INTRODUCTION GENERALE
Contexte :
De nouvelles activités émergent et jouent un
rôle de plus en plus important à côté des
activités industrielles classiques : ce sont par exemple, les industries
innovantes basées sur la science (high tech start-up) ou les
activités de divertissement (entertainment business). Nous
allons nous intéresser ici au sport spectacle qui relève de la
deuxième catégorie et qui est susceptible de nous apporter
beaucoup dans la compréhension des démarches et outils du
contrôle de gestion dans un contexte où la finalité est
complexe (recherche conjointe du résultat sportif et du résultat
financier), la prestation de service est coproduite avec un concurrent (le
match entre deux équipes comme spectacle), la gouvernance est difficile
(faible maîtrise des actifs immatériels principaux que constituent
les joueurs) et le risque est inhérent à l'activité
(l'incertitude du résultat sportif en fait son attrait pour le
spectateur).
La vision classique du contrôle de gestion admise depuis
Anthony (1965) le réduit trop souvent aux techniques universelles
fondées sur la modélisation financière telles que la
comptabilité de gestion et le système budgétaire et
à la séparation des rôles de contrôle entre les
contrôleurs de gestion et les managers opérationnels. Même
si plus tard Anthony et Govindarajan (1995) ajoutent au champ du contrôle
le contrôle stratégique, cette démarche est
régulièrement remise en cause. Une approche rénovée
et élargie, centrée sur les processus opérationnels et
considérant que le contrôle de gestion doit prendre en compte
l'ensemble des dispositifs qui assurent la déclinaison efficace et
efficiente du business model jusqu'au niveau opérationnel, est
développée maintenant par plusieurs auteurs (Giard et Lagroue
2001 ; Malmi et Brown 2008 ; Ferreira et Otley 2009 ; Meyssonnier 2013). En
insistant sur les processus opérationnels de terrain, une large place
est faite alors à l'approche par le métier et l'analyse est
contingente et non plus universelle.
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MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES CLUBS
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Le football professionnel au Cameroun a du mal à
décoller depuis dix ans ; les clubs ont beaucoup de mal à mettre
en place une organisation professionnelle interne. Les raisons qui l'expliquent
sont que, le football professionnel a été introduit de
façon brutale sous l'impulsion de la FIFA. Nous constatons que la
plupart des clubs de football de Ligue 1 au Cameroun en l'occurrence ceux de la
ville de Douala n'ont pas un réel contrôleur de gestion. C'est
dans le cadre d'une telle démarche fondée sur une vision à
la fois plus large du contrôle de gestion mais aussi plus
contextualisée, que nous avons fait le choix d'étudier
« le rôle du contrôleur de gestion dans les clubs
de football professionnel dans la région du littoral
».
Ce secteur est probablement le moins étudié du
sport spectacle au Cameroun. Il s'agit pour nous d'approfondir la
compréhension empirique des dispositifs de contrôle de gestion mis
en oeuvre dans les clubs camerounais de football professionnel par ceux qui
jouent le rôle de contrôleur de gestion. Pour cela, nous
définirons d'abord la nature, le contexte et les
spécificités de la gestion des clubs (partie 1). Nous exposerons
ensuite la méthodologie et les terrains de notre recherche (partie 2).
Nous présenterons les résultats de l'étude (partie 3).
Nous pourrons enfin discuter ces résultats (partie 4).
Problématique et question de recherche
:
La fonction contrôle de gestion est invisible mais
assurée généralement par le comptable et par le
propriétaire dirigeant lui-même (Abi Azar, 2011) ; la pertinence
des travaux sur cette fonction parait donc intéressante au vu de la
place que cette fonction occupe dans toute organisation. R.N Anthony,
définit le contrôle de gestion dans Planning and Control
Systems : a Framework for Analysis, Harvard University, 1965 comme
étant le processus par lequel les dirigeants s'assurent que les
ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par
rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés)
pour réaliser les objectifs de l'organisation. Cette définition
relève le fait que le contrôle de gestion est pratiqué non
pas par les contrôleurs de gestion mais par les dirigeants
eux-mêmes, on pourrait même dire que les dirigeants sont les vrais
contrôleurs ce qui intrigue donc sur la fonction du contrôleur de
gestion dans l'entreprise. Bouquin (2001) confirme ainsi que « le
contrôle de gestion, processus, ne peut être assimilé
à ce que fait, dans une organisation donnée, le contrôleur
de gestion ». En
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MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES CLUBS
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effet, On peut considérer que la façon dont le
contrôle de gestion est mis en place dépend de la volonté
des acteurs (facteur subjectif), de la qualité technique des outils
(facteur objectif) et des situations de gestion (facteur contextuel)
(Meyssonnier et Zawadzki, 2008). Prenant en considération le
facteur contextuel, les clubs sportifs professionnels de football camerounais
utilisent-ils tous les mêmes outils de contrôle de gestion ou quel
rôle joue le contrôleur de gestion dans ces clubs sportifs
?
