Il faut toutefois rappeler que Herzberg a
été fréquemment critique car il « confond » la
motivation au travail avec la satisfaction au travail, dont la
définition admise est de designer « un état
émotionnel agréable ou positif résultant de
l'évaluation faite par une personne de son travail ou de ses
expériences au travail ». (Locke, 1976, p.1300)
b. La théorie de
l'autodétermination
Dans les années 1970-1980, un certain nombre de
théories cherchaient à identifier quelles étaient les
raisons intrinsèques qui poussaient un individu à accomplir
volontairement une action. Dans cette logique, la théorie de
l'autodétermination développée par Deci et
Ryan (1971, 1975 et 1985) considère que l'individu est
motivé par trois types de besoins : l'autonomie, le sentiment
d'être compétent et l'appartenance sociale. Le besoin
d'autonomie serait le plus décisif. Il est défini comme
le besoin qu'a l'individu de sentir qu'il agit librement. Selon le degré
d'autonomie dans le choix, l'individu sera donc plus ou moins motive.
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L'individu est particulièrement motive lorsqu'il agit
parce qu'il trouve une satisfaction ou un plaisir dans son comportement ou son
action. Sa motivation est un peu inferieure lorsqu'il choisit ses actions pour
la contrepartie qu'il en retire (ex. : rémunération). Et sa
motivation est nulle s'il ne choisit pas ses actions de manière
autodéterminée et ne perçoit pas le lien entre ses actions
et leurs conséquences.
c. Les théories de processus
Alors que les théories des besoins et la
théorie de l'autodétermination répondent à la
question « par quoi un individu est-il motive ? », les
théories de processus répondent à la question «
comment un individu est-il motive ? », ce qui consiste à analyser
de quelle manière des variables interagissent pour conduire à la
motivation.
o LA THEORIE DES ATTENTES OU LE MODELE VIE
Parmi les théories de processus, la théorie EIV
de Vroom, psychologue en comportement organisationnelle, il
considère que la motivation résulte de trois variables :
* E = Expectation : L'individu attend un certain
résultat ou une certaine performance suite à son effort.
L'individu est motivé s'il se sent capable d'accomplir le travail
demandé. La perception de sa propre capacité est liée non
seulement à sa confiance en lui, mais aussi à l'environnement de
son travail (ex. : moyens mis à disposition, reconnaissance du travail
par le supérieur hiérarchique).
* I = Instrumentalité : Il s'agit du rapport entre la
performance et ce qu'on attend comme rétribution de cette performance.
La performance peut conduire (ou non) a une meilleure
rémunération, a une reconnaissance du chef, a une promotion.
* V = Valence : C'est la valeur attribuée à
l'individu au résultat qu'il a produit.
Toutes ces variables (Valence + Instrumentalité +
Expectation) se combinent pour déterminer la motivation au travail.
Claude LOUCHE présente l?articulation de ces trois composantes
du modèle VIE de la manière suivante :
Chaque individu accorde une valeur plus ou moins
élevée à différents types de rétribution ou
contribution.
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Figure no 5: Le modèle VIE
Source : Claude LOUCHE (2002), p.73
Ces trois variables une fois réunies conduisent
à la motivation. Par exemple, il n'y aura pas de motivation si un
individu a produit les efforts nécessaires pour atteindre une certaine
performance mais que cette performance n'est pas rétribuée d'une
façon ou d'une autre. Il n'y aura pas non plus de motivation si
l'individu ne valorise pas sa tache au-delà de la rétribution
qu'il en reçoit (par exemple s'il ne comprend pas l'utilité de la
tache). Il n'y aura toujours pas de motivation si l'individu n'accorde pas de
valeur a la rétribution qu'il reçoit (par exemple, un Individu
qui cherche essentiellement à augmenter son salaire ne sera pas
motivé par une reconnaissance de son supérieur
hiérarchique et vice versa).
o LA THEORIE DE LA JUSTICE ET DE L'EQUITE
Adams (1963) a développé cette
théorie selon laquelle un individu est motivé lorsqu'il
considère que la rétribution qu'il perçoit de son travail
« outcomes » est en ligne avec sa contribution « inputs
».
