Amélioration de la gestion des carrières

Introduction

La réalisation de ce mémoire clôture ma dernière année d'études en Master « Manager des Ressources Humaines » réalisée en alternance au sein de la société Transgourmet.

TRANSGOURMET France est un acteur national majeur de la distribution de produits alimentaires et d'hygiène pour les professionnels. Son ambition est de devenir la marque de référence dans son secteur.

La joint-venture européenne Transgourmet a été créée en 2005 à l'initiative des groupes Rewe et Coop. Cette même année, la société prend le contrôle d'Aldis Service Plus et acquiert Prodirest, deux enseignes issues de regroupement d'entreprises régionales spécialisées dans la fourniture des professionnels de la restauration hors domicile (RHD). En juillet 2008, ces deux réseaux complémentaires se rapprochent pour former Transgourmet France, un ensemble industriel cohérent, promoteur d'une marque unique.

Cette marque unique, innovante et performante s'appuie sur trois enseignes spécialisées (Transgourmet, All Fresh Logistique et Pro Hygiène Service) et fort de 3800 collaborateurs. Avec une offre complète de produits alimentaires, de produits d'hygiène et d'entretien, le groupe couvre l'ensemble des besoins de ses clients professionnels.

Transgourmet Aquitaine est une des entités du groupe. En 2005, lors de la fusion des différents groupes, c'est à Saint-Loubès que la structure TRANSGOURMET FRANCE a vu le jour. Aujourd'hui on compte 280 salariés en Contrat à Durée Indéterminée, répartis dans différents pôles. La société accueille jusqu'à 70 intérimaires lors des périodes saisonnières (de mi-avril jusqu'à fin septembre). Le site de Saint-Loubès comprend quatre autres plateformes logistiques répartis dans le sud-ouest de l'hexagone (Laplace - Bordeaux Brienne, Mouguerre, Rochefort et Villeneuve sur Lot).

Ces plateformes permettent à l'entreprise TransGourmet Saint-Loubès un meilleur maillage du territoire.

L'établissement est dirigé par M. Sébastien DIOT, responsable de l'établissement. TransGourmet Aquitaine est organisé autour de 4 principales unités :

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une unité commerce (90 salariés)

une unité transport (93 salariés)

une unité entrepôt (75 salariés)

une unité support supervisant l'ensemble des unités. (22 salariés)

Suite au souhait d'intégrer à la rentrée 2018 la formation en master « Manager des Ressources Humaines » au sein de l'école de commerce INSEEC, j'avais pour objectif de trouver une entreprise en alternance. Cette dernière devait correspondre aux attentes du Master, mais également s'inscrire dans mon projet de développement de mes connaissances dans le domaine des ressources humaines. Je me suis donc mise à la recherche d'un employeur avec une stratégie bien définie. Il m'est apparu intéressant d'intégrer une entreprise gérant moins de 300 salariés comme Transgourmet Aquitaine avec un service Ressources Humaines gérant de nombreuses problématiques.

En moyenne, nous recensons selon les secteurs d'activité entre deux et cinq niveaux hiérarchiques. L'exemple de la logistique comprend 5 niveaux en passant de l'opérateur au responsable préparation, au responsable d'entrepôt, puis au responsable logistique, et enfin au responsable d'établissement.

Pour débuter une alternance dans une entreprise, il était pour moi instructif d'être confrontée à plusieurs facettes du métier Ressources Humaines. Je fus très enthousiaste à l'idée de découvrir cette entreprise, motivée et déterminée à réaliser pour le mieux les tâches qui allaient m'être confiées.

Du fait du contexte dans lequel Transgourmet s'inscrit, ce mémoire de fin d'études s'organisera autour de la gestion des carrières. Il mettra en évidence les conseils et préconisations que je pourrai mettre en exergue autour de l'un des outils utiles à la promotion du dispositif de gestion des carrières ; l'entretien annuel. Un outil qui sera développé mais aussi critiqué au sein de ce mémoire.

La gestion des carrières est un concept de gestion des ressources humaines qui vise, en théorie au développement du potentiel humain d'une organisation.

Les aléas de la vie économique rythment notre quotidien et celle des entreprises, les structures doivent fonctionner en tenant compte des complexités économiques actuelles afin de s'ajuster

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au mieux à leur environnement et d'atteindre leurs objectifs.

A ce jour, nous sommes de plus en plus soucieux de garantir une certaine qualité de vie au travail, un équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle et d'avoir la possibilité d'avoir une vision sur nos carrières. Jeunes diplômés, cadres, techniciens ou même personnels qualifiés, ils n'hésitent plus à changer d'entreprise au gré de leurs envies. Cela souligne l'importance de l'intégration et la fidélisation de ces salariés. En ce sens, c'est un enjeu à la fois majeure et de plus en plus d'actualité dans les entreprises. Cela apparaît dans le temps où l'importance de disposer des bonnes compétences en devient un enjeu clé du jeu concurrentiel. Pour répondre à ce double enjeu, la réponse va être l'amélioration de la mobilité salariale ainsi que celui d'un outil, déjà ancré dans la société ; l'entretien annuel dont le potentiel est à démontrer.

Au sein de l'entreprise TransGourmet, on assiste depuis quelque temps à des départs volontaires et à un turn over important. L'importance des plans de carrière n'est pas intégrée dans la politique. En exemple, trois responsables entrepôt se sont succédés dans les deux dernières années. Leur parcours d'intégration bien que conséquent n'avait pas été suffisant pour garder ces personnes en poste.

Ces départs volontaires et ce turn-over important sont liés à trois principales causes :

Dans un premier temps, Transgourmet s'articule au sein d'un contexte managérial mouvant. En effet, le départ de ces salariés, ayant quitté leur poste, soulève le problème d'absence de perspectives de carrières.

Face à cela, il est vrai que la société évolue au sein d'un contexte économique difficile. La société travaille désormais, du fait du contexte, avec des clients de plus en plus volatiles, demandeurs de prix plus serrés. Les attentes des clients sont de plus en plus nombreuses et exigeantes. Pour répondre au mieux à ces attentes, cela fait émerger de nouveaux profils de compétences et en ricochet, de nouvelles formes d'activités professionnelles et d'opportunités de carrière.

Enfin, depuis quelque temps, l'entreprise s'articule au sein d'un contexte sociétal particulier. La gestion des plans de carrière ne fait pas partie intégrante de la culture d'entreprise. A cela,

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il est important de noter que les codes et mentalités au sein de l'entreprise sont en pleine mutation. Plus que jamais, les salariés sont demandeurs de carrières plus riches, plus intenses et diversifiées.