Méthodologie de la recherche et plan de
recherche
Le choix d'une méthodologie permet au chercheur de
déterminer par quel biais, quelle approche le sujet va être
étudié et in fine expliqué. Dans le cadre de ce travail de
recherche, nous avons opté pour la démarche
interprétativo-constructiviste. Cette posture
épistémologique se focalise sur le problème de recherche
et utilise toutes les approches à disposition pour le comprendre au
mieux et extraire de cette compréhension une solution applicable ; la
vérité y est perçue comme ce qui fonctionne dans un
contexte donné (Avenier, 2011). Nous cherchons à ressortir les
enseignements de la fonction contrôle de gestion dans les CSPF
camerounais, et en dégager l'implication du contrôleur de gestion.
Or, celle-ci est un raisonnement construit, elle est l'agrégation de
l'activité individuelle des contrôleurs de gestion face à
la réalité à laquelle est confronté les CSPF dans
l'environnement économique camerounais et avec des ressources
limitées.
C'est une démarche interprétative « parce
qu'elle voit dans les phénomènes organisationnels moins de
réalités que l'objet d'une représentation de la part des
participants qui en font l'expérience. Elle est constructive parce
qu'elle voit les participants en quête continuelle d'un sens qu'ils
reconstruisent à mesure de leurs expériences » Bouquin
(1997, p.682) Cette recherche se positionne dans la démarche qualitative
; cette démarche permet de répondre à la question comment
; elle a pour objet de recueillir auprès des responsables du
contrôle de gestion dans les CSPF les détails concernant
l'existence et les pratiques du contrôle de gestion dans leurs
organisations.
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RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES CLUBS
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FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
Notre population cible sera les CSPF de la région du
littoral en raison de la forte activité économique et de la
concentration de bon nombre de clubs professionnels dans celle-ci. Nous allons
sélectionner 13 CSPF dans différents championnats pour mener
à bien notre étude. Nous collecterons nos données à
partir d'entretiens semi directifs menés avec les responsables de la
gestion des CSPF retenues grâce à un guide d'entretien
préalablement défini. Les entretiens feront l'objet d'une analyse
du contenu, nous analyserons les données recueillies et tirerons des
conclusions sur celles-ci. Nos unités d'échantillonnage comme
citées plus haut sont les responsables du contrôle de gestion de
cesclubs.
Le premier chapitre sera dédié à la revue
de la littérature et aux auteurs impliqués sur le contrôle
de gestion et les CSPF ; en Section I : La fonction de contrôle de
gestion et en Section II : Les Clubs Sportifs Professionnels de Football comme
objet d'étude.
Le second chapitre quant à lui est destiné
à analyser le cadre théorique mobilisé pour notre travail
de recherche en faisant le tour de la théorie de la contingence. Nous
allons donc aborder en Section I : la théorie de la contingence
structurelle et en Section II : Le contrôleur de gestion dans les
CSPF.
Le troisième chapitre est construit autour des
perspectives méthodologiques de l'étude ; en Section I : les
perspectives méthodologiques antérieures et leurs limites et
enfin dans la Section II : La méthode de recherche.
Le quatrième chapitre quant à lui est
destiné à présenter les résultats obtenus lors de
ce travail de recherche et leur portée. En Section I : Mise en
évidence du rôle du contrôleur de gestion dans les CSPF
camerounais et en Section II : Portée des résultats et limites
Le plan de travail se résume dans le schéma suivant
:
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RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES CLUBS
PROFESSIONNELS DE
FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
THEME :
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION
DANS LES CLUBS
SPORTIFS
PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN
Partie 1 :
Aspect théorique de l'étude
Chapitre 1 :
Le contrôle de gestion au centre des
enjeux des Clubs
Sportifs
Professionnels de Football
Chapitre 2 :
Cadre théorique mobilisé
Partie 2 :
Rôle du contrôleur de gestion dans les
Clubs
Sportifs Professionnels de
Football de la région du Littoral
|
Chapitre 3 :
Démarche d'analyse du Rôle du
contrôleur
de gestion dans les
Clubs Sportifs Professionnels de
|
Chapitre 4 :
Présentation des résultats sur le rôle du
contrôleur de gestion dans les clubs Sportifs Professionnels de
|
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MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
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RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES CLUBS
PROFESSIONNELS DE
FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
PREMIERE PARTIE : ASPECT THEORIQUE DE
L'ETUDE
L'objectif de cette partie est de circonscrire les pourtours
et les contours théoriques inhérents à l'étude des
pratiques de contrôle de gestion. En d'autres termes, nous exposerons
d'une part dans le premier chapitre les concepts et les débats autour du
contrôle de gestion dans les clubs sportifs professionnel de football,
puis nous allons dans le deuxième chapitre justifier les raisons qui
expliquent l'existence des pratiques du contrôle de gestion dans les
clubs sportifs professionnel de football autrement dit nous présenterons
la théorie liée à notre sujet.
