2.3 La réingénierie :
La plupart des IMF ont des systèmes el: des
procédures qui avaient fait leur preuve à une étape
donnée de leur développement. Au fur et à mesure que l'IMF
croit et diversifie ses pratiques, les mêmes procédures continuent
d'être appliquées parce que les employés estiment que
« c'est ce qu'ils ont toujours fait » sans une analyse approfondie et
générale de ce qui est pertinent aujourd'hui, en tenant compte de
l'environnement actuel du marché et la structure organisationnelle
actuelle et future de l'IMF. Par conséquent, l'IMF présente des
lacunes qui minent son bon développement et qui méritent
d'être éliminées.
La procédure d'élimination des points
d'inefficacité est appelée la réingénierie, ou la
reconception des processus d'affaires à travers la rationalisation, la
consolidation, la réorganisation des rôles et
responsabilités et l'automatisation. La réingénierie varie
largement en termes de champs couvert ou en termes de la forme. Cela peut
impliquer l'organisation toute entière ou certaines sections, bien que
cela marche mieux si elle est conduite de façon holistique. La
réingénierie peut se focaliser sur des processus
spécifiques d'affaire (tels que le service clientèle ou le
développement de nouveaux produits) ou sur les opérations de
toute l'institution. La profondeur et le champ d'action dépendent de
l'ampleur du problème et la bonne volonté de la direction
d'entreprendre des changements raisonnables, et parfois durs.
En concevant-une procédure de
réingénierie, il est nécessaire de procéder par
phases parce que cela permet à 1 'IMF de tester ses procédures
modifiées et de tirer profit des leçons apprises avant de
généraliser les changements dans toute l'institution. Un des
domaines privilégiés de la réingénierie est
l'optimisation des employés organiser les tâches et les allouer
à chaque catégorie d'employés pour maximiser la
productivité.
Le plus grand défi pour la réussite de la
réingénierie est le manque d'un leadership puissant pour
gérer la résistance organisationnelle pour le changement. La
résistance résulte souvent du fait que la culture
organisationnelle et les procédures ne sont pas alignées avec la
nouvelle organisation du travail proposée, affaiblissant ainsi la
confiance des employés et leur engagement pour un changement. La
résistance initiale provient également de frustrations provenant
des efforts passés de changement, ainsi que la mauvaise
interprétation que la réingénierie correspond à la
suppression des postes.
Le succès de la réingénierie est
lié à la manière dont elle est effectuée. Le
facteur important c'est que la direction puisse guider, exprimer les
résultats souhaités et expliquer la raison du changement. Quand
les employés comprennent la raison et maîtrisent le processus de
la réingénierie ils peuvent aider à faciliter le processus
au lieu de résister au changement.
Demander la participation des employés dans
l'évaluation du problème et la recherche des solutions est
très important pour inciter leur appropriation du nouveau modèle
d'affaire.
Les idées internes sont souvent
complétées avec les meilleures pratiques externes pour
établir les références ct les objectifs. La
réingénierie commence souvent avec une session de
réflexions (Brainstorming) pour identifier les améliorations
souhaitées avant de documenter les "soit disant" pratiques en affaires.
Pour cette raison, la réingénierie implique souvent les
consultants externes qui apportent leur expertise, créativité et
objectivité pour aider à améliorer les processus et
cultures enracinées. Finalement, les efforts de
réingénierie satisfaisants mettent en place une culture
d'excellence qui va toujours chercher à renforcer les activités
pour que l'organisation ne soit plus soumise aux mesures drastiques, et parfois
difficiles de la réingénierie.
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