Pour répondre à ces problématiques, la notion de gestion des carrières est un axe de travail pour garder l'efficacité et l'agilité d'un point de vue économique, mais aussi d'un point de vue humain ; le maintien de ses talents dans l'entreprise. Le dispositif de gestion des carrières fidélise les collaborateurs. A long terme, c'est un process s'inscrivant dans une démarche de performance industrielle. En effet, pour pallier aux déficiences d'effectifs et contribuer à la satisfaction organisationnelle, les carrières sont une notion à promouvoir. Ce dispositif possède, également, des atouts pour les salariés. Une bonne gestion des carrières répond aux aspirations individuelles. Nous utiliserons une méthode constructiviste afin de permettre d'éclairer et comprendre la situation. L'outil principalement utilisé sera les entretiens. Cette méthode nous amènera à observer, analyser, interpréter, puis généraliser. Une description précise du terrain d'enquête sera développée dans le chapitre du mémoire.

Ce sujet, de plus en plus prégnant dans les entreprises, a vu son apparition depuis l'essor de la gestion des ressources humaines. Modèle de gestion relativement récent, c'est un système « lourd » mais aussi large, qui de ce fait, est complexe à mettre en pratique.

En ce sens, et pour ne pas se disperser, il est plus pertinent de se pencher et de développer son analyse sur l'un de ces outils, utiles à la gestion des carrières ; l'entretien annuel.

Ces constatations découlent de la problématique suivante :

« Comment améliorer la gestion des carrières au sein de Transgoumet au travers de l'un de ces outils ; l'entretien

annuel ? »

Ce mémoire reprendra dans une première partie le cadre théorique à travers les concepts et aspects que peut englober la gestion des carrières. Par la suite, nous nous attacherons aux

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méthodologies d'exploration utilisées ainsi que les diagnostics qui en découleront. Enfin, la troisième partie aura pour vocation de montrer les préconisations et conseils pouvant être appliqués au sein de Transgourmet par rapport à la promotion et l'amélioration de l'outil mis en oeuvre dans le cadre de la gestion des carrières.

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I. La gestion des carrières : le cadre théorique

Pour nous permettre de mieux appréhender le sujet, il est intéressant de connaître les définitions que peut comprendre la gestion des carrières. Pour ce faire, nous débuterons cette partie théorique avec les différentes définitions.

A. Les diverses définitions que peut englober la gestion des carrières

Dans les années 1990, plusieurs auteurs au travers d'ouvrages se sont mis d'accord pour annoncer la fin des carrières dites organisationnelles. A la suite de cela, nous avons vu à partir de 2004, de nouvelles représentations de la carrière apparaître. C'est à ce moment-là, qu'est apparue la notion d'employabilité et de « carrière sans frontière »¹ pour rendre compte des évolutions des relations avec l'emploi.

Selon le dictionnaire Grand Robert², l'étymologie du mot « carrière », carriera, est présente comme un chemin de char. Aujourd'hui, le terme « carrière » fait référence à la profession ou au métier qui suit certaines étapes, dans une logique de progression.

Moore, Gunz et Hall ³ distingue pour cette notion les perspectives sociologiques avec notamment les travaux de Durkheim⁴, celles professionnelles avec une réflexion philosophique sur les fonctions des uns et des autres.

F. Dany ⁵ aborde la gestion des carrières comme une notion regroupant l'ensemble de règles de gestion permettant d'organiser la mobilité verticale et horizontale. Le pilotage des carrières va permettre d'atteindre le meilleur équilibre possible entre les besoins d'une structure et les aspirations des employés. De nos jours, cette notion s'effectue généralement en terme d'employabilité, s'accompagnant le plus souvent d'une évolution de la rémunération.

Nous pouvons donc définir la gestion des carrières comme un suivi dans le passé, le

¹ Christophe Falcoz. Pour en finir avec les carrières sans frontières- Prolonger et dépasser le courant des « boundaryless career » pour un programme renouvelé de recherche sur la gestion des carrières. Université Jean-Moulin, IAE Lyon. 20 pages.

² Alain Rey, Le Grand Robert de la Langue Française, Ed. Dictionnaires Le Robert, 2841 pages

3 Arthur Hall, Gunz Lawrence. Développement de carrières et systèmes théoriques, Ed. Springer, 476 pages

⁴ Émile Durkheim, De la division du travail social, Ed. Presses Universitaires de France ,407 pages

⁵ Françoise Dany, La gestion des carrières, populations et contextes, Ed. Vuibert, 253 pages

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présent et le futur du développement des ressources humaines. Cela peut se faire par le biais de la promotion, de la formation et de la mobilité. Il s'agit donc de définir une trajectoire à long terme, destinée à mener le salarié là où il espère et là où l'entreprise aura besoin de lui. Pour y parvenir, le service des ressources humaines peut agir sur plusieurs éléments :

- Par la formation en identifiant les besoins et en élaborant des plans de développement des compétences afin d'améliorer leurs compétences mais aussi leur motivation.

- Par le recrutement en établissant une politique de recrutement ; disposer d'un personnel adéquat en nombre et en qualification

- Par la paie en analysant les évolutions de postes : grille de salaire, les orientations de la politique de rémunération. Il s'agirait là de sécuriser un paiement rigoureux des salaires et des primes

- Par la communication. Il est important d'être transparent vis à vis des représentants du personnel. De plus, un salarié doit être en capacité de connaître l'ensemble des informations nécessaires à l'accomplissement de sa tâche.

- Par l'administration du personnel, il est souvent bon à dire qu'une bonne gestion du service Ressources Humaines se traduit en premier par une excellente et fiable gestion administrative du personnel.

Selon J-M Peretti⁶, la carrière au sein d'une structure est une succession d'affectation. En ce sens, nous pouvons la qualifier comme étant l'évolution d'un individu durant sa vie professionnelle, par le biais de succession de mobilités au sein d'une seule ou plusieurs entreprises. Nous pouvons donc confirmer que ce concept de carrière revêt une signification à la fois pour l'organisation et pour l'individu :

- Du côté de l'organisation : il s'agit de la carrière externe. C'est la société par ses valeurs qu'elles incombent qui va déterminer si une personne est en situation de réussite ou d'échec.

- Du côté de l'individu : il s'agit là de la carrière interne. Les critères pour identifier le succès de carrières sont subjectifs. En effet, c'est l'individu lui-même, qui va utiliser des critères qui lui sont propres pour caractériser sa carrière.

⁶ PERETTI, Jean-Marc, Gestion des Ressources Humaines, Ed. Librairie Eyrolles, 2018, 304 pages

Double signification de carrière⁷

Carrière interne

Critère subjectif
pour déterminer
le succès de
carrière

Aspiration individuelle

Approche sociétale

Carrière externe

Critère objectif
pour déterminer
le succès de
carrière

Après avoir observé et analysé les différentes définitions qu'englobait la gestion des carrières, interrogeons-nous sur les facettes de la mobilité.

