2.4 CADRE CONCEPTUEL
Dans le cadre conceptuel marqué par un vif
intérêt porté aux ONGD ainsi qu'une tendance du secteur
à se pencher sur les questions de gestion et de l'efficacité.
En effet, quelques auteurs se sont quelques auteurs se sont
attardés spécifiquement sur la question de la gestion des ONG,
bien que la littérature à ce sujet reste peu
étoffée. D. Lewis (2003) cité par Julie RIJPENS
(2007)2 propose un article dont l'objectif est d'établir un
cadre conceptuel pour cerner le management des ONG de développement en
tant que champ de recherche et en tant que pratique. L'auteur soutient la
thèse que le management des ONG de développement peut être
appréhendé en termes composites comme la combinaison flexible de
théories et de pratiques provenant d'autres champs de la gestion, d'une
partafin de capter les apports de ces autres champs, d'autre part pour tenir
compte des défis de management spécifiques auxquels les ONG font
face.
Il part en effet du postulat que les ONG sont des
organisations distinctes, ce pour deux raisons: elles se consacrent à
des tâches de développement et elles appartiennent au
tiers-secteur. Ce dernier élément implique la notion de «
normative compliance », développée
2 Julie RIJPENS (2007) structure et GRH des ONG de
développement : quand mission et viabilité organisationnelle
coexistent (théorie et pratique)
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par A. Etzioni (1961), cité par Lewis, 2003 et repris
par Julie RIJPENS (2007), qui suppose que les relations de pouvoir se fondent
sur les récompenses symboliques, l'adhésion à des valeurs
partagées, la persuasion, etc. Cela implique également que les
ONG présentent les cinq caractéristiques du tiers-secteur, au
sens ici de secteur non-profit, énoncées par L. Salamon et H.
Anheier (1999, cité par Lewis, 2003, p. 328 et repris par Julie R. p.
18), à savoir la réalité institutionnelle, le
caractère privé de l'organisation, la contrainte de
nondistribution des profits aux propriétaires et directeurs, l'autonomie
de gestion et le degré de participation volontaire. Néanmoins
l'auteur insiste sur le fait que cet ensemble d'organisations est
hétéroclite, notamment du point de vue de l'origine, de la
structure et des motivations des organisations.
S'intéresser au management des ONG et ONGD implique
donc de prendre en considération certains aspects clés que
l'auteur met en relation dans le schéma suivant, il s'agit du contexte
(environnement) et de trois variables liées aux activités de
développement des ONG (activités, relations, organisations) en
vue d'atteindre l'efficacité.
Figure 1: Interaction des variables du système de
management
Organisation
Manuel de procédure de Gestion Job
description
Planification des activités
Relation
Exécution des activités
Environnement Interne et externe
Source : Nos analyses
La variable « environnement »
comporte plusieurs dimensions. D'une part, l'environnement dans
lequel oeuvrent les ONG de développement est souvent marqué par
l'instabilité, le risque, la précarité, un environnement
politique et géographique difficile, la rareté des ressources
(financières et humaines), éléments auxquels s'ajoutent
des aspects culturels. D'autre part, les ONG de développement
appartiennent à « l'industrie de l'aide
», qui englobe les donneurs bilatéraux et
multilatéraux, les ONG humanitaires et/ou de développement, le
bénéficiaire direct (population locale) ainsi que les
organisations intergouvernementales. Par conséquent elles se doivent de
participer à ce système qui leur impose certaines contraintes
(effets de mode, problèmes administratifs et financier.).
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En effet, les ONGD de tshilenge font face à des
contraintes telles que l'environnement interne (au sein de l'entreprise) n'a
pas bien clarifié étant donné le manque des certaines
outils de Gestion (Manuels de procédures et Job description) ce qui font
à ce qu'il y a une confusion et par conséquence une
désorganisation ayant une donc une influence positive sur
l'efficacité. Quant à l'environnement externe, nous assistons aux
tâtonnements dans le mode d'exécution des projets.
La variable « Planification des
activités » met en évidence que les ONG de
développement peuvent assumer trois ensembles d'activités et de
rôles (qui peuvent coexister au sein d'une même organisation).
D'une part, elles peuvent jouer le rôle d'implémenteur,
c'est-à-dire qu'elles mobilisent des ressources au travers de plaidoyer
pour fournir des biens et services dans le cadre d'un projet ou programme
propre ou commandité par un bailleur, un gouvernement ou autre. D'autre
part, elles peuvent jouer le rôle de partenaire, c'est-à-dire
qu'elles travaillent avec un gouvernement, un bailleur, la population, une
entreprise du secteur privé ou une ONG de développement sur des
activités conjointes. Le risque est alors de perdre son
indépendance, de se faire coopter ou que les objectifs de l'ONG ne se
modifient pour rejoindre les objectifs des organisations partenaires ou par
autre fin. Enfin, les ONG de développement peuvent jouer le rôle
de catalyseur, c'est-à-dire qu'elles travaillent afin d'inspirer, de
faciliter ou de contribuer à un changement dans le mode de
développement à un niveau individuel ou organisationnel en
passant par une bonne planification tenant compte du des besoins locaux.
La variable « exécution des
activés » souligne que les ONG appartiennent à
des systèmes ouverts et sont donc dépendantes des
évènements et ressources (humaines et matérielles) de leur
environnement qu'elles sont capables d'influencer. Le management des ONG se
doit donc d'être stratégique et flexible, pour favoriser les
actions de développement et la possibilité de saisir les
opportunités ou de faire face aux contraintes provenant de
l'environnement.
La variable « organisation »
implique la structure et les processus organisationnels internes.
Par processus organisationnel (nous pouvons citer structure organisationnelle,
Manuel de procédure de gestion et le Job description) qui doivent
être bien étudiés, clarifiés et adaptés. En
effet, les ONG de développement accordent peu d'attention aux
éléments basiques du management; d'autre part, elles font face
à des problèmes récurrents liés au management
(communication, leadership, planification, gestion des ressources humaines,
etc.) ; enfin, elles mettent leur priorité sur la flexibilité et
l'idéalisme, plutôt que sur l'organisation et la
hiérarchie.
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Il nous revient donc de dire que dans le contexte de cette
étude l'efficacité au sein d'une ONGD est fonction de tous ces
paramètres interconnectés. Par ce qui est des ONGD de Tshilenge
l'accent est beaucoup mis sur l'absence ou la présence de certains
éléments basiques (manuel de procédure de gestion et Job
description...).
1 REPUBLIQUE DEMOVRATIQUE DU CONGO, La
monographie de la province du Kasaï oriental, Ministère du Plan
Kinshasa, Mars 2005, Immeuble SOFIDE, 1ere niveau, commune Gombe
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