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MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES CLUBS
PROFESSIONNELS DE
FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
CHAPÎTRE 1 : LE CONTRÔLE DE GESTION
AU CENTRE DES
ENJEUX DES CLUBS SPORTIFS PROFESSIONNELS DE
FOOTBALL
La perception traditionnelle du contrôle de gestion
d'Anthony R (1965) est celle d'un ensemble de processus de contrôle de
l'utilisation des ressources avec efficacité (par rapport aux objectifs)
et efficience (par rapport aux ressources) pour atteindre les objectifs
fixés.
Dans cette approche, le contrôle de gestion doit assurer
la cohérence entre les objectifs et les pratiques dans la gestion d'une
entreprise.
Son interprétation ne doit pas être faite selon
l'approche francophone du terme « contrôle » qui signifie
surveiller, mais plutôt selon l'approche anglo-saxonne qui est celle du
pilotage. De plus, il s'agit d'un processus à caractère
transversal donc chaque service interne dans une organisation est
concerné.
Le Contrôle de gestion regroupant les outils de
contrôle, les méthodes de contrôle ainsi que le rôle
du contrôleur de gestion fait l'objet de nombreuses études dans
son sens large. Cependant, les études concernant le rôle du
contrôleur de gestion dans les clubs sportifs professionnels de football
sont moins fréquentes malgré l'impact et l'importance de celui-ci
dans l'activité économique. Analyser le contrôle de gestion
dans ce type d'organisation nécessite donc une étude approfondie
du système et des particularités spécifiques qui lui sont
propres ; D'où la nécessité pour nous de faire le tour de
la littérature en rapport à ces deux concepts. Nous allons donc
dans ce chapitre aborder en Section I la fonction de contrôle de gestion
et en Section II les clubs sportifs professionnels de football comme objet de
recherche.
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RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES CLUBS
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SECTION I : LA FONCTION DE CONTRÔLE DE GESTION
Contrôler signifie examiner, vérifier, maitriser,
surveiller, diriger une entité. En effet, le contrôle est un
ensemble de mécanismes qui permettent aux managers dans une organisation
de s'assurer que les décisions et comportements développés
par le personnel sont cohérents avec les finalités de
l'entreprise.
Il recouvre donc deux dimensions à savoir :
· Une dimension d'animation dans le comportement des
acteurs et
· Une dimension de coordination de la décision.
Ces deux dimensions sont soulignées par Henri Bouquin
(1998), pour qui, la coordination n'est qu'une condition de la maitrise.
En effet, pour réellement coordonner l'entreprise, le
manager doit se donner les moyens de vérifier au préalable les
actions et comportements des uns et des autres. Appliqué à la
gestion, le contrôle a pour objectif la maîtrise des performances
de l'organisation. La maitrise de ces performances suppose la coordination des
comportements des individus.
Le contrôle de gestion a connu la même
évolution que la comptabilité de gestion. Il est né avec
la révolution industrielle et sa mise en place dans une entreprise est
nécessaire pour permettre à celle-ci d'atteindre ses
objectifs.
Ainsi, le contrôle de gestion est devenu une pratique
très courante dans de nombreuses entreprises, pour mieux comprendre
cette notion nous allons ressortir son évolution et la définir
(1) puis nous aborderons ses pôles et missions (2).
1- Évolution et définition du
contrôle de gestion
1-1) Evolution du concept
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RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES CLUBS
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Le contrôle de gestion a beaucoup évolué
au fil du temps et cela est dû à plusieurs facteurs. L'histoire du
contrôle de gestion commence en 1916 par la théorie Administration
Industrielle et générale d'Henri Fayol « prévoir,
organiser, coordonner et contrôler ». Pour lui, le contrôle
est un moyen de surveillance et de punition. Cette vision du contrôle
reste la même aujourd'hui vu qu'elle consiste à mettre en avant
des faits qui ont eu déjà lieu.