- La rétribution est aussi bien financière
(salaire, prime) que non financière
(reconnaissance, fierté, sécurité de
l'emploi, promotion, sentiment d'accomplissement).
- La contribution se fait par le biais non seulement du
travail fourni mais aussi par
d'autres biais tels que la compétence,
les aptitudes personnelles, la confiance dans le chef, etc.
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La justice et l'équité perçues
proviennent aussi de la comparaison que fait l'individu entre sa contribution
et sa rétribution personnelles et celles de ses collègues ou des
salaries d'autres entreprises. Si l'individu juge que, à contribution
égale, un de ses collègues reçoit une rétribution
supérieure, cela est facteur de démotivation. De même, s'il
juge qu'un collègue reçoit une rétribution
équivalente à la sienne alors que la contribution du
collègue est inférieure, il sera enclin à se
démotiver.
La théorie de l'équité pose donc comme
principe que chaque individu compare son ratio
(contribution/rétribution) à celui d'un individu qu'il identifie
comme comparable. La motivation est la conséquence des tensions que
provoque une situation d'iniquité. La théorie d'Adams met
à cet égard l'accent sur des dimensions importantes de la vie
organisationnelle : la comparaison à autrui. Toutefois, elle
présente de nombreuses zones d'ombre : quel est le salarié qui va
être pris par l'individu comme référence ? Selon la cible
retenue, la différence entre les rapports change tout à fait. N'y
a-t-il pas des facteurs (la responsabilité par exemple) qui sont
à la fois contribution et rétribution...
Ces deux théories psychologiques du processus : la
théorie des attentes et la théorie de l'équité, qui
proposent des modelés explicatifs du comportement au travail, sont
généralement établies sur la séquence suivante :
Figure no6 : La séquence psychologique du
processus de motivation
MOTIVATION
CONTRIBUTION
FEED-BACK
RETRIBUTION
SATISFACTION
La séquence psychologique du
processus
Si l'on suit la théorie de Maslow, la
rémunération est un facteur de motivation pour les personnes
à qui elle permet de satisfaire des besoins physiologiques (s'alimenter,
se
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d. La théorie des objectifs
Dans le cadre de la théorie des objectifs
créée par Ed Locke, la motivation proviendrait
d'objectifs conscient auxquels adhère un employé. Un objectif est
ce qu'un individu désire atteindre consciemment. Il va de soi que les
objectifs doivent être fixés par le travailleur, ou du moins le
travailleur doit être en accord avec les objectifs qu'on a
fixé.
Cinq propositions découlent du rapport entre l'objectif
et le comportement :
? Plus les objectifs sont élevés, plus la
motivation est grande.
? Le principal effet des récompenses promises par
suite d'un rendement supérieur est qu'elles amènent
l'employé à se fixer des objectifs plus élevés.
? Les objectifs précis et élevés ont
plus d'influence sur la motivation que les objectifs généraux.
? Les directives venant de la direction n'ont d'effet que si
elles sont d'abord acceptées par les subalternes, et traduites en
objectifs clairs et précis.
? La rétroaction (feed-back) sur les résultats
n'augmente la motivation que si elle amené l'individu à se donner
des objectifs de plus en plus élevés.
La plupart des propositions énumérées
plus haut se confirme. Ainsi, il faut accepter que les objectifs sont motivants
et que participer a les élaborés contribue à les accepter.
Apres un succès, les gens auront tendance à augmenter leurs
objectifs et à les diminués après un échec. Notons
aussi que les objectifs faciles, tandis que les objectifs trop difficiles ne
motivent pas du tout et peuvent même pousser au découragement.
