Conclusion partielle
Nous voici au terme de ce premier chapitre qui avait pour
titre « cadre conceptuel et présentation du champ empirique ».
Nous sommes partis d'une idée de définir les concepts
clés, aussi de donnés quelques éclaircissements selon
différents auteurs.
Hormis les notions sur les concepts clés de notre sujet
d'enquête, nous avons données les sources de la motivation ainsi
que son processus.
Nous avons présenté notre unité
d'enquête qui est la SONAS, commençant par sa création, son
historique, sa situation géographique, son objet social, et enfin nous
avons analysé son environnement interne et externe, par le modèle
d'Harvard SWOT
Nous aurons plus de lumière dans le chapitre suivant,
où il sera question de donner les théories explicatives de notre
thème de recherche.
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CHAPITRE II CADRE THEORIQUE DE LA RECHERCHE
Aujourd'hui, la situation économique évolue, et
les entreprises s'internationalisent pour trouver une population active capable
de travailler à moindre cout, les frontières sont
désormais ouvertes, la concurrence est de plus en plus rude. Les
dirigeants imposent donc à leurs salaries des objectifs de plus en plus
difficiles à atteindre, et les stratégies de ces entreprises sont
de plus en plus élaborées et nécessitent une grande
mobilisation des salariés.
Actuellement, les entreprises découvrent que le
potentiel humain est un atout : elles ont effectivement compris que les hommes
peuvent représenter un avantage compétitif à leur
organisation.
En effet, S'il existe plusieurs méthodes permettant aux
entreprises de mesurer et de gérer d'autres éléments
d'actif, comme le capital matériel et le capital financier, on ne peut
en dire autant du capital humain. Faute d'outils, il peut arriver que les
dirigeants n'obtiennent pas le rendement qu'ils attendent de leurs
collaborateurs. Il ne suffit pas d'avoir des employés satisfaits pour
accroitre le rendement ou augmenter la productivité individuelle ou la
rentabilité de l'entreprise. Il faut aller au-delà de
l'engagement pour permettre aux employés de se réaliser. Tout le
monde s'accorde pour dire que la motivation est le principal facteur de la
performance individuelle au travail.
En effet, la motivation est la préoccupation constante
des managers. Les questions qui se posent et sur lesquelles de nombreux
chercheurs se sont penchés sont comme suit : qu'est-ce qui pousse
l'employé à entreprendre et à réaliser son travail
? Pourquoi les employés reçoivent les meilleurs salaires et
fonctionnent dans de bonnes conditions mais leur rendement n'est pas
proportionnel à ce qu'ils reçoivent ? Ou encore, comment
expliquer que deux employés placés dans les mêmes
conditions mais ne réagissent pas de la même manière?
La motivation n'est ni un trait de personnalité
indépendant du contexte, ni une conséquence quasi-automatique
d'un bon management ou d'une organisation adéquate. Il s'agit de la
résultante de contraintes économiques, organisationnelles,
technologiques et culturelles, et de leurs interactions avec les besoins, les
valeurs et les aspirations des individus. La motivation n'est pas un processus
stable, elle est sans cesse remise en question. Il est évident que les
managers et les gestionnaires s'inquiètent alors de la motivation
quand
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rien ne va plus : absentéisme, démissions,
baisse de production, baisse des ventes... ils doivent donc se situer,
reconnaitre chez soi comme chez les autres les éléments
motivateurs.
1. Historique de la motivation
D'après la revue de littérature, la motivation
est une notion très ancienne mais il est d'après Carriere J
« très difficile de retracer l'histoire du concept
général de motivation ». Mais la motivation n'a pris de sens
propre qu'avec l'histoire de l'organisation. Elle est au moyen âge
liée avec la notion du métier que le travailleur exerce dans
l'atelier.