Face à la concurrence, l'incertitude et les turbulences
de l'environnement économique, une nouvelle forme de contrôle de
gestion est mise en avant : «celui du pilotage de la
performance».
Nous pouvons définir le pilotage de la performance
comme étant une démarche permettant à une organisation de
piloter la réalisation progressive de ses objectifs de performance, tout
en assurant la convergence des actions engagées par les
différentes entités de sa structure ; ces changements
sémantiques ne sont pas neutres car ils témoignent de
l'évolution de la fonction vers plus d'assistance à
l'opérationnel, au stratégique et vers moins de coercition.
1-2) Définition
La notion de contrôle de gestion a été
abordée par plusieurs auteurs. Entre autres, R. Anthony, Lowe, A.
Khemakhem, H. Bouquin.
Ø Robert N. Anthony en 1965, le père de la
discipline définit le contrôle de gestion à trois niveaux
1à savoir :
o Celui de la planification stratégique, «
processus qui consiste à décider des objectifs de l'organisation,
des changements de ces objectifs, des ressources à utiliser pour les
atteindre et des politiques qui doivent gouverner l'acquisition, l'usage et le
déclassement de ces ressources » 2.
1 Bouquin H. & Pesqueux Y. (1999), « Vingt
ans de contrôle de gestion ou le passage d'une technique a une
discipline», Revue Comptabilité- Controle- Audit, Tome 5, P 97.
2 Anthony R. (1965), «Planning and control systems, A
Framework for analysis», 1er edition, Boston, Divion of Research, Graduate
School of Business Administration, Harvard University, P 16.
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MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES CLUBS
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o Celui du contrôle de gestion, « le processus par
lequel les managers obtiennent l'assurance que les ressources sont obtenues et
utilisées de manière efficace et efficiente dans la
réalisation des objectifs de l'organisation »3.
o Celui du contrôle opérationnel, «
processus qui consiste à obtenir la garantie que les tâches
spécifiques sont effectuées de manière efficace et
efficiente »4.
De ce premier point de vue, le contrôle de gestion est
considéré comme l'outil de bonne exécution. Par la suite,
Anthony offre une vision un peu différente du contrôle de
gestion.
Ø Selon Lowe en 1971 : « Le contrôle de
gestion est un système qui saisit et traite l'information sur
l'organisation, un système de responsabilité et de feedbacks
conçu pour apporter l'assurance que l'entreprise s'adapte aux
changements de son environnement et que le comportement de son personnel au
travail est mesuré par référence à un
système d'objectifs opérationnels en cohérence avec les
objectifs d'ensemble, de telle sorte que toute incohérence entre les
deux puisse être identifiée et corrigée ».
5
Ø En 1988, Anthony évolue dans son approche et
dit que «le contrôle de gestion est le processus par lequel les
managers influencent les autres membres de l'organisation pour mettre en oeuvre
la stratégie''6.
En clair, le contrôle de gestion pour Robert A. suppose
l'existence des objectifs que le manager doit réaliser tout en
s'assurant la mise en oeuvre de stratégies définies et
l'utilisation des ressources de manière efficace et efficience.
3 Ibid, P 17
4 Ibid, p 18
5 Définition tir de l'ouvrage d'Henri Bouquin
intitule « Les grands auteurs du contrôle de gestion''
6 Anthony R. (1988), `' the Management Control
Function `', Boston, Harvard University Press, P 10.
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MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES
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Ø Selon A. Khemakhem «le contrôle de
gestion est le processus mis en oeuvre au sein d'une entité
économique pour s'assurer d'une mobilisation efficace et permanente des
énergies et ressources en vue d'atteindre l'objectif que vise cette
entité''.7
Cette définition montre que le contrôle de
gestion tient compte des spécificités de chaque entreprise et
face à chaque situation.
Ø Henri Bouquin en 1989 met en avant la décision
et l'évaluation de la performance :
« Un système de contrôle peut se
définir comme un système d'assurance qualité des
décisions doté de deux objectifs : une évaluation de la
performance et un repérage et une réduction des
dysfonctionnements ».
De même en 1994, il définit le contrôle de
gestion comme «les dispositifs et processus qui garantissent la
cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et
quotidiennes''.