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7 CERDIN, Jean-Luc, Gérer les carrières, Ed. EMS, Paris, p. 27j

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B. Les différentes facettes de la mobilité

J-L. Cerdin⁸ dans son ouvrage La cogestion des carrières identifie ce concept comme une notion indissociable avec la mobilité. Pour lui, la gestion des carrières recouvre une variété de mobilités. Ce principe de mobilité est divers. Ces différentes formes de mobilités peuvent se combiner afin de définir des parcours ou des filières professionnelles. Nous pouvons distinguer :

y' La mobilité verticale

La mobilité verticale correspond à une mobilité hiérarchique où un salarié passe d'un niveau N à un niveau N+1. Cette mobilité est souvent la plus connue, et est définie régulièrement comme la « promotion classique ». Elle engendre généralement plus de management, de responsabilités.

y' La mobilité horizontale

Au sein d'une mobilité horizontale un salarié conserve son niveau hiérarchique, mais il change de fonction. Appelée aussi, mobilité fonctionnelle, elle permet un élargissement des compétences. Certaines personnes, à partir d'un certain âge, préfère ce type de mobilité. Elles préfèrent avoir moins de responsabilités plutôt que davantage et souhaitent apprendre quelque chose de nouveau sans pour autant être stressés.

Un salarié chez Transgourmet peut par exemple passer de la vente de produits dits « classiques » à vendre une plus large gamme de produits, comprenant notamment les produits de la marée.

y' La mobilité latérale

Cette mobilité s'exprime informellement au sein d'une organisation. Indépendamment de la mobilité hiérarchique, elle reflète le rapprochement ou l'éloignement d'un salarié du noyau

⁸ CERDIN, Jean-Luc, La cogestion des carrières, Ed. EMS, 2015, 199 pages

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décisionnel d'une structure. Cette forme de mobilité peut définir le degré d'influence ou de pouvoir exercé par un employé dans le service où il travaille.

Après avoir identifié et cadré théoriquement ce concept de gestion des carrières, intéressons-nous à l'histoire de ce dispositif.

C. L'émergence de la gestion des carrières

Dominant depuis peu, la notion de gestion des carrières est devenue un élément essentiel de la gestion des ressources humaines. Ce système est apparu pour permettre à l'organisation de fidéliser, motiver et planifier son personnel salarié. C'est aujourd'hui, que nous voyons peu à peu l'émergence de plusieurs termes « plan de carrière », « gestion des carrières », « développement de carrière » ... etc. La nouvelle conception de la carrière est récente.

Jusque dans les années 60, la gestion des ressources humaines a joué un rôle très limité dans l'organisation et les dirigeants ont recruté les salariés dont ils avaient besoin en procédant à un recrutement externe. Ils réagissaient ainsi aux situations qui se présentaient plutôt que d'anticiper en recherchant des solutions à l'interne, comme des promotions.

Grâce à la situation économique favorable, nous allons pouvoir observer dans les années 6070, l'émergence du concept de carrière. L'augmentation des postes à responsabilités vont amener les employeurs à repenser et planifier des carrières. A cette époque, cela passait par l'établissement d'étapes bien définies que le salarié devait scrupuleusement suivre.

C'est à partir des années 80-90, grâce aux mutations technologiques et économiques et aux mutations sur le marché du travail, que les praticiens ont pris conscience de l'importance des gestions des carrières. Une importance qui se traduit par l'essor des plans de développements des compétences ainsi que le maintien de l'employabilité des salariés.

C'est à partir de là, que les gestionnaires des ressources humaines vont chercher à placer chaque salarié au poste où il serait le plus susceptible de donner le meilleur d'eux-mêmes. Autrement dit, le poste où chaque employé peut atteindre le plus haut niveau de compétence

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et de réussite. Les bénéfices de cette gestion des carrières se font au bénéfice de l'entreprise et de l'employé. En ce sens, la pratique de gestion des ressources humaines va requérir plus d'importance et va revêtir plusieurs objectifs.

Regardons maintenant les avantages qu'offre ce dispositif.

D. Les avantages que peut offrir la gestion des carrières

Aujourd'hui, une entreprise a tout intérêt à mettre en place un plan de carrière pour ses salariés afin d'offrir des perspectives claires d'évolution. A la clé, un salarié impliqué et motivé !

Ce concept de gestion reste constamment dans l'optique de satisfaire les besoins de la structure, les attentes à l'égard du travail pour les salariés et les potentiels et aspirations de ces derniers.

Le dispositif de gestion des carrières offre de nombreux avantages, aussi bien pour le salarié que pour l'entreprise. En voici quelques-uns :

ü Maintenir la compétitivité d'une structure

Grandissant dans un environnement concurrentiel et incertain, les entreprises doivent mettre en place des stratégies afin de garder leur efficacité. En premier lieu, elles doivent savoir se gérer et motiver les ressources humaines. Des démarches prévisionnelles doivent alors être mises en place. Dans un premier temps, cela passe par l'élaboration d'un plan de développement des compétences (auparavant appelé plan de formation) dont bénéficient tous les salariés. Ce plan poursuit des objectifs bien précis ; adapter le salarié à son poste de travail ou développer de nouvelles compétences. C'est à la suite de l'élaboration de ce plan, qu'apparaît le plan de gestion des carrières. Chaque employé a besoin d'avoir une visibilité sur son futur au sein de la structure. De cette façon, la société va pouvoir assurer sa production. En impliquant et motivant les salariés, ils seront plus efficaces. Un autre avantage réside dans le fait que cette démarche permet d'identifier différents besoins, par exemple en terme de recrutement. Une bonne gestion des carrières passe obligatoirement par une évaluation des compétences de son collaborateur.

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y' Un levier de fidélisation

La gestion des carrières permet de bénéficier d'un personnel impliqué et motivé. C'est un système qui offre la possibilité de répondre aux besoins en compétences des carrières et une meilleure fidélisation. Le salarié sera plus satisfait de lui-même notamment en terme d'estime et d'accomplissement. La gestion des carrières est donc gagnant-gagnant.

y' Des économies financières

Dans un contexte d'activité variable, disposer d'un personnel motivé et impliqué, permet à une entreprise de réduire ses coûts financiers. En effet, l'entreprise n'aura pas à aller chercher de la compétence à l'extérieur. Elle ne sera pas dans l'obligation de recourir à de la main d'oeuvre supplémentaire en cas de turn over (CDD ou intérim).

y' Vers de nouvelles expériences professionnelles

L'évolution de carrière permet aux salariés de gagner en compétences en apprenant davantage. Ce dispositif donne la possibilité à son bénéficiaire de découvrir de nouvelles méthodes, de nouvelles façons de travailler, de rencontrer différents interlocuteurs. Sur du long terme, il peut être considéré comme un challenge pour l'individu, en rompant la monotonie. L'évolution des carrières permettra aux salariés de rester adaptables.