Les historiens pensent que ce type d'organisation basée
sur le savoir-faire artisanal donne une grande importance à la
motivation intrinsèque. C'est plus tard que la motivation prend la forme
contemporaine et devient aussi une notion complexe. Le contenu de la motivation
a en effet connu une grande transformation au cours de l'histoire et ce compte
tenu des mutations, des croyances, des modes de vie et des relations sociales
surtout dans la sphère du travail. (ellul J)
La conception de la motivation évolue
parallèlement à la conception que l'on fait de l'homme et de son
rôle dans la société : Si la conception de l'homme se
réfère à ses besoins de base comme l'argent afin de
s'offrir ce qu'il désire, on parle donc de l'homme économique. Il
s'agit de motiver les besoins primaires des individus. Si on se penche sur le
rapport entre personnes dans le milieu du travail, c'est le caractère de
l'homme qui est mis en évidence.
La conception de la motivation va changer davantage en faisant
appel au sentiment d'appartenance et aux normes du groupe. Si on
considère les êtres humains sous l'angle de leur besoin de
réalisation, on évoque une conception de la motivation ou
l'organisation doit se mettre au service de l'individu et leur faciliter la
tâche. On mise donc sur la capacité intrinsèque des humains
qui consiste à atteindre des objectifs élevés.
La taxinomie de la motivation distingue en
général quatre types de motivation de l'individu dans son
travail. Il s'agit de :
2. Typologie de la motivation au travail
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? La motivation finale : Elle se définit comme
l'énergie qu'un acteur tire du résultat qu'il vise, à
raison des avantages que cette finalité revêt à ses yeux.
C'est l'objectif même qui intéresse l'individu et qui l'incite
à agir. Pour ce dernier, seul compte-le résultat ;
? La motivation instrumentale : c'est l'art et la
manière qui comptent, et le résultat est avant tout l'expression
de cette perfection technique. Pour un individu dont la motivation peut
être classé dans cette catégorie, c'est son
intérêt pour le savoir-faire ou la technique de production qui
peut le pousser à l'action ;
? La motivation de survie : c'est celle qui préside aux
actes sans lesquels aucun autre acte ne serait envisageable ; il s'agit de
survivre avant tout. A ce propos, le cas d'un individu en situation d'essai ou
de stage probatoire a la Fonction Publique, est peut-être un exemple.
Tout ce qui préoccupe cet agent, pour le moment, c'est de réussir
son essai ou son stage et de conserver son emploi ;
? Enfin, la motivation obsessionnelle : c'est la motivation
finale endogène et radicale. C'est
celle qui idéalise, conduit
à tous les sacrifices et « déplace les montagnes ». Le
but est l'essentiel, mais devient une obsession. C'est la situation ou
l'individu est tellement passionné pour le résultat à
telle enseigne que la fin justifierait les moyens.
Il est important de souligner que cette taxinomie ne
prétend pas que ces types de motivation existent à l'état
pur chez un individu ; en d'autres termes, chaque personne n'est pas
caractérisée d'une catégorie de motivation. Bien au
contraire, toutes les espèces de motivation existent chez l'individu,
créant ainsi des conflits au sein même de ce dernier et aussi dans
les entreprises.
Toutefois, selon les auteurs de cette classification de
motivation, même si toutes les formes de motivation sont bonnes, des lors
que leur usage est équilibre, il n'en demeure pas moins que les deux
formes principales restent les motivations finale et instrumentale.
3. Théories de la motivation
Un personnel motivé représente un atout
clé pour une organisation. Motiver le personnel doit être un des
objectifs majeurs de la gestion des ressources humaines. Pourtant, la
motivation est un phénomène complexe. Il semblait donc utile, de
s'intéresser à quelques théories de la motivation afin de
tenter d'identifier les leviers dont dispose la direction des ressources
humaines pour développer et maintenir la motivation du personnel.
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a. Les théories des besoins
Les théories des besoins considèrent que la
motivation est suscitée par la volonté de satisfaire
entièrement les besoins. Les théories les plus connues sont
celles de Maslow, alderfer, McClelland, d'Herzberg,etc.
o LE MODELE HIERARCHIQUE DE MASLOW
Le modèle hiérarchique des besoins, dû
à Abraham Maslow est sûrement le plus connu en France. En fait,
Maslow ne s'est intéressé à la motivation au travail
qu'à la fin de sa carrière, et ce sont, en réalité,
des psychologues du travail qui ont appliqué ses propositions
théoriques aux problèmes de la motivation dans les organisations.