Cette théorie connait actuellement un très
grand succès dans les organisations, principalement du fait qu'elle est
éminemment facile à appliquer, ou du moins le pense-t-on.
Notre résumé sur les théories de
la motivation
Il existe une grande variété de théories
sur la motivation, plusieurs explications peuvent être tirées ;
Tout d'abord, contrairement à certaines idées reçues, la
rémunération n'est ni la seule ni la principale source de
motivation.
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vêtir) qu'elles ne satisfaisaient pas auparavant. Donc,
à ce titre, la rémunération n'est motivante que pour les
bas salaires.
Pour Herzberg, il classe la
rémunération dans les facteurs d'hygiène qui n'ont pas
d'impact sur la motivation. La rémunération devient un facteur de
motivation quand elle est liée à d'autres facteurs de motivation
: la rémunération peut être perçue comme une
reconnaissance du travail fourni (Maslow : estime des autres), comme
une réponse à une expectation (théorie EIV) ou comme un
signe d'un traitement juste et équitable (Adams). Ensuite, les
principaux facteurs ou processus de la motivation sont d'ordre psychologique ;
ils sont liés à la relation aux autres et à la relation
à soi-même :
- Relation aux autres : estime des autres (Maslow),
reconnaissance de l'accomplissement (Herzberg), justice et
équité par rapport à ses pairs (Adams).
- Relation à soi-même : estime de soi
(Maslow), sentiment d'accomplissement, progression individuelle et
responsabilité (Herzberg), sentiment d'autodétermination
(théorie de l'autodétermination), perception du résultat
atteint grâce à l'effort fourni (théorie EIV).
4. Les outils de motivation des
salariés
Motiver les équipes est au coeur des
préoccupations des dirigeants et managers. Pour autant, leur tâche
n'est pas aisée, tant la motivation relève d'un processus
complexe. De nombreux outils -financiers ou non- ont été
créés pour aider en tenant compte à la fois de la
contribution des salaries, des stratégies et des objectifs de
l?entreprise.
a. Outils financiers
? Les primes et avantages en nature
Pour beaucoup de salaries, la rémunération peut
être divisée en deux parties : une partie fixe et une partie
variable. Pour motiver un commercial, cette partie variable est par exemple
calculée en fonction de ses résultats, du chiffre d'affaires
qu'il permet à l'entreprise d'encaisser. On parle alors de prime.
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V' L'actionnariat des salariés
Pour les sociétés par actions (dont
société anonyme), un autre moyen de motiver les salaries peut
consister à les associer au développement et aux
bénéfices de l'entreprise. L'idée consiste à les
doter d'une double casquette, associe et salarie, en leur attribuant des
actions de l'entreprise.
V' La participation et
l'intéressement
La participation des salariés aux résultats
consiste à leur distribuer une partie des bénéfices
réalisés par l'entreprise. Obligatoire dans les
sociétés emploient au moins 50 salaries, elle constitue une
option intéressante pour les entreprises de plus petite taille.
L'intéressement est assez proche de celui de la
participation, à ceci près qu'il est facultatif.
Ainsi, l'entreprise qui met en place un intéressement
fait acte de volonté pour inciter ses salaries à être
collectivement plus performants s'ils veulent être associes au
résultat global de l'entreprise.
V' Les avantages sociaux
De plus en plus d'entreprises proposent à leurs
salaries un véhicule de fonction, un téléphone mobile ou
encore un ordinateur portable. Ces avantages en nature représentent un
intérêt non négligeable pour votre salarie s'il peut
également les utiliser a titre prive.
