de dynamique
du changement
en entreprise
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Dans la société du XIXème siècle,
les progrès technologiques s'accélèrent et modifient les
comportements humains. Ces innovations demandent à l'homme de s'adapter
aux changements de manière rapide. Il existe, au sein des entreprises,
différents domaines de changement (organisationnel, technologique,
humain), engendrant de nombreuses dynamiques de changement.
De manière général, la notion de
changement renvoit à la définition commune suivante «
état de ce qui évolue, se modifie, ne reste pas identique »
Le petit ROBERT.
Une autre définition est donnée en application
au changement dans une entreprise, « le changement est un
phénomène interactif entre des acteurs, un système et un
environnement. Ce phénomène est déclenché par un
stimulus provoquant un écart, un décalage, une rupture ou un
déséquilibre ».S.raynal. En d'autres termes, une action de
changement est une situation répondant à un besoin qui engendre
des modifications.
Dans le domaine du service à la personne, le concept
de dynamique du changement est de plus en plus utilisé, pour
répondre aux attentes des populations séniors. Depuis quelques
années, il est observé une augmentation de l'âge des
entrées en établissement médicosociaux et une augmentation
des demandes d'hospitalisation à domicile. En 2019, on comptait 128
milliers de séjours HAD icontre 154 milliers en 2020 hors cas
COVID .Cette conjoncture prend source, dans les progrès de la science
pour la santé, permettant de vivre plus longtemps dans de meilleures
conditions physiologiques.
Il y a une augmentation de la population seniors autonome.
Les besoins évoluent, on passe d'un besoin de prise en charge
médicale lourde en institution à des besoins de services annexes
à la santé (ménage, restauration, activité,
sécurité à domicile, services divers). Les
résidences services seniors, gérées par des structures
privées commerciales, essayent de répondre à ces nouveaux
besoins de services démocratisés depuis les années 2000.
La législation réglemente cette activité de service
à la personne depuis la loi du 28 décembre 2015, relative
à l'adaptation de la société au vieillissement aussi
appelée la loi AVS.
Cette loi a deux objectifs principaux dans le domaine du service
à la personne :
Le premier objectif est la distinction des services non
individualisables (loyer et charges) des services individualisables (les
services souscrit). Cela permet de réglementer l'activité et de
différencier la part service à la personne qui donne entres
autres un avantage en crédit d'impôts aux seniors.
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Le deuxième objectif est la création d'un
conseil des résidents permettant aux résidents de participer aux
décisions prises sur la gestion des services fourni.
Les différents changements dans la législation
et la société obligent les résidences services seniors
(RSS) à s'ancrer dans une dynamique de changement pour
rester compétitive sur le marché et répondre aux attentes
des résidents. Cela demande aux entreprises du secteur un ancrage dans
une démarche d'amélioration des compétences
des collaborateurs qui sont les principaux acteurs du service à
la personne.
III.A Les concepts clés du changement
« Pour s'améliorer il faut changer. Donc pour
être parfait il faut changer souvent » Winston Churchill.
La littérature offre de nombreux concepts liés
aux changements, qui permettent de comprendre les évolutions entrepris
au sein des entreprises. Dans cette partie, nous mettrons l'accent sur deux
modèles différents et complémentaires. Le modèle de
changement par la persuasion de LEWIN, traitant de la résistance au
changement, et la courbe de l'engagement de Kübler-Ross, traitant de
l'acceptation du changement.
Le modèle de changement par la persuasion «
le bloc de glace »
Le modèle de Lewin (1951) dans la conduite du
changement est construit dans l'objectif de lever les résistances
potentielles aux changements. Le moyen pour y arriver est l'accompagnement des
collaborateurs en trois phases d'instincts.
La première phase nommée « le dégel
» cherche à répondre aux besoins d'explication du groupe.