Le propos de Maslow était de montrer que la trame de toute vie humaine
est constituée par la quête incessante de nouvelles satisfactions
concernant ceux de nos besoins non exaucés. En d'autres termes,
l'ensemble de nos conduites serait guidé par la satisfaction de besoins
qui caractérisent tous les êtres humains et qui sont donc
instinctifs, biologiques et fondamentaux. Maslow distingue cinq groupes de
besoins : besoins physiologiques, qui visent à assurer la survie, le
gîte et le couvert; besoin de sécurité, d'être
protégé contre toute menace ou danger ; besoins sociaux,
appartenir à des groupes, avoir des amis, être en position de
recevoir l'affection des autres; besoin d'estime, d'être
apprécié et respecté par les autres et besoin de se
réaliser, de « devenir de plus en plus ce qu'on est, de devenir
tout ce qu'on est capable d'être », selon l'expression de Maslow
lui-même. Et le besoin de se réaliser peut se concrétiser
différemment selon les individus, pour les uns, par exemple, à
travers leur réussite professionnelle, pour d'autres, en tant que
père ou mère de famille, pour d'autres encore, à travers
des activités caritatives.
L'originalité du modèle de Maslow concerne la
manière dont il présente les liens qui existeraient entre ces
différents besoins sous la forme d'une pyramide. A la base, les besoins
physiologiques, ensuite, les besoins de sécurité qui constituent
ensemble les besoins fondamentaux. Puis, dans un ordre croissant, les besoins
sociaux, d'estime et, tout en haut de la hiérarchie, l'actualisation de
soi.
Cette structure pyramidale permet de concrétiser
l'idée selon laquelle chaque besoin est motivant jusqu'à ce qu'il
soit satisfait, et cède alors son tour au besoin suivant, en allant vers
le sommet de la pyramide. L'intérêt d'une telle conception vient
de ce qu'elle concilie l'existence de différences entre les individus
parce que leurs besoins sont situés à un
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niveau inégal de la pyramide, avec l'existence de
besoins fondamentaux identiques et organisés selon la même
séquence pour tous.
Le modèle de Maslow repose donc sur trois
hypothèses :
1) Tout comportement est déterminé par la
recherche de satisfactions concernant un des besoins fondamentaux.
2) Tous les individus commencent par chercher à
satisfaire les besoins les plus élémentaires et ne passent au
besoin suivant, dans l'ordre hiérarchique, qu'une fois satisfait le
besoin situé plus bas.
De ce fait, il existe une relation négative entre la
force motivante d'un besoin et son degré de satisfaction et entre la
satisfaction d'un besoin et la force motivante de celui qui se trouve plus haut
dans la hiérarchie.
3) Les besoins fondamentaux, ceux de premier niveau, ont une
priorité absolue sur tous les autres. Ce qui explique qu'un nombre plus
restreint de personnes se trouve mobilisé par la satisfaction des
besoins de niveau élevé, en particulier par la réalisation
de soi. De toutes manières, ce besoin, le plus haut de la
hiérarchie, n'est jamais complètement satisfait.
Comment peut-on appliquer ce modèle hiérarchique
aux situations de travail ? Ceux qui ont un salaire insuffisant ou qui ont le
sentiment de ne pas avoir assez de sécurité dans leur emploi vont
chercher avant toute autre chose à satisfaire ces besoins fondamentaux.
Inutile de tenter de les mobiliser en leur offrant, par exemple, la
possibilité d'accroître leur estime de soi.
Par contre, ceux qui ont réussi à obtenir de
quoi vivre décemment, eux et leur famille, vont attacher de plus en plus
d'importance aux relations interpersonnelles, aux marques d'estime, voire,
ensuite, aux occasions d'acquérir des compétences et de les
utiliser pleinement.
De même, on peut supposer que, en montant dans la
hiérarchie, les cadres seront mis en mouvement par des ressorts
différents en ce sens qu'ils vont chercher à satisfaire des
besoins d'ordre plus élevé.