b. Outils non financiers
La rémunération n'est pas la seule attente des
collaborateurs, des conditions de travail idéales sont
nécessaires. Ceci passe par de nombreux points :
> Les locaux : l'entretien, la sécurité, le
matériel, l'agencement, les pièces dédiées aux
salaries (cuisine, salle de sport, crèche...),
> L'ambiance de travail entre les collaborateurs mais
également avec la hiérarchie (liberté de parole,
écoute, échange...),
> Un aménagement des horaires de travail possible
voir une autonomie dans les plages horaires de travail
(télétravail, aménagement du travail selon les contraintes
clients...),
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> Une écoute attentive des attentes... ;
> La confiance et la communication : une communication
bidirectionnelle (allant dans les deux sens) permet une politique de «
dialogue ouvert ». Le feedback représente l'élément
majeur de la communication. Il ne suffit pas de s'exprimer. Il est primordial
que l'interlocuteur ait pu faire part à travers son dialogue de sa bonne
compréhension de la situation. Plus la stratégie de l'entreprise
sera transparente, plus les collaborateurs se sentiront en confiance. Ils
s'exprimeront alors plus librement et leur motivation n'en sera que plus
importante et plus renforcée ;
> La recherche de responsabilité : lorsque le chef
d'entreprise délègue des taches, les collaborateurs se sentent
plus responsabilises et s'épanouissent à travers leur plus grande
implication ;
> La reconnaissance qui passe aussi par :
o La connaissance du salarie et éventuellement de son
histoire familiale et donc de ses contraintes quotidiennes ;
o Les remerciements : il faut savoir dire merci, tant du cote
du salarie, que du cote de l'employeur. Une mission menée à
terme, un nouvel équipement accorde, une liberté prise
exceptionnellement sur un horaire...
o Les formations : l'apprentissage de nouvelles
compétences est un véritable levier de motivations pour les
salaries. Elles permettent de développer leurs compétences, et
donc de les valoriser ;
> Contrôle et autonomie : Accroitre le contrôle
dont dispose l'individu sur la mission dont il est charge, c'est lui donner
plus d'autonomie pour organiser son travail et pour prendre certaines
décisions le concernant, et donc une plus grande responsabilité
sur le travail à accomplir. Cela intensifie son implication
vis-à-vis de l'organisation ;
> La gestion par objectifs : définir des objectifs
clairs, précis et réalistes. Des objectifs élevés
qui présentent un défi, sont un moyen de motivation ;
> La participation à la décision : elle
comporte différents niveaux, mais même à son niveau plus
bas elle suppose à véritable engagement de l'employé ;
> La mise en place d'une relation sociale harmonieuse :
ceci consiste à être proche de ses salaries et les connaitre tous,
les considérer comme une personne, un être humain et non un
numéro ou un outil de travail, ainsi il faut reconnaitre sa valeur, et
valoriser son travail.
? La mise en place des systèmes clairs et bien
définis : système d'évaluation, de mobilité ou de
carrière en utilisant les outils adéquats tels que : l'entretien
annuel d'évaluation, les fiches d'appréciation...
? Développer les compétences : par la formation,
le coaching ou l'expérience directe.
? Booster l'implication de chacun, au quotidien : le manager
peut intervenir par petites touches grâce à des actions simples et
efficaces sans pour autant avoir besoin a de grands moyens : Enjoliver le
décor (thème, luminosité, plantes...), Tenir ses
engagements (ce qui est dit est dit. Vous devez respecter votre parole et vous
montrer exemplaire sur les règles internes de l'entreprise).
? Motiver en créant un sentiment d'appartenance :
créer un sentiment d'appartenance, renforcer les liens entre les
salaries pour créer un esprit d'équipe, promouvoir des relations
affectives.
? Les cercles de qualité : largement utilises au Japon,
ils consistent à former des petits groupes (5 à 10 personnes) de
volontaires animés par le supérieur hiérarchiques en vue
d'apporter des solutions aux problèmes qu'ils rencontrent au travail.
Entre le développement des compétences, la
gestion par objectif, la communication... le manager a le choix de
quantité à mobiliser son personnel. Les plus efficaces ne sont
pas nécessairement les plus complexes.
