Chaque intervenant prépare cette phase en soulignant
dans un premier temps les principaux points d'accord sur lesquels ils peuvent
s'appuyer. "Une reprise, c'est d'abord deux personnes qui se sont plu et qui
ont su garder de bonnes relations pendant la négociation" (Meier &
Schier, 2008). Les antagonismes inutiles (Lemonnier, 2007) seront aussi
étudiés, souvent à l'origine de tensions
supplémentaires. Ils sont liés à des valeurs, des opinions
personnelles, des mots particuliers prononcés...
L'enjeu de la négociation doit être
considéré "comme tout ce qui va avoir une incidence
sur
l'ensemble des intérêts, préoccupations, besoins,
attentes et risques ressentis par les
négociateurs" (Dupont, 1994). Il évolue suivant
le temps et les circonstances. C'est grâce à cette
flexibilité que peut être obtenue la convergence. Mais même
en cas de relation privilégiée, l'attitude observée doit
être positive, sans aborder les possibles désaccords de
manière frontale. Les compromis seront trouvés plus facilement
dans le cas d'une alchimie entre les interlocuteurs, principalement par
l'intermédiaire de jeux. La créativité et la
capacité à saisir des opportunités mènent chacun
à une satisfaction personnelle, même si la partie n'est pas tout
à fait gagnée. Chacun doit reconnaître les coups
réussis et le talent de la partie adverse, et se montrer à la
hauteur. Mais "attention à l'humour non partagé, qui peut
être ressenti comme du mépris" (Lemonnier, 2007).
En cas de désaccord, il s'agit de suivre le mode de
raisonnement de son vis-à-vis, en y ajoutant sa touche personnelle. Les
arguments peuvent être puisés dans son mode de pensée, ce
qui s'avère très convaincant. Dans le cas où un sujet
bloque, chacun prendra du recul sur la situation et en discutera avec ses
conseils. Ce thème sera à nouveau abordé lorsque la
confiance sera revenue grâce à des accords trouvés sur
d'autres domaines.
Un principe simple doit en tout cas rester à l'esprit
de chaque interlocuteur afin de limiter les risques de rupture: ne pas exiger
de l'autre partie ce que l'on ne pourrait s'imposer à soimême. De
plus, une fréquence de contacts trop régulière entre les
deux principaux protagonistes peut aussi devenir un risque, car le moindre
malentendu ou désaccord au cours de la négociation peut engendrer
une cassure dans la relation cédant/repreneur, et donc, dans le
processus de reprise. Les experts sont présents pour aborder la
majorité des points, dont ceux qui fâchent. Cependant, la question
du prix doit être débattue directement entre le cédant et
le repreneur.
Concernant la négociation du prix de cession, le
modèle Valentin® conçu par Lecointre (2008)
peut se révéler un élément facilitateur pour
parvenir à un accord. Si cette méthode développée
estime précisément le prix réel de vente d'une entreprise,
c'est parce qu'elle prend en compte des facteurs qualitatifs. Elle prend en
compte et pondère la valeur commerciale de l'entreprise, la
capacité d'autofinancement et les fonds propres de l'entreprise. La
valeur commerciale comprend la disposition éventuelle d'un avantage
produit (savoir-faire, complexité produit...), le niveau de
maîtrise de sa clientèle (fidélité, concentration
sur le marché...) et la disposition d'atouts humains et
économiques qui la prédisposent à une croissance
(organisation "démocratique", possibilité de
développement...).
Les acteurs doivent trouver un prix acceptable pour les deux
parties : il s'agit de la "juste valeur". Il y a différentes solutions,
avec des impacts positives ou négatives à court, moyen et
long-terme. La pérennité de l'entreprise doit rester leur
objectif premier. Elles sont souvent d'accord sur le fond : réaliser
l'opération.
Alors que l'objet et le prix de l'achat est
déterminé, elles rencontrent cependant encore des
difficultés au niveau des clauses suspensives et des garanties d'actif
et de passif, ce qui tend généralement les relations, avant de
signer le protocole d'accord.
Des garanties d'actif et de passif sont en effet
demandées au cédant, dans le but de protéger le repreneur
contre une éventuelle perte de valeur causée par une action
précédent la vente. La durée, la nature et le montant de
ces garanties sont négociés. Même dans le cas où la
relation de confiance est totale, cette étape est très fortement
conseillée par les experts. C'est la raison pour laquelle des tensions
peuvent apparaître en cette fin de négociation. Le repreneur devra
se montrer assertif, en défendant ses droits sans empiéter sur
ceux des autres. "L'assertivité correspond à une attitude de
fermeté par rapport aux événements et à ce que l'on
considère comme acceptable ou non, de façon à
développer des relations plus harmonieuses" (Edmond & Picard). En
fonction des derniers débats d'idées, informations
échangées et compromis trouvés, les
caractéristiques de la période d'accompagnement pourront
être fixées.
Le protocole d'accord concrétise les points d'accord
de la négociation. L'acte de vente reste tout de même
dépendant de la levée de conditions suspensives. Nous pouvons
citer comme principales conditions l'obtention des financements
nécessaires et d'agréments administratifs de la part du
repreneur. La rédaction de l'acte de vente interviendra à la
levée de ces conditions.