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La gestion des carrières englobe plusieurs notions notamment celle de la mobilité. Une politique de gestion des carrières structurée passe d'abord par l'identification des besoins de l'entreprise en termes de compétences. Une fois cette étape franchie, le service des ressources humaines peut activer d'autre leviers ou d'autres outils. Pour ce faire, identifions les outils de gestion des carrières.

E. Identification des outils de gestion des carrières

Les outils de gestion des carrières sont nombreux. Chacun ont des finalités différentes, des coûts différents et une rentabilité différente, dépendant du contexte dans lesquels ils sont déployés. Nous allons recenser une liste, non exhaustive, mais qui nous permettra de mieux appréhender la compréhension de cette notion de gestion des carrières :

- Référentiel métier

Ce dispositif permet d'informer les salariés, mais aussi de les renseigner sur les postes qui peuvent les intéresser. Ce répertoire des métiers est souvent identifié par les collaborateurs comme un repère nécessaire à la bonne exécution de leur métier. On peut y retrouver le descriptif de leurs métiers et de leurs missions. Cet outil facilite la compréhension. En effet, chaque salarié a la bonne vision d'un métier à travers un langage et des outils communs. Jour après jour, un collaborateur peut s'y référer et ainsi, obtenir une meilleure maîtrise de son rôle et de son univers.

- Référentiel de compétences

Cet outil répertorie et décrit l'ensemble des compétences présentes au sein d'une organisation. Il va s'agir d'une liste de compétences requises pour l'exercice de chaque emploi. Souvent décrite comme une cartographie détaillée des métiers, ce dispositif recense⁹ :

⁹ Gwendoline AUBOURG. « Référentiel de

compétences », www.grh.ooreka.fr/598533/referentieldecompétences, Page consultée le 13 mai 2020)

o Savoir-faire

o Savoir (connaissances)

o Savoir-être (comportement)

o Aptitudes pédagogiques

o Compétences en management

o Compétence rare ou « menacée »

o Capacité d'adaptation aux évolutions

o Aptitude à la polyvalence

- L'évaluation à 360°

Pratique importée des États-Unis, ce dispositif est un système d'évaluation des salariés. L'idée est de faire une évaluation à 360°. C'est à dire, faire intervenir toutes les parties prenantes ayant un lien, direct ou indirect, en amont ou en aval, avec le collaborateur évalué dans le cadre de son travail. Le but de cet outil est purement évaluatif, et cela débouche généralement sur une analyse plus complète, permettant d'identifier à la fin, un plan de progrès sur mesure. Cette démarche s'inscrit donc, avant tout, dans une démarche de développement. Nous pouvons identifier 3 étapes de déroulement :

o L'auto-évaluation du salarié

o Questionnaire distribué aux évaluateurs

o Restitution des résultats au salarié, faisant l'objet d'une analyse constructive

- Entretien annuel

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Cet outil sera développé dans la prochaine partie.

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Charge à l'entreprise de développer ou d'utiliser l'un de ces outils, au fur et à mesure, de la maturité de la politique de gestion des carrières.

Au sein de Transgourmet, la gestion des carrières n'incombe pas uniquement au salarié, l'entreprise joue un rôle important. Elle a développé au fur et à mesure des années des outils, et notamment celui de l'entretien annuel. Pour cela et dans l'objectif de mieux gérer cette notion, il est important de revoir et améliorer cet outil.

F. Entretien annuel ; un élément clé dans la gestion des carrières

Cet outil est l'occasion de créer le dialogue autour notamment de la performance, du potentiel et des besoins du salarié. Cet espace de discussion entre le responsable hiérarchique et son collaborateur est un outil précieux de recensement des souhaits d'évolution. En principe tous les ans, l'entretien annuel est un rendez-vous non obligatoire entre le salarié et son manager. Le responsable hiérarchique n'a pas d'obligation en terme de périodicité et de mode d'exécution.

Toutefois, il est conseillé à chaque manager de proposer un entretien annuel à chaque salarié de son équipe, chaque année.

Au cours d'un entretien, le dialogue va se porter sur le vécu de l'année écoulée et sur une projection de l'année à venir. Cet entretien vise à rendre le salarié acteur de son évolution professionnelle. L'idéal à la fin d'un entretien annuel est, l'établissement d'un bilan sur les compétences et les savoirs mobilisés dans le passé et le présent et ceux qui seront nécessaires à l'avenir. L'entretien annuel est défini selon bon nombre d'auteurs, comme un acte de management, de communication et de gestion des ressources humaines dans sa composante « développement ». Il est organisé par la société afin de mettre l'accent sur les points forts et les axes d'amélioration d'un salarié.

L'objectif premier d'un entretien annuel est l'établissement d'un bilan professionnel en comparant avec les performances des années passées et les objectifs consignés, tout en fournissant des bases d'évolution. Ces bases peuvent concerner l'évolution du salaire, de la promotion, etc.

Un entretien annuel est souvent conclu par la fixation de nouveaux objectifs tout en mettant en évidence les attentes du salarié.

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L'entretien se pose donc comme un outil de gestion des carrières incontournable.

Après avoir identifié le cadre théorique, attachons-nous à poursuivre notre étude en expliquant la méthodologie employée.

G. La méthodologie d'exploration utilisée

Dans l'objectif d'établir des préconisations et conseils et suite au contexte dans lequel la société s'articule, j'ai dû utiliser l'envoi de questionnaire en ligne afin d'interroger au mieux les différents professionnels. L'envoi d'une quarantaine de questionnaires a été fait. Sans sélection au préalable, l'envoi a été fait à l'ensemble des cadres et agents de maîtrise de la société Transgourmet Aquitaine. J'ai, dans un premier temps, exposé les objectifs poursuivis auprès de différents cadres et agents de maîtrise à travers le biais d'un mail. Ces derniers ont ensuite, s'ils le souhaitaient, répondu directement en cliquant sur le lien. Les questionnaires ont duré en moyenne cinq minutes. Le questionnaire comprend dix-sept questions.

La réalisation d'un questionnaire en ligne est une méthode de collecte d'informations sur la base de questions dont les réponses seront étudiées en vue d'analyser, de comprendre la situation, d'évaluer les actions et de déterminer les actions devant être mises en place.

Tout en étant centré sur le sujet de la gestion des carrières, cette méthode de questionnaire me garantit l'étude de l'ensemble des questions qui répondent à mon sujet. Les questions posées durant le questionnaire sont principalement fermées. Cette méthode facilite l'expression de la réponse. Tout en limitant l'effort pour le répondant, ce type de questionnaire amène à des réponses plus exactes et sincères de la part des personnes pouvant craindre la réprobation du fait d'opinions minoritaires. Pour me permettre d'atteindre mes objectifs de préconisations et conseils, j'avais établi en amont, une trame de questionnaire pour recentrer le sujet et garder un fil conducteur.