Elle sert à démontrer l'utilité du changement et trouver
les arguments adéquates pour faire adhérer les parties prenantes
aux changements. La gouvernance joue un rôle de démonstrateur et
de communication important dans cette phase d'explication des changements. Le
fait d'adhérer à un changement commence pour LEWIN par
l'explication du changement et la démonstration de son utilité
pour le groupe.
La deuxième phase, nommée « le mouvement
» inclut le groupe comme acteur du changement. Un changement est
réussi s'il est mis en action par les salariés. Il y a un besoin
d'être acteur du changement pour le réaliser. Cette mise en
mouvement permet à chacun d'apprendre son rôle, ses nouvelles
habitudes de travail ou les nouveaux comportements à adopter. La
gouvernance à un
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rôle d'assistance lors de cette phase, pour accompagner
au mieux les salariés dans leurs nouvelles prises de fonction, leur
nouveau lieu d'exercice ou l'utilisation de nouveaux logiciels
métier.
La troisième et dernière phase nommée
« le regel » permet de consolider le changement pour en faire une
nouvelle norme. Il faut évaluer les bénéfices des
changements et ajuster les modifications. Le rôle de la gouvernance est
ici d'assouvir le besoin de reconnaissance des salariés en
renforçant les engagements pris.
Le modèle de changement par la persuasion est positif
au sein d'un groupe, les acteurs de l'organisation deviennent la force motrice
du changement.
Illustration 4: Le modèle de persuasion de
LEWIN
La courbe d'engagement de Kübler-ROSS
Elisabeth Kübler-Ross publie en 1959, ses travaux sur
l'acceptation du changement par les individus. Elle fait un comparatif avec les
étapes réalisées par les individus lors du deuil. Il
existe quatre phases d'assimilation du changement : le choc, la remise en
question, la remobilisation et l'engagement.
La première est l'étape du choc, engendrant des
réactions diverses chez les individus. Il existe trois réactions
majoritaires matérialisées sous la forme du déni, de la
colère et de la peur. Cette première étape doit laisser
libre les individus de s'exprimer sur ce qu'ils ressentent par rapport au
changement futur.
La deuxième étape, est celle de la remise en
question. Cette phase permet à l'individu de conscientiser le changement
à venir et les actions mises en place pour réussir ce changement.
Durant cette phase, les individus ont une tendance au relâchement. Ils ne
cherchent pas à s'impliquer dans le changement mais ils vont regarder le
changement se faire. On associe souvent cette phase à un état
dépressif de l'individu.
La troisième étape de ce « deuil »
est la remobilisation. Le changement est accepté dans cette phase et
l'individu commence à s'intéresser de manière positive au
changement pour en devenir acteur.
La quatrième et dernière étape de la
courbe de l'engagement est comme son nom l'indique, l'engagement. Le changement
est accepté et intégré par l'individu comme une nouvelle
norme ou habitude.
La manière dont Kübler-Ross démontre les
étapes pour s'engager dans le changement, ne fait pas apparaitre de
temporalité des étapes. Chaque individu étant
différent, tout comme chaque changement. Il est impossible de
prévoir la durée d'une étape en amont. Il est avant tout
indispensable de construire un argumentaire au changement qui fasse sens pour
les individus. Cela rejoint le concept de motivation des individus
développé par certains psychologues.
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Illustration 5: La courbe d'engagement de
Kübler-Ross
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III.B La motivation des individus
Le terme motivation prend racine dans le mot latin «
movere » signifiant être en mouvement. La motivation fait
référence à la source poussant une personne à agir,
selon ses raisons, ses intérêts, ses besoins. La motivation d'un
individu peut être positive, négative ou neutre. Dans cette
partie, nous détaillerons deux concepts différents des causes de
motivation.
