La gestion des risques financiers au sein des institutions du micro finance. Cas de l'association Al Amana.

Paragraphe 2 : Les mesures de contrôle de l'inefficacité

2.1 Le budget :

Le budget représente le plan directeur de toutes les dépenses à effectuer par l'IMF pour maintenir ses activités et toutes sources de fonds nécessaires pour la couverture de ces dépenses.

Le budget doit être suffisamment détaillé pour isoler les coûts de structures de chacun de ses centres d'opération. (Agence, structure de soutien, Equipe de direction, etc.) .

Dans une IMF qui a plusieurs agences, 1a prise en compte de chaque agence en tant que centre de profit, avec en conséquence une autonomie réelle de prise de décision et de gestion, constitue un facteur clé dans l'amélioration de l'efficience globale de l'organisation. La décentralisation de la prise de décision opérationnelle aux responsables d'agence et aux chefs de départements et leur responsabilisation constituent un moyen efficace pour accroître l'efficience, et de partager les responsabilités à travers l'IMF pour la bonne gestion des coûts.

Par conséquent, le budget doit être élaboré, compris et accepté par toutes les catégories du personnel de l'IMF. Les cadres supérieurs de l'IMF doivent être orientés sur la conception, la planification et l'exécution systématiquement du budget dans la perspective de rendre 1 'IMF efficace et pérenne. Pour en arriver là, il est essentiel que les cadres supérieurs participent à l'analyse budgétaire en comparant les prévisions aux réalisations, qu'ils arrivent à développer une compréhension fonctionnelle de la structure des coûts des opérations ct à se responsabiliser pour

l'atteinte des objectifs fixés Jans leur budget individuel

Un rapport d'analyse budgétaire (se référer au tableau 2) présente une comparaison des réalisations (revenus ct dépenses) par rapport aux prévisions sur une période donnée (souvent mensuelle ou annuelle).

Une troisième colonne indique la variation ou le pourcentage de la réalisation par rapport à la prévision budgétaire. Le but principal de cette analyse est de permettre au conseil et au personnel de suivre la performance relative au budget approuvé.

Les directeurs doivent contrôler les revenus ct dépenses par rapport au budget de façon mensuelle. Les disparités majeures peuvent nécessiter des ajustements semi-annuels ou même des révisions urgentes du plan d'action annuel. Etant donné que le processus d'élaboration du budget se fait selon le plan des comptes de l'IMF, le rapport présenté au tableau 2 en donne un exemple.

Tableau 2: Exemple de rapport d'Analyse Budgétaire

Exemple d'institution de micro finance
Synthèse Etat Financier prévisions-réalisations Pour la période du 1^crjan au 31 déc 2015
	Réalisation	Budget	% Budget
REVENU
Revenu d'intérêt sur prêts	300,789	380,000	79,2%
Frais de dossier et autres produits financiers opérationnels	32,000	35,000	91,4%
Pénalités de retard	12,000	10,000	120,0%
Total revenu sur crédit	407,760	425,000	95,9%
Revenus sur investissements et autres revenus stables	8,909	5,000	178,2%
Autres produits financiers stables	0	0
Total autre revenus	4,380	5,000	87,6%
Total revenu financier	412,140	430,000	95,8%
CHARGES FINANCIERES
Intérêt sur dettes	58,000	52,000	100,8% 1
Intérêts débiteurs sur dépôts	1,900	3,000	63,3%
Total charges financières	63,000	55,000	114,4%
MARGES FINANCIERES BRUTE	349,140	375,000	93,1%
Provisions pour pertes sur crédit	31,200	30,000	104,0%
MARGE FINANCIERE NETTE	317,940	345,000	92,2%
CHARGES DE FONCTIONNEMENT
Salaires et charges salariales	162,000	157,000	03,2%
Frais administratifs	120,000	118,000	101,7%
Amortissement	3,000	3,000	100,0%
Autres frais	300,000	500,00	60,0%
Total charges opérationnelles	285,300	278,500	102,4%
MARGE FINANCIERE NETTE DES OPERATIONS	32,640	66,500	49,1%
SUBVENTIONS	18,700	25,000	74,8%
Total fonds de crédit subventionnés	20,000	25,000	80,0%
REVENU NET DES OPERATIONS	52,640	91,500	57,5%
SURPLUS (DEFICIT) D'EXPLOITATION	54,140	81,400	66,5%

2.2 La comptabilité analytique :

Au fur et à mesure que les IMF atteignent la maturité, elles introduisent souvent les nouveaux produits financiers pour faire face aux besoins du marché cible. Se faisant, elles devraient sérieusement considérer l'établissement d'un système de comptabilité analytique tenant compte des coûts liés à chaque activité. Une information sur l'allocation des dépenses présente une image juste de comment les charges et les revenus sont liés. La comptabilité analytique fournit l'information sur les charges liées à la fourniture de produit ou service et permet d'identifier le produit ou service qui génère le plus de profit et celui qui crée les pertes.

Cette information est extrêmement utile pour fixer les prix des produits et élaborer des stratégies de la gestion de risque. Par exemple, une IMF pourrait décider d'appliquer une stratégie de réduction intentionnelle du prix d'un produit, ce qui va attirer les clients qui, une fois ayant pris goût, pourraient s'intéresser à d'autres produits plus chers.

Même une IMF qui offre un seul produit pourra aussi bénéficier et une comptabilité analytique des coûts si " l'activité" est définit de façon précise

Au lieu de taire une comparaison des coûts de deux ou plusieurs produits, on pourrait aussi analyser les coûts des différents aspects d'un produit. Par exemple, on pourra chercher à déterminer les charges qui sont liées au marketing, à l'analyse de la demande, au déboursement et au remboursement de crédit pour voir s'il y a lieu de rationaliser la procédure d'octroi et de remboursement de crédit. On pourrait également désirer comparer les coûts liés à desservir les nouveaux clients par rapport à ceux des anciens, ou mesurer les coûts additionnels nécessaires pour gérer les crédits défaillants, ou comparer les coûts liés à la fourniture des mêmes services par les différentes agences.

La comptabilité analytique constitue également un moyen approprié pour analyser les produits pilotes. Par exemple, une IMF voudrait tester l'efficacité de trois systèmes de contrôles conçus pour gérer le risque de crédit. Dans ce cas, l'efficacité implique la comparaison des charges de contrôles avec la qualité de portefeuille.

Pour évaluer les coûts analytiques, on procède à l'imputation des coûts administratifs au prorata du temps de travail de chaque agent au cours d'une période donnée. Cette information peut être obtenue au niveau du personnel de l'IMF, toute hiérarchie confondue, à travers des entretiens ou via des fiches d'évaluation du temps de travail de chaque personnel. L'étape suivante consiste il multiplier le temps de travail de chaque agent par ses coûts administratifs directs et indirect. Les résultats de ces calculs sont intégrés dans le compte d'exploitation il des fins J'analyse et de mise de décision.