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Bref, ce modèle, s'il se vérifiait, fournirait
une manière ingénieuse de concilier l'existence de besoins
identiques pour tous et de sources de motivation différentes pour
chacun, en fonction de sa situation personnelle. Mais il ne suffit pas qu'une
théorie soit ingénieuse pour qu'elle soit validée. Et le
bilan expérimental est très négatif.
Les très nombreuses recherches effectuées dans
les années 70 n'ont pas prouvé que cinq besoins
indépendants les uns des autres suffisent à faire le tour des
sources de la motivation au travail. Aucune non plus n'a vérifié
la corrélation négative qu'implique le modèle de Maslow
entre la force d'un besoin et sa satisfaction; aucune, enfin, n'a
confirmé l'existence d'une structure hiérarchique des besoins.
Il faut pourtant rendre justice à Maslow. Tout d'abord,
le modèle qu'il propose a souvent été décrit d'une
manière trop simpliste, rendue encore plus schématique par le
recours à un dessin de la «pyramide».
Le modèle est trop souvent interprété
comme si à un moment donné toute l'énergie individuelle
n'était régie que par la satisfaction d'un besoin, et un seul, et
comme si cet état de dépendance continuait jusqu'à ce que
le besoin soit comblé.
En réalité, Maslow décrit tous les
comportements comme relevant de plusieurs sources de motivation et chaque
besoin comme étant partiellement satisfait, donc plus ou moins source de
motivation.
Par ailleurs, Maslow n'a jamais réellement voulu
proposer un modèle de motivation destiné à être
testé expérimentalement ; et il a seulement utilisé son
expérience clinique ainsi que ses réflexions personnelles pour
élaborer une conception philosophique de la nature humaine.
En fait, l'accent mis sur le besoin de se réaliser, qui
ne ferait surface qu'une fois tous les autres besoins satisfaits
représente sa contribution majeure. D'où l'apparente
imprécision de son modèle théorique. En effet, avant de
fonder une stratégie motivationnelle sur les idées de Maslow, il
aurait fallu apporter des réponses qui manquent et qui rendraient la
théorie vérifiable. Sur quelle échelle de temps se
déploie la hiérarchie ? Comment, concrètement, passe-t-on
d'un besoin à un autre ? Est-ce qu'il est possible de monter et
également de descendre les échelons de la hiérarchie ? Il
faudrait aussi, plus concrètement, réconcilier ce modèle
avec des faits facilement observables.
Maslow explique la motivation par des sources
intrinsèques à l'individu, il perçoit le
développement des besoins en fonction du développement humain.
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Comment, par exemple, penser que les besoins physiologiques
peuvent cesser d'être motivants alors qu'ils se renouvellent constamment
puisque nous avons besoin quotidiennement de nous nourrir et de nous
vêtir ? Comment accepter l'idée qu'un besoin satisfait
disparaît alors que nous pouvons observer la manière dont, par
exemple, comme l'ont montré Hall et Nougaim, un premier succès
vient relancer l'ambition et le désir de réussir encore plus,
encore mieux ? Au total, il faut accorder à Maslow le mérite
d'avoir été le premier à proposer une analyse des ressorts
de la motivation, mais reconnaître que le modèle qu'il propose, et
qui n'était d'ailleurs pas conçu pour être appliqué
aux situations professionnelles, ne permet pas d'expliquer comment se
développe la motivation au travail, ni de rendre compte des
différences interindividuelles concernant les sources et
l'intensité de la motivation.
D'après Maslow, l'individu cherche à
répondre à des besoins selon une hiérarchie de besoins :
une fois qu'un besoin est satisfait, l'individu souhaite satisfaire le besoin
immédiatement supérieur dans la hiérarchie, jusqu'à
ce qu'il parvienne au dernier niveau, celui de l'accomplissement personnel.
Cette hiérarchie est souvent présentée sous
forme d'une pyramide.