La théorie des relations humaines
En 1932, le philosophe et chercheur en management, Elton
MAYO, publie ses recherches sur la théorie des relations humaines. Il
part d'une entreprise utilisant une organisation scientifique du travail pour
comprendre les relations entre les ouvriers et la productivité en
entreprise. Il fait le constat suivant : les employés ne sont pas
motivés par la rémunération ou les facteurs environnant
mais par des facteurs relationnels. En d'autres termes, les salariés ont
besoin d'autonomie dans l'exécution des tâches pour se sentir
impliqués dans l'entreprise. La notion de leadership se met en place,
avec la capacité des dirigeants à communiquer le sens de la
mission aux ouvriers.
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La pyramide des besoins
En 1970, le psychologue Abraham MASLOW publie dans son livre
« Motivation and personality », sa théorie de la motivation
applicable à tous les domaines. Il explique la théorie suivante
:
Si les besoins fondamentaux sont assouvis à un niveau
satisfaisant pour l'homme, alors il est motivé pour combler d'autres
besoins. Cette théorie est représentée par la pyramide de
MASLOW. Cette pyramide est divisée en quatre strate de besoins à
satisfaire.
La première strate qui compose la base de la pyramide
représente les besoins physiologiques de l'homme, indispensable à
sa survie. On prend par exemple l'alimentation et le sommeil.
La deuxième strate est représentée par
les besoins de sécurité de l'homme. Ce besoin de
sécurité va motiver l'individu à exercer une
activité donnant lieu à une rémunération pour
satisfaire les besoins matériels tel que le logement.
La troisième strate est plus complexe. Elle est
apparente chez l'homme quand les deux premières strates sont
satisfaites. C'est le besoin d'appartenance, que l'on retrouve dans le
modèle de Lewin. L'appartenance à un groupe et le besoin de lien
social est très présent.
La quatrième strate est celle du besoin d'estime.
L'homme a besoin de se sentir estimé dans les tâches accomplies
pour garder une motivation intacte dans la réalisation de ses
projets.
La cinquième est dernière strate est
difficilement atteinte par l'homme, c'est le besoin d'auto-actualisation. Il
est retrouvé dans des postes en entreprise ou dans une vie
créative avec une acceptation des faits.
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Illustration 6 : Pyramide de MASLOW
Les recherches de E. MAYO et A. MASLOW donnent une vision
différente de l'organisation du travail, dans laquelle le personnel
n'est plus un exécutant mais une ressource. Les collaborateurs ont des
besoins sociaux important pour s'épanouir au travail, si les besoins des
collaborateurs et leur motivation ne sont pas considéré des
situations de résistance peuvent se mettre en place.
III.C La résistance au changement
« Si vous pensez que c'est possible ou si vous pensez
que ce n'est pas possible, dans les 2 cas vous avez raison » Henry
Ford.
Nous venons de détailler les sources de motivation des
individus indispensables à la bonne conduite du changement. Or, 70% des
changements impulsés dans des entreprises au niveau organisationnel
n'aboutissent pas (Capgemini Consulting 2009). La littérature propose
que l'avortement des changements en entreprise soit en lien avec la
résistance des individus au changement.
La résistance au changement se définit de
manière générale comme « l'expression implicite ou
explicite de réactions négatives ou défensives face au
changement, ou de forces restrictives qui s'opposent à la
réorganisation des façons de faire et à l'acquisition de
nouvelles compétences 1».
1 Autissier D, Vandangeon-Derumez I, Vas A. Chapitre 19.
Céline Bareil et André Savoie. In: Conduite du changement :
concepts clés. Paris: Dunod; 2018. p. 187?95. (Stratégie
d'entreprise; vol. 3e éd.).
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Il existe trois types de réaction à une
situation de changement, en entreprise. Le premier type, concerne 10% des
individues du projet. Ce sont les proactifs, ils sont favorables au changement
et vont permettre de fédérer l'équipe. Le deuxième
type, concerne 80% des individus. Ce sont les passifs. Ils n'ont pas d'avis sur
la situation à venir. Les passifs sont dans l'attente de
résultats pour se sentir sécurisées et intégrer le
changement. Le troisième type concerne les individus résistant au
changement, les opposants qui concernent 10% des individus. Ils sont
opposés au changement pour diverses raisons que nous allons
détailler.
