PARTIE 2 : ETUDE DU PROCESSUS TYPE DE
TRANSMISSION/REPRISE D'UNE PETITE ENTREPRISE.
Chapitre 1 : Méthodologie de la recherche.
Selon Mucchielli (1996), une méthodologie de recherche
qualitative se définit comme "une stratégie de recherche
utilisant diverses techniques de recueil et d'analyse qualitative dans le but
d'expliquer, en compréhension, un phénomène humain ou
social". La recherche qualitative est donc appropriée afin de
répondre à cette problématique liée à
l'attitude des principaux acteurs du processus et des réactions des
stakeholders.
Cette étude va donc être basée sur les
récits de cédants et repreneurs travaillant dans des petites
entreprises de divers secteurs d'activité, mais aussi sur des
témoignages d'experts qui jouent un rôle d'intermédiaire
dans ce type de transaction. L'objectif réside dans le fait
d'interpréter certains comportements et tirer les leçons des
différentes démarches suivies.
De même, il apparaît opportun de rencontrer les
personnes liées de près ou de loin à un changement de
dirigeant, et d'approfondir leur ressenti et perception de cette
expérience. Un des enjeux de la recherche est donc d'accéder aux
salariés dont l'entreprise a été reprise. Il s'agit dans
l'idéal de multiplier la collecte d'informations d'un même
événement en tenant compte des différents points de vue,
et de les confronter. Il s'agit dans ce cas de la méthode de
triangulation fondée sur le croisement des discours (Wacheux).
L'auteur a utilisé l'entretien individuel, qui est un
type d'étude qualitative très largement utilisé en
marketing. Il met deux personnes en présence : l'enquêteur et le
répondant (cédant, repreneur...). Les entretiens sont
semi-directifs, ce qui permet de les structurer et de regrouper les
différents thèmes abordés lors de l'étude.
Plusieurs critères de sélection des entreprises ont
été définis afin de limiter le champ d'étude : -
L'entreprise est une petite entreprise, donc disposant de 10 à 49
salariés.
- L'entreprise a été acquise par rachat par une ou
des personne(s) physique(s),
externe(s) à l'entreprise avant la transaction. Le
repreneur n'a à l'origine aucun lien
avec les membres des équipes qu'il va être
amené à diriger.
- L'entreprise est indépendante, le propriétaire
étant le seul dirigeant.
- La transaction date de plus d'un an, afin d'être
sûr que les acteurs disposent d'assez de recul par rapport aux
évènements liés à cette opération.
Cette recherche qualitative va donc permettre, dans un premier
temps, de décrire le déroulement du processus de
transmission/reprise et, plus particulièrement, celui de la phase de
prise de relais entre le cédant et le repreneur.
Après avoir pris du recul sur ces multiples
témoignages, nous serons à même d'établir un bilan
des risques pour chacun des acteurs par rapport aux constatations
présentées en début de mémoire, ainsi que de
présenter certaines recommandations, générales ou bien
liées à des situations plus spécifiques.
Plusieurs membres d'organismes d'accompagnement ont
facilité l'accès au terrain à l'auteur, en jouant le
rôle d'informateurs relais: il s'agit du CRA, de Nord-Entreprendre, de
Nordcréation et de la CCI Grand-Lille. La consultation de la liste
d'Anciens étudiants de l'Iéseg a aussi permis l'obtention de
contacts. L'auteur a donc eu l'opportunité de rencontrer, au cours de
cette étude de cas multiples, 9 dirigeants de petite entreprise, 5
salariés, et un coach de dirigeants (ainsi que manager de transition).
Les entretiens se sont déroulés selon une ligne directrice
représentée par les questions énoncées dans les
guides présents en annexe.
A noter que l'accès à l'information au sujet
d'un thème aussi sensible que la façon dont a été
vécue la reprise à partir de différents points de vue peut
s'avérer délicat, en particulier si cela remet à jour
certains conflits ou désaccords. Une forte implication et motivation de
la part des intervenants à présenter leur expérience a
été constatée, ceux-ci se félicitant qu'un
étudiant aborde ces problématiques proches du terrain.
Certaines limites à ce type de recherche peuvent
être mises en évidence. La subjectivité des critères
de recherche et de la personnalité de chacun engendre des constats
multiples, qui peuvent mener à des préconisations
contradictoires. Les résultats peuvent être
considérés comme biaisés si on tient compte du fait que
les dirigeants rencontrés avaient plutôt réussi leur
opération, et que les salariés interrogés l'avaient
plutôt bien perçue et bien vécue.
Le profil des entreprises est aussi une limite certaine, pour
des raisons géographiques et culturelles (entreprises situées
autour de l'agglomération lilloise), mais aussi de taille
d'effectifs.
La taille réduite du panel d'entreprises
visitées engendre un manque de précision des résultats de
la recherche, peut-être même un déficit
d'objectivité. Les conclusions générales devront
être prises avec le recul nécessaire, dû à la
complexité des sciences sociales.
Les comptes-rendus d'entretien, documents confidentiels non
présents dans ce mémoire, ont permis de détailler les
risques au niveau humain pris par chacune des parties au cours des
différentes étapes. Les premiers conseils apportés dans le
chapitre suivant seront basés sur les préconisations des
intervenants ayant directement fait face à des problématiques
d'ordre humain, mais aussi sur les propos d'auteurs tirés de documents
consultés et listés dans la bibliographie.
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