On distingue plusieurs objectifs pour un questionnaire. Objectifs qui m'ont amenée à sélectionner ce type de méthodologie d'exploration. En voici les principaux :

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y' Estimer. Dans ce type de méthodologie, on cherche à collecter des données, à obtenir des chiffres descriptifs qui renseignent mais n'expliquent pas le pourquoi

y' Décrire. On cherche à avoir des informations pour comprendre des facteurs, des causes, des déterminants de faits observés. On cherche à produire des faits explicatifs qui les associent aux facteurs déterminants

y' Vérifier. Le questionnaire a pour but premier de confirmer ou infirmer une hypothèse. Par conséquent, il doit être établit en fonction de l'objet de l'étude, de ce que l'on cherche à étudier. Les hypothèses orientent donc l'élaboration de ce questionnaire.

Cette étape d'identification d'objectifs ne peut se faire sans une étape primordiale à faire en amont. Celle d'identification des données que je souhaitais recueillir. Cette étape peut paraître évidente pour la plupart des individus, mais elle est indispensable à la bonne rédaction des questions. Il m'a fallu dans un premier temps, définir la problématique de l'étude. Dans un second temps, j'ai dû définir la teneur des informations que je souhaitais obtenir. En effet, on ne posera pas les mêmes questions si l'on souhaite recueillir des sentiments ou des comportements. De plus, en fonction du niveau de précision des données à collecter, les questions ne seront pas les mêmes.

Pour aborder ce sujet, j'ai donc choisi d'interroger deux catégories de professionnels ; les agents de maîtrise et les cadres. Ces professionnels exercent des métiers différents au sein de secteurs variés. Ils sont donc, confrontés, au cours de leur carrière professionnelle, à différentes facettes de la gestion de leurs carrières. Il m'a semblé intéressant d'interroger des personnes qui ont, soit des carrières dites classiques, traditionnelles ou, au contraire des carrières appelées nomades. Au sein des métiers ayant une carrière souvent nomade, j'ai pu traiter différentes expériences. Des expériences tant positives que négatives. Concernant les secteurs interrogés, je n'ai pas voulu privilégier un secteur plus qu'un autre. J'ai souhaitais bénéficier d'un large angle d'analyse. J'ai donc envoyé mon mail de questionnaire à des salariés appartenant à des unités de travail bien différentes ; de l'unité de commerce à l'unité de l'entrepôt. Ce choix est pour moi bénéfique, puisqu'il m'a permis de disposer d'un panel

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de réponses larges et variées.

Pour chacun de ces terrains, je me suis interrogée à savoir comment le personnel percevait et vivait, individuellement, leur gestion des carrières au sein de la société. Grâce aux différentes expériences de chacun, j'ai pu ainsi cibler les diverses perceptions et vécus du personnel de Transgourmet à ce sujet et notamment sur l'utilisation d'un des outils ; l'entretien annuel. Ces perceptions et vécus m'ont aidé à formuler les préconisations et conseils que je souhaitais donner à la société.

Au sein de ce chapitre, je vais détailler, en premier lieu, la trame du questionnaire¹⁰ que j'ai utilisé afin de procéder à la réalisation de mon questionnaire en ligne. Il est important de préciser que l'ensemble du contenu des questionnaires est soumis à l'anonymat.

Pour commencer et avant d'envoyer le questionnaire à l'ensemble des collaborateurs, j'ai débuté par une étape de prétest. Il s'agit là, de tester le questionnaire, c'est à dire de le soumettre à quelques individus notamment l'assistante des ressources humaines afin d'évaluer la qualité, la faisabilité, la compréhension du questionnaire. Le feedback des testeurs permet d'apporter des éléments de correction au questionnaire pour le rendre plus intelligible.

Pour commencer la rédaction définitive du questionnaire, cette étape a pu se faire grâce aux commentaires issus du pré-test. Le mode d'administration du questionnaire s'est fait par auto administration. En effet, l'enquêté répond lui-même aux questions qui lui ont été transmises par voie internet. L'envoi de ce questionnaire s'est fait à travers un mail commun où j'ai pu expliquer en quelques lignes les grandes idées de mon mémoire et l'utilité de ce questionnaire.

En tout premier lieu, le questionnaire débute par un chapeau introductif qui définit la notion de gestion des carrières Pour débuter, j'ai eu besoin de certaines données professionnelles relatives à leurs secteurs et au métier qu'ils exerçaient. Ce questionnement était destiné à me permettre de comprendre dans quel contexte ils exercent leur profession.

¹⁰ Annexe 1 : trame du questionnaire

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Les questions posées sont les suivantes :

- Dans quel secteur travaillez-vous ?

o Administratif

o Commerce

o Entrepôt

o Transport

- Quel poste occupez-vous ?

- Depuis combien de temps faites-vous parti de la société ?

o -2 ans

o 2 à 5 ans

o 5 à 10 ans

o 10 à 20 ans

o + de 20 ans

Par la suite, afin d'amener le sujet et obtenir des informations précises sur ce thème, il faut dans un premier temps le situer. Pour commencer ce questionnaire, j'ai débuter en posant des questions générales sur le vécu et l'expérience des salariés sur ce thème. Ces questions sont :

- En tant que salarié, quels sont, selon vous, les objectifs d'une gestion de carrière ?

- Connaissez-vous clairement les opportunités professionnelles pouvant s'offrir à vous, dans les années à venir ?

- Connaissez-vous au sein de la société, des salariés ayant évolués professionnellement ?

- Selon vous, quelles sont les choses essentielles à faire pour évoluer professionnellement ?

- Dans le cadre vos activités professionnelles, menez-vous des travaux de développement de vos compétences ?

- À ce jour, avez-vous le sentiment d'avoir réalisé globalement les perspectives professionnelles que vous pouviez imaginer ?

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Après avoir interrogé les collaborateurs sur leurs vécus, la suite de mon questionnaire se focalise sur l'un des outils de gestion des carrières (l'entretien annuel) :

- En tant que manager, préparez-vous vos entretiens annuels avant de les réaliser ?

- En tant que manager, de quelle façon abordez-vous l'entretien annuel d'un point de

vue matériel et organisationnel ?

- L'entretien annuel est-il un outil pouvant être amélioré chez Transgourmet ? Si oui, en

quoi ?

- Quelle solution proposez-vous pour y remédier ?

- Les informations exprimées au cours des entretiens annuels sont-elles selon, vous

correctement exploitées ?

- Avez-vous des idées d'amélioration ?

- En tant que manager, travaillez-vous sur les souhaits d'évolution de vos

collaborateurs ?

Une fois le questionnaire administré, il faut procéder à son dépouillement et transposer les réponses de manière exploitable. C'est grâce à cette étape, que je vais pouvoir comparer des visions différentes selon les secteurs sur le système de gestion des carrières et l'outil ;entretien annuel. Tout cela en analysant leurs revendications ou souhaits sur ce sujet. Cette étape va me permettre de donner du sens aux données recueillies. L'analyse des contenus obtenues consiste à interpréter les données, d'établir des relations entre différentes variables. Ces données peuvent être analysées à partir d'outils statistiques. L'analyse des résultats va permettre de confirmer ou d'infirmer les hypothèses de départ.

