concerne désormais plus que leurs coeurs de métier mais aussi les fonctions- support qui contribuent à leurs croissances globales (MULLER, 2008).

Il y a quelques temps encore, seule l'organisation interne était jugée à même d'assurer toutes les fonctions clés de l'organisation (MULLER, 2000). Aujourd'hui, il apparait assez clair que c'est un démembrement complet des chaînes de valeur traditionnelle qui assure une présence ferme des entreprises sur leur marché (MULLER, 2008).

Certes, les réflexions quant à ce démembrement de la chaine de production remontent au moins au XIX^ème siècle. Les unités qui ne pouvaient alors assurer l'ensemble des processus en interne se développaient en se focalisant sur leurs compétences principales et utilisaient un réseau de prestataires externes pour les autres activités et fonctions. Une évaluation «faire ou acheter» permettait d'éclairer la prise de décision (Théories de la firme). La nuance en ce siècle tient à ce qu'alors que les acteurs de la chaîne de valeur étaient intégrés dans une structure hiérarchique verticale, dorénavant on a recours à des spécialistes qui pénètrent chaque niveau de la chaîne de valeur en anéantissant la structure hiérarchique traditionnelle. En effet, les organisations se voient dotées de structures où le rôle de la direction consiste désormais moins à superviser une seule organisation hautement intégrée qu'à piloter un réseau connecté de spécialistes contribuant à la chaîne de valeur indépendamment de la stricte perception du top management (MULLER, 2008). Dans une telle structuration, chaque fonction devient rentable pour elle (BARTHELEMY, 2002).

Le phénomène est d'une telle importance en Europe que depuis 1999, le gouvernement français, en collaboration avec les cabinets Andersen puis Ernst & Young, analyse et diffuse, chaque année un outil appelé « Baromètre de l'Outsourcing ». Lequel outil présente les résultats d'une

¹Directeur financier d'une société italienne de services de manutention pour l'aéronautique (cité par le Baromètre de l'outsourcing d'ENRST & YOUNG, 2008)

étude annuelle (ou biennale tout au plus) des pratiques et tendances du marché de l'externalisation en France, en Europe et en Afrique du nord.

En 2008, ledit baromètre rapportait que le choix de l'externalisation est déjà celui d'une moyenne de 70% des entreprises européennes. Avec une moyenne de quatre (04) fonctions touchées par l'outsourcing au sein de chaque entreprise et des prévisions à la hausse pour les deux (02) prochaines années. Constat qui légitime la stupéfaction du responsable du département outsourcing

d'ERNST&YOUNG (2008) qui en arrivait à se demander si on « allait vers une adoption généralisée de l'externalisation devant la nécessité d'évoluer pour survivre ».

Une autre remarque importante tient au fait que les résultats d'études menées à la fois du point de vue de l'entreprise externalisatrice et du prestataire révèlent que la stratégie ne profite pas qu'a l'entreprise externalisatrice. FIMBEL (2002) par exemple souligne qu'un des facteurs clés de succès (FCS) d'une externalisation consiste en ce qu'elle aboutit à l'enrichissement des deux (02) agents économiques. Par ailleurs, il constate que dans la majorité des opérations d'externalisation, les entreprises externalisatrices sont les grandes entreprises (GE) et celles prestataires les petites et moyennes entreprises (PME). Ce qui nous laisse voir en cette stratégie à la fois une voie de rationalisation² pour les GE et une voie d'émergence pour les PME.

Pour notre part, le questionnement de MULLER³ et les statistiques publiées par ANDERSEN/ ERNST&YOUNG depuis 1999 laissent entrevoir la conviction grandissante que les dirigeants européens mettent dans le recours à l'externalisation. Bien plus, ils suscitent en nous la question de savoir quels avis émettraient les dirigeants des entreprises implantées au Cameroun quant à ce mode de fragmentation. Interrogation qui cependant suscite la nécessité de répondre à que question préliminaire : celle de savoir dans quel contexte socio- économique dans évoluent nos entreprises d'intérêt.

Globalement, les entreprises du Cameroun évoluent depuis 2005 dans un contexte plus que jamais tourné vers l'émergence. En effet, l'engagement gouvernemental a depuis le début de la seconde décennie des années 2000 fait preuve d'un dynamisme assez marquant.