Rien n'autorise à dire que le fait de passer d'un
besoin à un autre entraîne un changement de comportement dans le
travail, ni comment on peut, sur le terrain, mesurer la
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o LE MODÈLE «E R G»
D'ALDERFER
La théorie de Maslow a suscité
plusieurs critiques, pour paliers à ses faiblesses d'autres auteurs ont
proposés de nouveaux modèles conceptuels et empiriques. Notamment
Alderfer (théorie ESC) qui avance qu'il existe trois
catégories de besoins :
? Les besoins d'existence : ils s'allient aux deux premiers
niveaux de besoins de
Maslow, et correspondent dans une organisation aux besoins
d'obtention de bonnes conditions de travail et d'avantages sociaux.
? Les besoins de sociabilité : ils désignent en
organisation le besoin des individus
d'entretenir des relations intimes avec
leurs semblables, de partager leurs sentiments et émotions, et de la
réciproque de la part des autres. On retrouve ces besoins dans le
désir d'échange, de communiquer en général et de
former des groupes. Ces besoins correspondent aux deux autres échelons
de la pyramide de Maslow ; appartenance et estime.
? Les besoins de croissance : pour Alderfer, ces
besoins englobent la recherche de défi
encore le désir de
s'adonner à des activités propres à développer la
créativité. Ils sont semblables aux besoins d'actualisation de
Maslow.
Cette théorie entre en contradiction avec celle de
Maslow qui présente une progression dans les besoins à
satisfaire. Alderfer quant à lui reconnait que la frustration
d'un besoin peut amener la régression dans l'ordre des besoins à
satisfaire.
Alderfer ne présente pas une nouvelle
théorie des besoins, mais plutôt un réaménagement de
celle de Maslow. Sa contribution a surtout permis de montrer que
l'ordre de la satisfaction des besoins n'est pas nécessairement
progressif, et que l'on peut également chercher à satisfaire
plusieurs besoins à la fois.
Le modèle d'Alderfer n'a pas fait l'objet de recherches
aussi nombreuses que celui de Maslow, probablement parce que, malgré
l'intention de son auteur, les deux schémas partagent le même
défaut, dû à l'imprécision de la notion même
de besoin. En outre, aucun des deux modèles ne précise s'il est
possible de créer des besoins, et ne permet d'affirmer que certains
besoins sont plus motivants que d'autres, ce qui rendrait ceux qui en sont
animés plus productifs et plus ardents au travail.
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force des besoins et leurs degrés de satisfaction, de
manière à ajuster une politique de personnel.
Autant de questions sans réponses qui font que ces deux
théories représentent des étapes intéressantes,
mais dépassées, de l'étude de la motivation au travail. Le
problème reste posé : le concept même de besoin et la
définition de la motivation comme la force visant à le satisfaire
suffisent-ils à rendre compte de l'ensemble du processus motivationnel
?
o LE MODÈLE DES BESOINS MANIFESTES DE
MURRAY
Une autre théorie fonde la motivation sur l'existence
de besoins. Elle est due à Murray et elle a été
considérablement développée par Atkinson et par
McClelland. Comme dans le schéma de Maslow, les besoins sont, pour ces
auteurs, les moteurs de la motivation; mais la ressemblance s'arrête
là.
D'une part, parce qu'il s'agit de modèles qui se
concentrent sur un petit nombre de besoins très spécifiques et
d'autre part, parce qu'ils adoptent une vue beaucoup plus flexible de la
motivation puisqu'ils admettent qu'un individu peut être animé
simultanément par plusieurs besoins motivants, et que c'est la force
relative de ces divers besoins qui caractérise chacun d'entre nous.
Surtout, les besoins sont considérés comme
acquis et pas innés, en ce sens qu'ils sont activés par les
contacts avec le milieu extérieur. En d'autres termes, et contrairement
à ce qu'a cherché à prouver Maslow pour qui les besoins
sont universels, chaque individu pourrait être caractérisé
par une sorte de «profil de besoins», profil susceptible
d'évoluer au fil des expériences, et besoins capables de
déterminer les comportements. Bien que Murray ait distingué 20
besoins différents, quatre d'entre eux ont été
considérés, par lui-même, puis par Atkinson et par
McClelland, comme réellement importants dans le cadre des comportements
organisationnels,- les besoins de réussir, -
d'affiliation, -d'autonomie et- de
pouvoir.