Je vais utiliser la méthode de l'analyse du contenu. Cette méthode consiste à rendre compte de ce qu'ont indiqué les personnes que j'ai pu questionner de la façon la plus objective possible et la plus fiable possible. Au sein de cette analyse de contenu, deux types d'analyses existent :

- L'analyse formelle : cette analyse est une analyse sémantique qui me permettra de cibler précisément les termes utilisés par les employés pour évoquer leurs expériences ou souhaits sur le thème de la gestion des carrières.

- L'analyse thématique : cette analyse va me permettre de déceler les concepts que les professionnels ont pu énoncer sur ce thème.

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Cette analyse aura pour finalité la confrontation des données récoltées et analysées avec des concepts énoncés dans le cadre théorique.

Lors de la réalisation de l'enquête, j'ai dû faire face à certains obstacles. Une des principales limites réside dans le fait que certains professionnels n'avaient pas assez de temps à me consacrer pour le questionnaire. A cela, il a fallu également ajouter le contexte sociétale dans lequel la France s'articulait ; la crise sanitaire liée au Covid-19. La récolte des réponses a donc été compliquée et non prioritaire aux yeux de certains professionnels. J'ai réussi à récolter une vingtaine de réponses.

Enfin il était important de bien faire transmettre mon sujet et sa finalité. En effet, à travers un seul mail, il a fallu réussir à convaincre nos cadres et agents de maîtrise de la pertinence du sujet, et cela en seulement quelque mot. Un questionnaire ne peut pas capter pleinement les réponses émotionnelles ou les sentiments des personnes sondées. De plus, avec un questionnaire il n'y a aucun moyen de savoir si la personne sondée a vraiment réfléchi à la question avant de répondre. De plus, je ne devais en aucun cas, me présenter avec mon étude auprès des collaborateurs, comme quelqu'un, pouvant apporter des solutions, mais bien comme une étudiante cherchant des conseils et préconisations à transmettre à la hiérarchie, à la suite des constatations faites. Certains secteurs se sont plus prêtés au jeu du questionnaire en ligne que d'autres, mais cela m'a permis d'enrichir réellement les données recueillies.

Nous avons pu aborder différents sujets sur la gestion des carrières, et cela nous a permis de consolider la partie théorique tout en expliquant la méthodologie d'exploration utilisée dans mon étude. Dans une seconde partie, attachons-nous à analyser les différentes réponses obtenues des questionnaires envoyés.

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II. Le diagnostic de la société

À la suite de la collecte des réponses, et pour nous permettre de proposer des préconisations, nous allons restituer les données récoltées.

Les questions ont été construites autour d'objectifs, relayés par diverses questions. Pour me permettre de clarifier l'analyse de l'ensemble des réponses, j'ai réalisé des diagrammes et tableaux¹¹. Pour chaque question posée avec des propositions de réponses, des diagrammes¹²ont été réalisés. Ce type d'analyse permet une représentation visuelle simplifiée et structurée en fonction des concepts abordés. Il va permettre de visualiser et éclaircir les données récoltées. Une seconde annexe a été tournée sur l'analyse des réponses obtenues.¹³ Elle reprend les axes que nous voulons approfondir dans notre étude. Cet outil d'analyse m'a permis de dégager des axes pouvant être plus approfondis. Pour chaque question et thème abordés, les professionnels répondants tendent vers un ensemble d'idées homogènes. Cependant, je vais pouvoir constater que certaines variantes apparaissent en fonction de l'ancienneté, des professions, des secteurs de travail et des expériences vécues.

La première partie abordée par les professionnels est l'objectif que peut offrir une gestion des carrières. Majoritairement, les professionnels s'accordent à dire que la mise en place d'une gestion des carrières optimale permet de motiver en premier lieu leur équipe. Pour un tiers d'entre eux, l'objectif principal est la possibilité de se rendre acteur de son évolution professionnelle. Selon d'autres professionnels interrogés, une minorité s'attache à dire, qu'une bonne gestion des carrières permet d'accroître la polyvalence, de maintenir leur employabilité et de développer leurs compétences. En analysant ces données, on remarque donc la place importante de la motivation. Ce concept est donc un levier ressources humaines applicable au management. Plus concrètement, l'objectif de la gestion des carrières est donc de guider et accompagner les collaborateurs en faisant évaluer leurs compétences dans une direction qui leur convient tout en étant utile à l'entreprise. Cette démarche permet alors de

¹¹ Annexe 3 : Analyse du questionnaire administré aux professionnels

¹² Annexe 2 : Résultats du questionnaire administré aux managers (AGM & Cadres)

¹³ Annexe 3 : Analyse du questionnaire administré aux professionnels

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rendre le salarié motivé. Ce comportement est tout à fait bénéfique tant pour le salarié que pour la société. En offrant sens et motivation, le collaborateur va donc être impliqué, ce qui permettra de répondre aux besoins d'une structure en terme de compétences.

L'un des autres thèmes abordés au cours de ce questionnaire est l'opportunité professionnelle. Plus de la moitié des personnes interrogées ne connaissent que partiellement les opportunités professionnelles qui peuvent s'offrir à eux au sein de la société Transgourmet, dans les années à venir. Nombre important également, 25% des personnes ne connaissent absolument pas les opportunités pouvant s'offrir à eux dans le futur. La communication des annonces internes est un élément primordial de cohésion et de motivation au sein des équipes. Une communication interne est un vecteur de succès pour l'entreprise. Dans un environnement plus que changeant, l'entreprise a plus que jamais besoin de soigner sa communication en terme d'annonce interne pour apporter une transparence et une stabilité au sein des équipes de la structure. Souvent négligée, la communication concernant les évolutions professionnelle est devenue en peu d'année, une compétence stratégique. L'enjeu pour les organisations est en effet de taille : il s'agit de communiquer sur les opportunités professionnelles qui peuvent s'offrir aux collaborateurs. En effet, l'analyse des candidatures internes est souvent faite de manière plus minutieuse que celle des candidatures externes.

En exemple, au cours de l'année 2020, une personne a été promue au poste de responsable de préparation des commandes. Or, aucune annonce en interne n'a été diffusée. Cette absence de communication interne a engendré des frustrations de la part de certains collaborateurs. Ces derniers, intéressés et motivés à la prise de ce nouveau poste, se sont sentis exclus. Aucun suivi de la circulation de l'information n'a été fait. Cela laisse comme marque un climat social défavorable. Les salariés souhaitant postuler au poste, ne se sont plus sentis intégrés à l'entreprise et à ses valeurs. Un manque de sentiment d'appartenance s'est fait ressentir. Ce type d'événements induit un mauvais dialogue entre la hiérarchie et les équipes. Et cela peut amener à l'instauration d'une sorte de fossé entre la hiérarchie et les employés.

