Chapitre 4 : RECOMMANDATIONS ET SUGGESTIONS
Après avoir présenté les problèmes
de credit management de la société Air liquide CAMOA et leur
incidence sur les performances financières de cette dernière, il
convient à présent de proposer des actions et procédures
pouvant contribuer de façon significative à la résolution
des problèmes identifiés, ce qui constitue l'objectif majeur de
ce chapitre.
Pour cela, nous avons décidé d'organiser ce
chapitre en trois sections. Les deux premières sections
s'attèleront chacune à trouver la meilleure façon d'agir
sur chacune des variables à l'origine du problème
rencontré. La troisième aura pour but d'ouvrir un pan de
réflexion au problème que constitue le financement des
activités de l'entreprise par les banques.
La première, dénommée Gestion du
Days Sales Outstanding (DSO) aura pour objectif de proposer des
actions pouvant contribuer à la réduction du DSO à travers
la gestion optimale de ses différentes composantes.
La deuxième, Procédures et outils de
gestion du crédit client aura pour objectifs d'une part de
proposer des améliorations aux procédures de gestion du
crédit client alliant sécurité et flexibilité et
d'autre part de mettre en place des outils adaptés au contexte de
l'entreprise pouvant permettre une remontée rapide des informations pour
des prises de décision en matière de gestion du crédit
client.
La troisième, Relations Entreprise
Banques quant à elle s'attellera d'une part à prodiguer
des conseils à l'entreprise pour la gestion future de ces relations et
à définir des priorités pour la renégociation des
conditions de banque et d'autre part à explorer une nouvelle
possibilité de financement.
Section 1: Gestion du Days Sales Outstanding (DSO)
Tout au long de cette section, notre objectif est d'apporter
des solutions aux problèmes liés à la gestion du DSO
détectés lors du diagnostic effectué au chapitre 3. Nous
reviendrons donc sur chacune de ces composantes que sont le délai de
facturation, le délai d'expédition des factures et le
délai d'encaissement.
La logique d'évolution sera la suivante : dans un
premier temps, nous rappellerons le problème détecté,
ensuite nous proposerons des solutions, et enfin nous essayerons en
étant le plus pessimiste possible de mesurer l'impact des mesures
proposées pour pouvoir à la fin de la section chiffrer l'impact
de nos propositions sur le DSO et ainsi procéder à
l'appréciation de cette contribution.
I. Créances Clients.
Du chapitre 3, il ressort que les créances clients sont
la principale cause des problèmes de trésorerie
de l'entreprise représentant en effet en moyenne 50% de l'actif
circulant, nous devons donc accorder à ce paragraphe une attention
importante. Leur analyse en valeur relative à travers l'indicateur
choisi, le DSO a révélé la structure suivante :
Clients à terme : 86
jours = 45 jours (délais contractuels) + 13
jours
(dysfonctionnements internes) + 28 jours
(retards de paiement).
De cette même analyse, il est ressorti que le niveau du
DSO est expliqué par trois éléments centraux, à
savoir le délai de facturation, le délai d'expédition des
factures et le délai d'encaissement.
I.1. Délai de facturation et d'expédition
des factures.
L'analyse à ce niveau se fera au niveau de chaque
catégorie de clients, à savoir les clients comptant et les
clients à terme.
Au niveau des clients comptant, la
facturation et l'expédition de la facture se font actuellement au moment
de la livraison de la prestation, ce qui représente une situation
adaptée à cette catégorie qui pour la plupart effectue des
opérations ponctuelles avec l'entreprise. Tout devrait continuer dans le
même sens.
Au niveau des clients à terme, la
facture est émise dans les 72 heures qui suivent la prestation ;
l'accent étant mis sur la livraison de la commande. L'entreprise
perd en moyenne 2 jours par rapport à
la date d'encaissement sur cette catégorie de clients au niveau de la
facturation de la prestation. A cette perte, il faut ajouter 11
jours dus à l'expédition tardive des factures qui
n'obéit à aucune procédure.
La facturation se faisant dans un logiciel conçu pour
les besoins et ne nécessitant pas des manoeuvres spécifiques,
nous proposons à l'entreprise d'effectuer la facturation et
procéder à la remise de la facture lors de la livraison de la
prestation.
Les implications de notre proposition se trouvent à 2
niveaux.
D'abord, le temps qui s'écoule entre la livraison du
service et la réception de la facture par le client sera réduit
de 13 à 0 jours.
En plus, l'entreprise pourra réaliser des
économies sur les frais annexes d'expédition de
factures qui représentent en rythme semestriel environ 1.500.000 FCFA
selon la comptabilité.
I.2. Délai d'encaissement.
Le délai d'encaissement est la période
s'écoulant entre la perception de la facture et le paiement de la
prestation par le client. Comme nous l'avons dit au chapitre 3, il
résulte de deux éléments que nous étudierons ici,
à savoir le délai contractuel et les retards de paiement.
Comme dans le cas précédent nous raisonnerons par
catégorie.