Particulièrement en 2010, le pays est entré dans une phase de réalisation de multiples projets présentés par le gouvernement dans son document stratégique pour la croissance et l'emploi (DSCE)⁴. Projets touchant pratiquement à tous les secteurs et sous- secteurs de l'économie : l'énergie électrique, les ressources pétrolières, les énergies renouvelables et biomasse, le bitumage,

²La rationalisation renvoyant pour sa part à la définition d'une somme d'actions a initier en vue de rendre l'activité de l'organisation plus efficace; à la réflexion et la mise en application de méthodes et techniques spécifiques et adéquates.

la réhabilitation et l'entretien du réseau routier, la construction d'infrastructures portuaires, l'accroissement des télé-densités fixes, mobiles et des TIC en général, l'eau et l'assainissement, le 3 développement des productions agricole, animale, halieutique et forestière, la gestion durable des ressources rurales, l'exploitation minière, l'industrie métallurgique, l'artisanat, etc.

Le rôle essentiel de l'intermédiation financière n'est plus à démontrer dans un tel contexte. Aussi, la préoccupation qu'il y a lieu d'avoir serait plutôt celle de savoir comment des institutions financières et notamment des banques commerciales qui jusque-là évoluaient dans un environnement marqué par des transactions routinières (entre acheteurs et vendeurs de pétrole brut, bois, cacao, café, coton, banane, aluminium, télécom⁵), s'organisent dans un contexte dorénavant grouillant d'opportunités (entre financeurs, maitres d'ouvrage, maitres d'oeuvres, sous- traitants...). D'autant plus qu'on a assisté à des faits assez marquants dans ce sous- secteur ces dix (10) dernières années.

D'abord un niveau de développement peu commun. En effet, entre 2001 et 2008 on a vu arriver six (06) agents sur ce marché. Puis les remarques de la Commission Bancaire de l'Afrique Centrale (COBAC, 2008) quant à l'indice de concentration Herfindahl-Hirschman (HHI) du Cameroun semblent n'avoir pas tardé à se faire entendre ; en 2009 on a vu deux (02) banques commerciales intégrer la branche et à la fin 2011 il était annoncé⁶ l'arrivée d'un quinzième (15^ème) offreur. Une telle hate d'investisseurs confirme qu'effectivement on est en présence d'un marché non encore saturé. Mais aussi laisse anticiper de fortes exigences de performance, de compétitivité, de création de valeur etc. à moyen terme.

Pour l'heure, les banques commerciales⁷ se sont livrées à de remarquables extensions de leurs réseaux ou encore à l'intégration de « la banque au détail » dans leurs porte- feuilles de métier. On devine que cela a été en vue de la conquête de l'important marché potentiel⁸ (au moyen d'une politique de proximité) et en prélude aux grands chantiers actuels.

Ces actions commerciales sont des réponses du management aux besoins latents ou subits des consommateurs. Mais la question de l'organisation interne qui les accompagne demeure. D'autant plus que « l'extension d'un réseau bancaire »pose le vétilleux impératif de croissance contrôlée, tandis que « l'activité de banque au détail » pose l'impératif de disposer des compétences en suivi de petites et moyennes entreprises. Grosso modo, les deux (02) politiques pose la nécessité de définir une stratégie qui combine « consolidation de l'organisation interne » et « bon positionnement marché ».

⁶ Annonce officieuse quant a l'évolution d'une microfinance vers le statut de banque

7 Rapports annuels AFB, BAC, BGFIBank, BICEC, Ecobank, NFC, UBC, SCB, SGBC, UBA (2008 à 2010)

L'externalisation comme levier de structuration de l'activité, de performance, de compétitivité est un fait confirmé dans plus d'un pays, mieux, dans plus d'une région du monde (Baromètre de

l'outsourcing d'ERNST&YOUNG, 2002 à 2008). Cependant il s'est agi jusqu'ici de régions dont le Cameroun n'en faisait pas partie. Et devant la question des tendances et pratiques de l'externalisation, au Cameroun nous n'arrivons pas, a priori, à formuler une réponse qui puisse satisfaire les attentes.