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Pour l'ensemble des personnes interrogées, elles affirment connaître des salariés ayant évolués professionnellement au sein de la société. Le graphique nous montre que 100% des personnes ont répondu « OUI » à la question « Connaissez-vous, au sein de la société, des salariés ayant évolués professionnellement ? »

Une autre question se penche sur les choses essentielles à faire pour évoluer professionnellement. ¹⁴ L'anticipation de son parcours et de son évolution avec sa hiérarchie reste en première place dans les réponses les plus citées. On retrouve après le suivi des formations, la recherche d'opportunités et l'auto-évaluation de ses capacités professionnelles en seconde place. Ensuite, les résultats obtenus sont assez homogènes. On relève des réponses telles que : la construction d'un réseau social, le fait de postuler à des annonces internes, la montée en compétence réalisée par soi-même. Ce type de question nous permet de déceler la perception qu'ont les collaborateurs sur leur manière d'agir pour évoluer professionnellement. Ces réponses traduisent le fait que chaque personne doit s'impliquer dans son orientation de son parcours professionnel, pour développer ses compétences tout au long de sa vie, rester en veille continu et être entrepreneur de son employabilité. Mais il convient de dire qu'il est difficile de réaliser tout cela seul, sans appui, sans soutien ni conseil.

De plus, une question aborde le ressenti des collaborateurs sur leurs perspectives professionnelles. Plus de la moitié des répondants (69,2%) répondent avoir partiellement le sentiment d'avoir réalisé leurs perspectives professionnelles imaginées. Des questions se posent alors. Comment justifier cette non réalisation ? De quel facteur cela provient ? L'entreprise est-elle acteur principal dans cette non atteinte ? Et comment peut-elle résoudre cela ?

A cela, une autre question confirme les réponses obtenues ci-dessus. La moitié des personnes interrogées ont répondu mener que partiellement des travaux de développement de leurs compétences. Ce développement partiel pose donc le problème d'une gestion des carrières réussie. En effet, grâce à l'acquisition de nouveaux savoir-faire et savoir-être, un collaborateur peut prétendre obtenir les connaissances nécessaires à la bonne tenue de son poste actuel et surtout futur. Représentant d'importants enjeux, ce travail peut se faire via différent biais. Ce travail est également stratégique pour les structures cherchant à capitaliser sur leur savoir

¹⁴ Steve NOBEL. Atteindre le bonheur au travail ; se réinventer au travail. Éd. SOLAR. 09 janvier 2014. 264 pages.

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interne et optimiser leur performance globale. Cette volonté d'investissement des compétences doit être soulevée au cours d'entretien entre un manager et son collaborateur.

L'entretien d'évaluation, plus fréquemment appelé entretien annuel, joue un rôle clé pour les collaborateurs. Il prend de plus en plus d'importance au sein des entreprises, et doit désormais faire partie intégrante de la gestion des hommes dans l'organisation. C'est le moment pour les collaborateurs de valoriser leur travail, d'avoir la possibilité de faire le bilan et de se projeter dans le futur. En revanche, cela se prépare ! Selon les professionnels, et plus précisément le personnel d'encadrement, soit 80% des personnes interrogées, 15% d'entre eux avouent préparer partiellement leurs entretiens annuels avant de les réaliser. 22% d'entre eux ne préparent pas leurs entretiens annuels avant de les effectuer avec leur équipe. Non imposé par le code du travail, cet entretien est un moment clé pour tirer des conclusions objectives sur le travail effectué tout au long de l'année écoulée entre un manager et son salarié. C'est le moment pour le salarié d'énumérer les freins auxquels il a pu avoir à faire face ainsi que les axes à améliorer pour booster ses performances. Au cours de cet entretien, la projection à N+1 est importante à aborder en imaginant les meilleures perspectives d'évolution. C'est également l'occasion pour rechercher des solutions aux éventuels problèmes qu'un collaborateur aurait pu rencontrer au quotidien. Acte de management à part entière ainsi qu'une place importante dans la politique de gestion des ressources humaines, il convient donc que cet outil doit être mis en place avec le plus grand soin. Une instauration qui passe en premier lieu par une préparation au beau fixe. Un entretien annuel ne s'improvise pas c'est pourquoi il est fortement recommandé de préparer cet exercice. Une préparation devant se faire côté manager mais aussi côté salarié. C'est au cours de cette étape que les parties, chacun de leurs côtés, vont exprimer des données chiffrées, des faits pour appuyer leurs dires durant l'entretien.

Un des autres points sur lequel nous avons interrogés les managers est celui de la préparation de l'entretien annuel d'un point de vue matériel et organisationnel. Pour certains, ils procèdent à l'énumération de leurs besoins et de leurs équipes. A cela on peut également noter une préparation des chiffres et l'anticipation des questions pouvant être posées au cours de l'entretien annuel. Ce recensement des besoins et cette préparation des

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chiffres, a souvent été soulevé par des managers travaillant dans le secteur du commerce. Une seule des personnes interrogées a cité l'importance du matériel, à savoir ; un lieu de déroulement propice à l'exécution d'un bon entretien au sein d'une salle différente de l'environnement de travail et isolée de tout bruits (téléphone, etc.)

Cependant, l'analyse du questionnaire a pu soulever une problématique importante ; le manque de préparation des managers aux entretiens annuels.¹⁵

Beaucoup ont soulevé la problématique du temps. Bon nombre de manager avoue ne pas avoir assez de disponibilités pour préparer correctement un entretien annuel. La préparation se fait donc alors en fonction du temps imparti.

D'autres salariés interrogés, expliquent ne pas réaliser d'entretiens annuels. Les justifications divergent. Pour certains, par manque de temps, pour d'autre, ils ne voient pas la pertinence et l'efficience de la réalisation d'entretiens. Un salarié témoigne ne pas réaliser ces entretiens car « sa hiérarchie ne lui en fait pas passer » (une sorte de donnant /donnant).

L'entretien annuel ne présente pas en soi de risques. Toutefois, un entretien annuel mal préparé peut avoir de réelles conséquences néfastes, aussi bien pour la société que pour le collaborateur. La négligence de ce processus va alimenter un climat d'insécurité et un climat social non pérenne.

Ces données récoltées prouvent que pour de nombreux managers, l'entretien annuel est un « exercice obligatoire » mal vécu. Moment d'échange entre le manager et son salarié, il demeure cependant une source de stress non négligeable, ce qui en fait une pratique délicate en terme de management. Cela a souvent été soulevé par les dires de certains professionnels. Au cours des années, la pertinence des entretiens annuels a perdu de sa valeur. Les managers ne croient plus à l'intérêt de le faire, et ils représentent, pour eux, au cours des années, une perte de temps. Au fur et à mesure, ces entretiens deviennent peu à peu une accumulation de frustrations. Tant les managers que les salariés en sortent démotivés. Les départs de certains salariés déçus peuvent être de plus en plus récurrents car un agacement général est devenu contagieux. En ce sens, la clé d'un entretien réussi et l'évitement de tous les effets pervers cités ci-dessus sont la préparation de ces derniers.