Pour les clients comptant, ils règlent
toujours au moment de la livraison, aucun problème ne se pose donc
à leur niveau.
Pour les clients à terme, les
délais d'encaissement résultent d'une part des délais
contractuels et d'autre part des retards de paiement. Au niveau des
délais contractuels, ils ont été fixés à 30
jours fin de mois. Ces délais, notons le sont corrects compte tenu des
conditions normales du marché et de la puissance financière de
l'entreprise, quoiqu'une réduction la plus petite qui soit pourrait
avoir un impact positif sur la trésorerie puisque l'entreprise
réalise environ 69% de son volume d'affaires avec cette catégorie
de clients.
Une renégociation dans l'état actuel des choses
parait invraisemblable puisque certains clients à terme notamment les
administrations publiques et les hôpitaux vivent eux-mêmes des
problèmes de trésorerie du fait de leur cycle de production
particulier
et n'accueilleront donc pas avec joie un durcissement des
conditions de paiement. De plus, les autres acteurs du marché proposent
déjà pour la plupart des délais contractuels
d'égale durée.
Au niveau des retards de paiement, ils représentent en
moyenne 28 jours ouvrables, ce qui est très important. L'entreprise
considère qu'il y a retard de paiement 1 jour après la date
prévue d'encaissement.
Ce que nous proposons c'est de mettre un accent plus important
sur le recouvrement.
2 jours avant l'échéance,
l'entreprise doit relancer ses créanciers et continuer à le faire
jusqu'au paiement.
De l'entretien avec le crédit manager, il ressort que
plus la pression est mise sur les clients, plus vite sont effectués les
paiements, les gains pouvant aller jusqu'à 5 jours par rapport aux
déviations habituelles.
De plus, si nous faisons une analyse comparative avec le
fonctionnement de la plupart des autres acteurs du secteur, nous voyons qu'un
acompte moyen à hauteur de 30 à 50% du montant de la facture est
toujours exigé avant toute prestation.
Nous proposons ici à l'entreprise de désormais
exiger un acompte sur facture. Cet acompte ayant pour
objectifs d'accélérer les recettes tout en
fidélisant/attirant des clients doit être fixé à un
niveau inférieur à celui généralement
pratiqué par les concurrents. Nous proposons donc qu'il soit fixé
à 20% de la facture.
Son impact sur la trésorerie est très important
puisqu'il permettrait de faire passer le délai d'encaissement de :
45 jours actuellement sur le total des ventes à
45 jours sur 80% des ventes soit 36% des ventes totales.
L'effet de nos recommandations sur le DSO serait donc le suivant
:
Situation actuelle :
86 jours = 45 jours
(délais contractuels) + 13 jours (dysfonctionnements
internes) + 28 jours (retards de paiement).
Situation après prise en compte des
recommandations :
59 jours = 36 jours
(délais contractuels) + 0 jour (dysfonctionnements
internes) + 23 jours (retards de paiement).
Cette variation représentant 27 jours de
gain sur la date d'encaissement aurait par exemple permis de
réduire les créances de l'entreprise sur cette catégorie
pour le dernier semestre 2008 de la façon suivante :
Ventes : 1.760.000.000 FCFA, Créances constatées :
1203 millions soit 117 jours de DSO à
1.203.000.000 * 90/117 = 925.384.615 de créances. (90
jours de DSO).
L'ensemble de mesures proposées en matière de
gestion des créances aurait donc permis une amélioration
d'environ 277.615.385 de la trésorerie sur le dernier semestre 2008, ce
qui représente un montant très important vue la trésorerie
déficitaire de la société.
Afin d'apprécier la contribution de nos recommandations
sur la trésorerie, nous nous appuierons sur le tableau suivant qui
présente pour la période d'observation 2006-2008, les
éléments constatés, mais aussi ce qu'on aurait obtenu si
nos recommandations avaient déjà été mises en
place.
Tableau 12 : Mesure de l'impact des propositions
sur les créances Clients.
|
Ventes
|
DSO Réel
|
DSO après
|
Créances réel
|
Créances après
|
Ecart
|
|
S1
|
2035
|
69
|
42
|
780
|
475
|
-305
|
|
S2
|
2492
|
65
|
38
|
900
|
526
|
-374
|
|
S3
|
1935
|
85
|
58
|
914
|
624
|
-290
|
|
S4
|
2155
|
74
|
47
|
886
|
563
|
-323
|
|
S5
|
1418
|
105
|
78
|
827
|
614
|
-213
|
|
S6
|
1850
|
117
|
90
|
1203
|
925
|
-278
|
Schéma 12 : Créances clients avec et
sans nos propositions (en millions).
1400
1200
1000
400
800
600
200
0
1 2
3 4 5 6
Créances sans
Créances avec
Source : Nous-mêmes.
De ces tableau
et schéma, il ressort que l'impact moyen de nos
recommandations sur les créances est une diminution de
297
millions par semestre, ce qui représente
au vu du volume global une amélioration
significative.
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