A. Préconisations organisationnelles
Nous préconisons la mise en place des «
People Review ». Dans le cadre de gestion des
carrières, l'identification des talents, au fur et à mesure du
temps, suppose tout d'abord de bien savoir appréhender leurs potentiels
et leurs attentes.
Tout d'abord expliquons les grandes lignes d'une « People
Review ». Cet outil est un moment d'échange
privilégié entre les managers et la direction des ressources
humaines sur le potentiel et les perspectives de développement des
carrières de certains collaborateurs identifiées comme
clés pour l'entreprise, autrement appelés « les Hauts
potentiels ».
Les salariés identifiés comme « hauts
potentiels » sont toujours des personnes à la trajectoire
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18 Annexe 3 : Analyse du questionnaire
administré aux professionnels
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positive, pour lesquels il ne faut surtout pas confondre
Performance et Potentiel.
La proposition du projet de « Talent Review » qui
sera faite auprès de la direction comprendra quatre grandes
phases19 :
1. L'identification
Les profils « type » qui seront
détectés par la hiérarchie seront majoritairement des
jeunes diplômés qui ont bénéficié d'une
formation adaptée et de responsabilités dès le
début de leur carrière grâce par exemple à
l'exercice de leur étude en apprentissage. D'autre profil se
rapprocheront de personnes disposant de plus d'expériences que des
jeunes diplômés, qui ont déjà démontré
leurs capacités ainsi que leur potentiel par un parcours réussi
et par des performances professionnelles bien au-dessus de la moyenne.
2. L'évaluation
L'étape d'évaluation va se réaliser par
le biais de tests de toute nature et d'entretiens. Cette étape ne pourra
être efficiente sans une analyse approfondie des différents tests
effectués.
Par exemple, nous pouvons conseiller une évaluation
à 360°. Cette méthode permet un diagnostic en interne
permettant de faire évaluer le comportement d'un individu par son
supérieur hiérarchique, par ses collègues, ses
collaborateurs et ses subordonnés. Chaque année, cette
évaluation servira à mesurer la progression de
l'évalué et ainsi objectiver les débats.
3. La qualification
Avec la récolte des retours et des résultats du
processus d'évaluation, la troisième étape consistera
à établir une short-list qui sera par la suite proposé au
décideur, c'est à dire à la direction des ressources
humaines. Cette liste s'appuiera sur des mesures objectives et exhaustives. Il
sera du ressort du décideur d'en prendre connaissance et alors de faire
des choix.
19 DEJOUX Cécile, THEVENET Maurice. La gestion
des talents. Éd. Dunod. Septembre 2015. 224 pages.
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4. La formation et le suivi
C'est alors que va débuter la mise en place de
dispositifs qui vont permettre aux « hauts potentiels » de s'inscrire
dans des parcours de formation au management et à d'autres programmes de
formation étant en lien avec leur prise de fonction. La
préconisation d'un suivi efficace et rapproché, dans les
premières semaines, de la part du service des ressources humaines sera
d'autant plus conseillée. En effet, cela permettra de renforcer les
chances de réussite pour le talentueux collaborateur.
En revanche, pour des questions organisationnelles, il est
préférable de préconiser l'externalisation de cette
étape. En effet, l'appel à un cabinet extérieur permettra
de proposer aux hauts potentiel, l'utilisation de prologiciels métiers
spécialisés dans le domaine de la carrière. Des
prologiciels à la pointe de la technologie qui aideront les hauts
potentiels à développer leur potentiel.
Face à cet outil « Talent Review », une autre
préconisation peut aller dans ce sens ; l'acquisition de jeunes
talents. En développant une campagne « jeune talent
», la société pourrait redynamiser la gestion des
carrières au sein de Transgourmet. Par exemple, la communication sur les
résultats opérationnels peut être un levier sur lequel la
société peut agir pour attirer les jeunes talents. Ces
créateurs de valeurs sont animés par les challenges et pourront
redynamiser les équipes. En ce sens, ces jeunes talents vont booster
l'attractivité de l'entreprise, et permettre une réelle gestion
des compétences.
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