¹⁵ Stéphanie FELICULIS. Mener un entretien annuel : révélez vos talents de manager ! Éd. d'organisation. 25 août 2008. 192 pages.

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Après avoir abordé la partie préparation, nous avons interrogé les professionnels concernant l'amélioration de l'outil : l'entretien annuel. J'ai souhaitais avoir leur avis. 36% des personnes interrogés affirment qu'il serait souhaitable de modifier l'outil. 43% des répondants ont répondu « partiellement » à la question :

L'entretien annuel est-il un outil pouvant être amélioré chez Transgourmet ? Si oui, en quoi ?

Bon nombre des dires soulève le problème de la construction des grilles d'évaluation. Les grilles sont pour eux, beaucoup trop rigides, pas assez souples, non adaptées au contexte. L'évaluation des compétences est faite par une prise de note, qualifiée comme « trop scolaire ». La préparation sur l'outil est également très longue pour certains, pas assez intuitifs, parfois compliquée à comprendre. Les managers voient souvent cet entretien comme une contrainte et les salariés souvent cela comme une formalité sans aboutissement. Pour certains d'entre eux, les entretiens annuels ne sont pas assez pris au sérieux par la direction car ils ont souvent l'impression qu'une fois l'entretien réalisé, aucune suite n'est donnée.

Pour rappel, l'entretien annuel est censé être réalisé chaque année par tous les managers de la société. Cet outil est totalement dématérialisé.¹⁶ La société a l'objectif de tendre vers une préparation, un déroulement et une suite d'entretien totalement en ligne, pour permettre d'arrêter les entretiens papiers.

La première étape consiste à la préparation de l'entretien qui se fait en amont par le salarié et le manager. Ce dernier doit remplir plusieurs questions concernant le bilan sur l'année écoulée, les objectifs atteints de son subordonné, la proposition de pistes d'amélioration ou de réflexion sur tel ou tel point spécifique, la mise en place d'action afin d'aider son salarié à progresser davantage. Par la suite, le salarié reçoit sur sa boite mail un lien lui permettant à son tour de préparer l'entretien. Il peut alors échanger sur des points sensibles, analyser ses points forts et ses faiblesses. L'outil d'évaluation transmis aux deux parties au cours de la préparation sera alors confronté, analysé et débattu le cas échéant lors de la rencontre. Cette préparation doit avoir vocation à appréhender l'entretien d'évaluation de manière objective et constructive. Faute de quoi, l'entretien peut tourner à la démotivation tant du côté du manager que de celui du salarié.

Une fois les deux parties ayant terminé, chacun de leur côté, le remplissage des grilles, la fixation d'une date d'entretien peut avoir lieu. Puis, au cours de l'entretien, le manager doit

¹⁶ Annexe 3 : Aperçu de l'interface entretien annuel

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remplir en direct les réponses apportées aux questions posées sur l'interface. Une fois l'entretien terminé, un compte rendu de l'échange sera rédigé. Ce compte rendu devra être relu et approuvé par les deux parties. Ce document doit rester confidentiel et après accord des deux parties, ces derniers doivent le signer. Ce document fera apparaître le feedbacks de l'année écoulée, l'atteinte ou non des objectifs fixés au cours de l'année, les pistes d'amélioration pour l'année à venir, les nouveaux objectifs et les plans d'action à mener pour y parvenir.

Nous avons posé la question sur l'exploitation des informations exprimées au cours des entretiens annuels. 30% des interrogés répondent que cette exploitation n'est faite que partiellement. 30% des collaborateurs répondent qu'aucune des informations exprimées ne sont exploitées par la hiérarchie. Un agacement se fait ressentir. Les collaborateurs ont l'impression de perdre leur temps. Ils ne trouvent aucune pertinence à l'exécution de ces entretiens annuels plus communément appelé entretien d'évaluation.

Les dangers d'une non exploitation des informations donnera lieu à des résultats globaux inexploitables et non représentatifs de la réalité. En exemple¹⁷ :

- Demande de formations inexistantes ou mal adaptées aux attentes réelles du salarié

- Analyse des performances du salariés non conformes à la réalité (notamment sur le plan qualitatif)

- Projets professionnels personnels inexistants ou non sincères

- Processus RH erronés

Enfin, nous avons abordé la notion d'opportunité professionnelle. Nous avons posé une question pour les managers, afin de savoir si ils travaillaient ou non sur les souhaits de leurs collaborateurs. 20% des répondants assurent ne pas se pencher sur les souhaits que peuvent exprimer leurs collaborateurs. A cela, on peut également ajouter les 20% des personnes interrogées qui affirment s'intéresser que partiellement à l'évolution de leurs équipes.

Rappelons que les managers jouent un rôle vital dans la gestion des carrières. Les bons

¹⁷ Valentine Chapus-Gilbert, « Quand l'entretien annuel tourne au vinaigre », https://www.coindusalarie.fr/salaire/entretien-annuel-risques (Page consultée le 28 mai 2020)

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managers stimulent la performance, suscitent l'engagement de leurs collaborateurs et les fidélisent. En ce sens, les managers directs des salariés sont souvent ceux qui sont les acteurs les plus importants dans leur développement professionnel. En revanche, il existe une part de managers qui ne développent pas ce type de compétences et, constituent donc un vrai poids sur tous les sujets évoqués ci-dessus. Ils entraînent le déboursement d'une grande somme en termes de coûts associés d'une part au turn-over et d'autre part aux opportunités manquées en n'utilisant pas correctement les compétences de leurs salariés. C'est pour cela que l'importance du travail du manager sur les souhaits de ses équipes est fondamentale. En contribuant à faire émerger de nouvelles compétences, un manager va, par ricochet, faire émerger de nouvelles formes d'activités professionnelles et donc de carrières.

III. Préconisations et conseils : redonner du sens à

la gestion des carrières à travers les entretiens

annuels

L'analyse¹⁸ des questionnaires diffusés aux différents professionnels a permis de mettre en évidence certains dysfonctionnements, ce qui m'a amené à réfléchir à des préconisations pertinentes et fiables pour redonner du sens à la réalisation des entretiens annuels.

Je me suis attachée à faire des préconisations qui pourraient être développées et mises en place. Ces préconisations sont de trois ordres : organisationnelles, managériales et concernant les ressources humaines. Elles seront soumises aux responsables des secteurs ainsi qu'aux managers de terrain.

L'accent doit être donné grâce aux développement de pratiques mais aussi de philosophies par le biais de démarches de RSE et de Marque Employeur, à la communication et aux échanges et aux retours d'expériences.