Les causes de résistance au changement
· Les causes individuelles
Les travaux de Céline Bareil publiés en 2002,
définissent 4 points clés de la résistance d'un individu
au changement.
En premier l'individu peut créer une résistance
au changement si son intérêt personnel est
menacé plutôt que celui du groupe, cela est inhérent
à l'homme et la société. En deuxième, le stress est
un facteur engendrant un manque de confiance en soi pour les
hommes, qui causera une résistance dans l'amélioration des
compétences ou l'apprentissage de nouvelles compétences. En
troisième, la peur de l'inconnu causée par une
perte de repère, peut être source de résistance au
changement, l'individu va actionner un mécanisme de défense
contre la peur : la résistance. En quatrième et dernière
cause individuelle de résistance au changement, La perte de
contrôle du système actuel vers un nouveau
système. L'individu a besoin de garder un certain contrôle pour
garde une impression de contrôle sur les changements à venir.
Les causes individuelles de résistances au changement
sont nombreuses dans la société. On essaye de déterminer
un changement collectif pour que l'individu s'ancre dans le changement. Il est
donc nécessaire de déterminer les causes collectives potentielles
de résistance au changement.
· Les causes collectives
Elles ont été définies dans le
modèle de changement par la persuasion de Lewin (1951). Chaque
système fonctionne suivant un ensemble de normes, de valeurs, de rites
communs. Un système, ou groupe d'individus, trouve que le changement est
un risque de déstabilisation du système établie. Cela
crée alors une résistance au changement de la part du groupe.
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La dimension de collectif est non négligeable dans la
mise en place d'un changement. Cette dimension collective de résistance
au changement sera approfondie au sein de la résidence Terra Souleou.
La littérature nous montre d'autres causes de la
résistance au changement plus abstrait.
· Les causes propres au changement
Alain Rondeau (2002) présente les facteurs de
résistance en lien avec la mise en place d'un changement. Le changement
se doit d'être en lien avec les problématiques actuelles de
l'entreprise pour être compris et mis en place à la fois par la
gouvernance et par les collaborateurs. Un collaborateur, ne s'intègre
pas à un projet s'il ne fait pas sens pour lui. Le manque d'information
peut devenir une source de résistance au changement.
Pour éviter, la création de résistance au
changement, il est primordial de définir un projet de changement tel une
feuille de route.
Les étapes clés du changement, se
modélisent comme les étapes d'un projet. Il nous faut
créer une feuille de retour suivant la méthode PDCA
utilisée lors de la mise en place d'une amélioration continue. Il
y a quatre phases de mise en place du changement.
La première phase est appelée «
définition du changement ». Cette phase permet de définir
les raisons amenant à un changement. Il faut pouvoir expliciter la
situation présente et la situation idéale voulue. Dans cette
étape, il faut définir l'intensité du changement
souhaité. Nous modifions des moyens, techniques, structures ou une
stratégie globale voir les valeurs de l'entreprise. La définition
de l'intensité va permettre de cibler l'objet du changement.
C'est-à-dire des outils de travail, des méthodes de travail, une
organisation du travail ou des objectifs d'entreprise. Une fois
l'intensité et l'objet du changement définit, il est important de
définir dans quelle dimension ce changement aura lieu (organisationnel,
hiérarchique, transversal). Il faut garder en objectif premier la
recherche de définition du changement dans cette première
étape. Il faut alors une justification précise de ce changement
auprès des équipes de terrains.
Cette première étape, va servir à situer
l'action dans le temps et à afficher les valeurs du changement en
montrant que la direction est porteuse de ce changement. Cette étape est
clé dans l'évitement de la résistance au changement car
elle permet de rassurer les acteurs.
