L'impact de la règlementation prudentielle internationales sur les stratégies bancaires: cas des banques tunisiennes.

Les compétences distinctives et les activités clés de la banque :

Avant de procéder à l'étude de cette relation, on va essayer de donner une clarification du concept de base des modèles stratégiques à savoir les compétences distinctives.

Les compétences distinctives :

C'est à l'initiative de Prahalad et Hamel (1990) et sous leur influence que c'est émerger l'approche stratégique basée sur les analyses internes de l'organisation et de ses ressources. Ce sont eux qui sont à l'origine du concept de compétence centrale ou « core competence », facteur principal de compétitivité.

Ainsi Prahalad et Hamel définissent les ressources stratégiques qualifiées de « core competencies » comme celles qui :

(1) procurent l'accès à un grand nombre de marchés,

(2) apportent une bénéfice significatif au consommateur final du produit, et

(3) doivent être difficile à imiter. ^146(*)

Ce concept a surtout été décliné dans un cadre industriel et illustré par les exemples de réussite des entreprises japonaises. Mais son application à la banque peut contribuer à expliciter les caractéristiques du système d'offre.

Les compétences sont considérées comme des actifs de la banque. Ces actifs sont stratégiques pour l'établissement car ils peuvent procurer un avantage en terme de coût ou de différenciation. Ils doivent donc être évalués par rapport à ceux des concurrents car seul leur caractère unique ou leur supériorité peut être source de valeur.

Les banques doivent effectuer une distinction entre :

Les compétences de bases : qui sont nécessaires pour exercer normalement un métier bancaire, la nature basique ne signifiant pas de faible importance mais l'absence de pouvoir de différenciation.

Les compétences distinctives : ce sont les compétences que la banque a su développer ou acquérir de façon à détenir un avantage concurrentiel soutenable. Pour évaluer ce caractère, il faut déterminer dans quelle mesure elles son à l'origine de la position concurrentielle et si elle sont facilement imitables, substituables et échangeables.

Dans ce contexte, il est possible de parler de compétences clés si celles-ci soutiennent plusieurs métiers. Si en plus elles sont distinctives et difficilement imitables, elles peuvent constituer une véritable barrière à l'entrée pour les concurrents directs ou indirects.

Ainsi comment les compétences distinctives et les activités clés de la banque contribuent à la création de la valeur et à la formulation d'un avantage concurrentiel ?

Reproduire la distinction entre les compétences qui engendrent la différenciation et celles capables de créer un avantage concurrentiel dans plusieurs banques et effectuer des comparaisons entre les profils obtenus permettent d'identifier les principaux domaines dans lesquels elles peuvent développer un avantage durable. Ces domaines de prédilection s'inscrivent dans le processus de production du service auquel participent d'autres facteurs comme la technologie ou les ressources humaines, mais sur lesquels l'avantage concurrentiel n'est jamais aussi durable d'où leur importance.

* ¹⁴⁶ Philippe Lorino & Jean-Claude Tarondeau : « DE LA STRATÉGIE AUX PROCESSUS STRATÉGIQUES ».