Pour lui le contrôle de gestion est un régulateur
de comportements des individus.8
2- Pôles et missions du contrôle de
gestion
2-1) Les Pôles
Le contrôle de gestion ne peut se comprendre que dans
une entreprise finalisée, qui a des buts dans laquelle un processus de
fixation des objectifs a été mis en place. Au-delà des
objectifs, deux autres notions sont importantes : les ressources (moyens), et
les résultats. Un responsable se définit par un champ d'action
dans lequel son activité consiste à mettre en oeuvre trois
éléments :
Ø Les objectifs à atteindre.
Ø Les ressources mises à disposition.
Ø Les résultats obtenus
7 Herve ARNOUD ; << Le contrôle de
gestion ... en action >> éditions liaisons 2001 ; page 9
8 H. Bouquin (1994). Les fondements du contrôle
de gestion. Presse universitaire de France << Que sais-je ?>> ;
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RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES
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Figure 1 : triangle du contrôle de
gestion
Objectif
Efficacitée
Pertinence
Moyens
Résultats
Efficience
Source : L?ning H. & Pesqueux Y. (1998),
Op.cit. P6.
2-2) Les Missions
Le contrôle de gestion a différentes missions parmi
lesquelles :
Ø Organiser un système d'information de
gestion :
Piloter une organisation, c'est à la fois fixer les
objectifs, se doter de moyens et prévoir les régulations assurant
l'adéquation objectifs/moyens. Le pilotage s'appuie sur le
système d'information de gestion et sur des outils comme la gestion
prévisionnelle (gestion budgétaire), tableaux de bord ... etc.
Le contrôle de gestion est vu, selon Chenhall (2003),
comme un outil passif destiné à fournir des informations aux
directeurs de l'entreprise9.
En effet, le contrôle de gestion apporte une valeur
ajoutée à l'information en la transformant en outil d'aide
à la décision.
Ø Garantir la médiation entre
stratégie et les opérations :
9 Chenhall R.H (2003), «Management control systems
design within its organizational context: findings from contingency-based
research and directions for future», Accounting Organizations and Society,
Volume 28, Issues 2-3, P 127.
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MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES
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Les instruments du contrôle de gestion assurent la
cohérence entre la stratégie et les opérations
quotidiennes. Ils permettent de s'assurer que les actions quotidiennes mettent
en oeuvre la stratégie définie, mais également que
l'approche stratégique prend en compte les faits constatés au
niveau opérationnel.
Ø Assurer la convergence des buts des
individus avec ceux de l'organisation par l'animation et la motivation du
personnel :
Les individus ont des objectifs propres, différents de
ceux de l'organisation. Ce problème de convergence des buts a
été conceptualisé par la théorie de l'agence : une
relation d'agence est celle qui lie un principal, qui délègue un
pouvoir de décision à un agent. Le principal met en place des
systèmes de contrôle et un système de
rémunération motivant pour limiter l'opportunisme de l'agent. Les
systèmes du contrôle de gestion ont pour objectifs de
réduire les écarts entre les buts du personnel et ceux de
l'organisation, car l'efficacité du contrôle de gestion
dépend de la bonne compréhension des plans d'actions et de
l'adhésion des acteurs aux objectifs de l'organisation. Par le dialogue
avec les responsables opérationnels qui participent à la
définition des objectifs et des indicateurs de performance, le
contrôle de gestion contribue à la diffusion de la
stratégie dans l'entreprise et implique ainsi les acteurs dans sa
réalisation.
Ø Mesurer à améliorer la
performance
En sus de mesurer la performance de chaque centre de
responsabilité à l'aide d'indicateurs, de ratios, le
contrôle de gestion contribue à piloter la performance et à
l'améliorer en détectant les écarts entre les objectifs
prévus et les résultats obtenus, et en apportant les corrections
adéquates.
Le contrôle de gestion peut donc s'exercer de trois
façons :
Ø Par simple surveillance de l'évolution des
valeurs constatées, et selon Lauzel et Teller (1992) c'est souvent le
cas des PME.
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MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES
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Ø Soit par comparaison entre les prévisions et les
réalisations.
Ø Soit par implication active des dirigeants.
Son objectif essentiel est donc de transmettre aux
responsables les informations nécessaires afin d'anticiper les actions,
de suivre les réalisations en fonction des objectifs fixés et de
rendre compte des résultats obtenus. Pour atteindre ces objectifs il est
nécessaire de mettre en place un nombre d'outils de contrôle.
Par conséquent, pour comprendre le système de
contrôle de gestion adapté au contexte des clubs sportifs
professionnels il est indispensable de le définir, d'identifier les
spécificités et de comprendre les problèmes
spécifiques qui se posent.
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