Le besoin de réussir
représenterait un facteur important du succès
professionnel, notamment chez les cadres. Il implique, chez ceux qui en sont
animés, un fort désir d'assumer des responsabilités,
d'avoir un retour d'information sur les résultats obtenus et d'affronter
des risques de difficulté moyenne. Ce dernier point est
particulièrement original
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parce qu'il est fondé sur l'idée que le besoin
de réussir se combine presque toujours avec une forte crainte de
l'échec.
D'où le souhait chez ceux qui en sont animés, de
se confronter à des tâches suffisamment difficiles pour qu'elles
donnent, lorsqu'on les surmonte, le sentiment de réussir, mais pas
exagérément périlleuses, de manière à ne pas
avoir à faire face à un risque d'échec trop important.
McClelland a tenté de montrer que c'est l'éducation qui
développe, chez le jeune enfant, et chez l'adolescent, le désir
de réussir et que des séminaires de formation, qu'il a d'ailleurs
essayé d'implanter en Inde avec peu de succès, peuvent
également contribuer à les stimuler chez l'adulte.
Le besoin d'affiliation implique un fort
désir d'être accepté par les membres d'un groupe, parce que
cela rassure et soutient, ainsi qu'une tendance au conformisme vis-à-vis
de la culture de ce groupe et un intérêt réel pour les
opinions et les sentiments des autres.
Les personnes qui sont animées par ce besoin seraient,
plus que les autres, sensibilisées par des environnements
organisationnels bien structurés parce qu'ils leur apportent le cadre et
le soutien social qu'ils recherchent.
Le besoin d'autonomie implique le
désir de travailler seul, à son propre rythme, et sans être
gêné par des règles trop contraignantes. Les individus qui
ont un fort besoin d'autonomie s'adapteraient mal aux conditions
particulières à la grande organisation traditionnelle.
Le besoin de pouvoir concerne le désir
d'influencer les autres, de les diriger et de contrôler l'environnement
extérieur. McClelland différencie, sur ce point, deux
orientations, l'une vers les individus, désir de dominer autrui sans
forcément exercer une autorité institutionnelle et l'autre vers
les groupes, désir d'avoir un rôle de leader officialisé
par l'organisation.
Pour séduisante que soit cette analyse, peu de
recherches ont tenté de la valider sur le terrain. On peut toutefois
noter que Steers a observé une plus nette relation entre satisfaction et
performance chez les cadres ayant un fort besoin de réussir. Pour eux,
le plaisir d'avoir réussi serait une réelle récompense, en
elle-même. Il n'en reste pas moins très difficile de mesurer de
manière fiable ces différents besoins, encore plus de
démontrer que les formations destinées à les stimuler sont
réellement efficaces. D'une manière plus générale,
la
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réussite professionnelle dans des professions
très qualifiées ou dans des postes appartenant à des
niveaux élevés de la hiérarchie est
déterminée par un si grand nombre de facteurs,-aptitudes,-
personnalité, - compétences...-, qu'il semble un peu
puéril d'affirmer que ceux qui ont envie de réussir
réussissent et que ceux qui souhaitent le pouvoir, l'exercent bien...
Ceci dit, l'inverse, qui peut être vrai, reste à
démontrer.