L'actualité managériale camerounaise, la bibliographie, les espaces de dialogue managériaux⁹, etc. sont restés plutôt silencieux sur le sujet jusque-là. Seule semble effectivement en étude le cas de la sous- traitance. Car à la suite du projet pipeline, des Petites et Moyennes Entreprises (PME) se sont mobilisées pour la création d'une organisation dont la mission consisterait à défendre les intérêts des entreprises de sous-traitance camerounaises (ABANDA KPAMA¹⁰, 2011). Aujourd'hui, avec le soutien de l'Organisation des Nations Unies pour le Développement Industriel (ONUDI) une Bourse de Sous-Traitance et de Partenariat (BSTP) a vu le jour. Seulement elle en est encore à un stade où elle est concentrée sur les problématiques de la sous- traitance dans le secteur des bâtiments et travaux publics. Aussi la problématique plus globale du partenariat reste peu explorée¹¹ (Source BSTP, 2011).

Nonobstant, le fait d'avoir suivi un cours dispensé par un dirigeant de banque¹² qui a consacré tout un chapitre et des TP¹³ au thème de l'externalisation nous laisse penser que le marché de l'externalisation n'est pas aussi morose qu'il paraît a priori, et qu'en réalité on pourrait juste être (dans le cas du Cameroun) en présence d'un mutisme médiatique et scientifique sur une stratégie qui a fait ses preuves.

En somme, quoique les retours d'expériences des entreprises externalisatrices du nord soient impressionnants et que la stratégie apparait être une réponse à la situation de l'entreprise du Cameroun, le phénomène y est de prime abord à explorer.

Si nous considérons la région d'origine des propriétaires comme critère essentiel, le secteur d'activité oü il est certain de rencontrer un maximum de filiales étrangères nordiques est le secteur bancaire et plus précisément le sous- secteur de la banque commerciale. Car sur les treize (13) institutions qui opèrent sur ce marché, sept (07) sont détenues de manière exclusive ou proportionnelle par des groupes européens ou nord africains. De plus, une petite analyse de la

¹⁰Directeur Général de CETIA Sarl, Président de la Filière Génie-Mécanique d'ADESCAM.

¹¹ Déjà que pour que le partenariat renvoie a l'externalisation il faudrait s'accorder avec ces experts qui citent l'esprit de partenariat comme facteur de succès de l'outsourcing (SEBTI, 2007 ; DEMOS, 2010).

12 Secrétaire général de lafiliale camerounaise de la banque africaine de l'année des « African bank eraward 2010 » ¹³«Travaux pratiques»

géographie du capital de celles- ci révèle que, qu'elles soient d'origine camerounaises, ouestafricaines ou nordiques, ces banques sont au moins à 10% détenues par des particuliers ou personnes morales européennes (COBAC, 2008).

Le second critère que nous utilisons dans la délimitation de notre champ d'étude -et qui confirme l'orientation donné par le premier- repose sur deux remarques bibliométriques.

Nous avons en effet noté que plusieurs auteurs s'accordent sur le point de vue selon lequel ceteris

paribus, les grandes entreprises externalisent plus que les petites (CHANSON, 2003 ; Baromètre ERNST et YOUNG, 2005 ; BARTHELEMY, 2001). De même le Baromètre ERNST et YOUNG (2008) et FIMBEL (2002) notent que le secteur des banques et assurances sont les plus matures dans le recours à l'externalisation¹⁴.De fait, dans un raisonnement analogique, il serait astucieux de se tourner vers les grandes entreprises du secteur bancaire. D'autant plus que le sous- secteur de la banque commerciale présente une fois de plus l'avantage de ne recensé que des entreprises de taille importante.

Par ailleurs il s'agit fort probablement de l'un des secteurs les plus organisés et structurés du pays. L'INS range toutes les unités de ce secteur dans la catégorie des entreprises formalisées du pays (RGE, 2009) et le secteur est sous l'observation d'une commission.

C'est également le lieu de noter que, comme définition de la notion de grandes entreprises (GE) nous avons retenu celle de la Loi N°2010/001 du 13 Avril 2010 du MINPMESSA¹⁵. Ainsi, par grandes entreprises (GE), il faudra entendre les entreprises réalisant plus d'un (01) milliard de francs FCA (1.524.390,25 euro) de chiffre d'affaires hors taxes annuel et employant plus de cent (100) personnes.