La deuxième étape est celle de « la mise en
application ». Il faut donner à apprendre au collaborateur en
l'associant au processus de changement. On place le collaborateur dans une
position d'appropriation du changement. Pour cela il faut mettre à
disposition durant cette phase tous les outils indispensables à la
réussite du changement. Dans cette phase, il faut également
former les acteurs sur leurs savoirs, savoir-faire et savoir être actuels
et futurs. Souvent cette phase du changement est en lien avec les plans de
formation des entreprises. La formation permet de véhiculer efficacement
les valeurs fondamentales d'une nouvelle culture organisationnelle. Cette mise
en place doit ensuite faire l'objet de retours d'expériences des
collaborateurs pour ajuster le changement aux contraintes des postes.
La Troisième étape est celle de «
l'évaluation de l'impact du changement ». Dans cette étape,
on prend en considération les points de vue des acteurs du changement.
Identifier les forces en faveur du changement et celles s'y opposant. Il faut
négocier avec les individus pour trouver un équilibre entre le
changement attendu et le changement réalisé. Dans cette
étape, il faut identifier les leaders, les décideurs et les
relais d'opinion du groupe. Cela crée une stratégie des
alliés pour que le groupe adhère au changement par
l'intermédiaire d'un individu.
La quatrième est dernière étape du projet
de changement est « l'amélioration ». En effet une fois le
projet défini et impliquant les collaborateurs, cette étape
permet de mettre en place des actions correctives. Pour illustrer, la mise en
place d'une nouvelle procédure ne réussit jamais à la
première version, car des éléments complémentaires
sont apportés par les collaborateurs de terrain lors des mises en
pratique pour l'améliorer.
Nous avons vu la mise en place du projet du changement et
surtout l'impact de l'implication de la gouvernance. Elle se doit d'être
leader dans la dynamique du changement, mais le leadership est une
compétence pouvant se révéler en chaque collaborateur et
cette compétence permet de grand changement quand elle est mise en place
par un individu plutôt qu'une direction.
Les travaux de KOTTER (1996) ont mis en avant l'importance du
management dans la conduite du changement et celle des leaders. La conduite du
changement permet de former les managers à devenir les relais des
explications et du déploiement du changement sur le terrain. Le leader
est souvent associé au manager, or les deux ont des missions
différentes et complémentaire lors d'une mise en place du
changement.
Manager c'est, se former à la conduite du changement de
manière individuel et déployer un changement collectif dans son
équipe.
Être leader c'est définir une stratégie du
changement et construire le programme du projet. Le leader doit incarner le
changement pour y faire adhérer.
Le leader lors de la création d'une dynamique de
changement, fait des hypothèses tout au long du projet, sur les porteurs
potentiels du changement, les attentiste et les freins au changement. Il existe
deux types de leaders, les leaders porteurs qui accélèrent le
changement et les leadeurs freins qui peuvent bloquer un changement. La
stratégie lors d'une dynamique de changement et de s'appuyer sur un
leader porteur qui pourra rallier les attentistes au projet en les rassurants
sur les avantages et les bénéfices du changement.
Le modèle V.I.E de Victor Vroom explique qu'il faut
promouvoir, lors d'un changement, l'utilité, les valeurs et l'envie de
la même manière. Si les trois facteurs sont réunis alors le
leader va pouvoir motiver les collaborateurs en agissant sur les trois
facteurs. Ce modèle est souvent utilisé pour la motivation
individuelle.
La résidence services séniors Terra Souleou est
éloignée du modèle V.I.E avec un leadership non
déployé auprès des services mais gardé par la
gouvernance de la résidence. Ce management vertical, ne permet pas de
mettre en place des projets concret qui aboutissent. Les collaborateurs ne
pouvant pas se sentir impliqué dans la mise en place des projets. Cela
nous amène à définir l'organisation managérial
actuel de la résidence TERRA SOULEOU.