Si on ne valorise pas la réussite, pourquoi ferait-on
des efforts pour l'atteindre? Mais, même dans ce cas, il faudrait mieux
savoir comment se développent l'envie de réussir et le
désir de pouvoir. Les données existantes font penser que ce ne
sont pas là simplement des caractéristiques individuelles, mais
plutôt le résultat d'expériences spécifiques
auxquelles chacun réagit en fonction de sa personnalité et de ses
valeurs propres. Une enquête effectuée en France auprès de
cadres dirigeants nous a permis de montrer que l'ambition professionnelle se
construit au cours de la carrière, qu'elle s'appuie sur les
résultats obtenus, notamment sur les premiers succès, et qu'elle
dépend fortement des informations sur ses propres qualités et des
marques d'estime que vous donnent les autres.
o LA THEORIE DE MCCLELLAND
Toujours dans l'optique selon laquelle c'est la
volonté de satisfaction d'un besoin qui motive les individus,
McClelland a proposé en 1961 sa théorie selon laquelle un
des trois besoins qu'il a recensés prédomine chez chaque individu
et influe sur sa motivation. McClelland propose trois
catégories de besoin, sans aucune hiérarchie :
? Le besoin d'affiliation. C'est le besoin de s'associer
à d'autres personnes.
? Le besoin d'accomplissement. C'est le besoin de relever des
défis, d'atteindre des objectifs.
? Le besoin de puissance. C'est le besoin d'avoir de
l'influence sur ses pairs, d'être capable de les motiver vers un objectif
précis.
La personnalité de chaque individu est marquée
par la prédominance d'un des trois besoins qui sera la force motrice qui
influera sur ses comportements.
o
Concernant Herzberg, il distingue deux types de
besoins inhérents à l'homme. Les besoins lies aux besoins
physiologiques, et les besoins spécifiquement humains de réaliser
quelque chose
LA THEORIE DES FACTEURS DE HERZBERG
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afin de se développer personnellement. Ainsi,
Herzberg distingue deux catégories de facteurs de motivation ou
de satisfaction.
- Les facteurs d'hygiène, qui sont des facteurs lies
aux besoins physiologiques, ne
peuvent apporter la satisfaction ou la motivation, mais
peuvent en revanche conduire à la démotivation ou
l'insatisfaction s'ils ne sont pas présents. Ce sont : la politique et
l'administration de l'entreprise, les relations interpersonnelles, les
conditions de travail, le statut, la sécurité de l'emploi, la
rémunération, les facteurs qui ont un impact sur la
vie personnelle (ex. : horaires de travail, mutation).
- Les facteurs de motivation, ou facteurs internes, sont : le
sentiment d'accomplissement,
la reconnaissance de l'accomplissement, la progression
individuelle, le contenu du travail, la responsabilité, la promotion.
Pour Herzberg, l'inverse de la satisfaction
(motivation) n'est pas l'insatisfaction, mais bien un point neutre
appelé simplement absence de satisfaction. Les facteurs de satisfaction
sont surtout lies au contenu des taches, tandis que les facteurs
d'insatisfaction sont lies au contexte dans lequel s'accomplit le travail.
Enfin si l'on veut que les employés passent du point de
neutralité au point de satisfaction et de motivation, il faut mettre
l'accent sur le contenu des taches.Herzberg recommande d'enrichir le
travail pour qu'il suscite les facteurs de motivation.
L'enrichissement du travail, selon Herzberg, ne doit pas
être confondu avec l'élargissement du travail, qui
représente une charge de travail supplémentaire sans lien avec
les facteurs de motivation. L'enrichissement du travail consiste
essentiellement à donner plus de responsabilités et d'autonomie,
à confier des taches plus complexes, a permettre à chacun de
construire une expertise.
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Figure n° 4: facteurs de motivation
INSATISFACTION
POINT NEUTRE
SATISFACTION
Facteurs de motivation, relies au « contenu »
de la tâche :
- Réalisation
- Considération
- Travail lui-même
- Responsabilité
- Avancement
- Croissance
Lorsque ces facteurs sont présents, les
employés sont très satisfaits.
Source : (Locke, 1976, p.1300).
Facteurs d'hygiène, relies au « contexte »
de
la tâche :
- Politiques et gestion
- Supervision reçu
- Relations interpersonnelles
- Salaires et bénéfices
- Conditions de travail
- Sécurité d'emploi
Lorsque ces facteurs sont convenables, les
employés cessent
L'absence d'insatisfaction et de satisfaction, rendement
« neutre » également, c'est-à-dire convenable,
ordinaire, moyen, soit juste assez pour ne pas perdre l'emploi.
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