B/ Vision de l'entreprise dans un état 100 % durable
:
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Cette partie suit logiquement la partie A2 qui la
prépare. Une vision de l'entreprise dans un état 100% durable (ou
presque) est aujourd'hui considérée utopiste. Néanmoins
les avancées technologiques et l'évolution des valeurs profondes
de la société permettent d'espérer que des processus de
fabrication de produits et de services durables voient le jour. Peu importe si
cela est réalisable aujourd'hui ou dans 15 ans, l'important est de
construire une vision positive de l'entreprise à laquelle le personnel
et le management adhèrent et qui opère comme un guide lors de
décisions délicates.
C/ Planning stratégique :
Par où commencer ? Qui impliquer ? Combien cela va-t-il
coûter et combien cela peut-il rapporter ? Comment gérer le court
terme et le long terme ? Quand communiquer et que communiquer ? Qui est
responsable de quoi ? Quel objectifs à 1, 4, 8, 10 ans ? Etc. Toutes des
questions qui trouveront réponses dans un plan d'actions dont
l'intensité et le rythme des actions dépendront des
différents états des lieux menés en A1.
D/ L'implémentation des actions :
Cette partie-ci, plus classique, vise à suivre et adapter
constamment la démarche. Cela
suppose un système de management, une structure de
responsabilités et beaucoup de sensibilisation, d'information et de
formation.
Etape 1: Déterminer le contenu de votre
mission.
Le contenu de la mission ou du projet dépendra fortement
du contexte. Le tableau
suivant vise justement aider à fixer le contenu de la
mission en fonction de l'avancement en durabilité de l'entreprise.
Phase d'incubation
Nous avons peu de support de la direction. Ils sont au courant
des initiatives mais ne s'impliquent pas.
Phase d'éco-efficience
|
Nous avons du soutien de la direction.
|
Fin de phase d'éco-efficience
La plupart des initiatives en durabilité sont
intégrées aux processus organisationnels (formation des nouveaux
membres du personnel, critères durables dans les contrats
fournisseurs,...)
3. The Natural Step : a
été mise au point par le Dr. Karl-Henrik Robert (Suède)
dans l'idée d'obtenir des principes de premier ordre pour la
durabilité environnementale, sociale, et économique de toute la
biosphère8. Le modèle reconnu par le monde scientifique est
très régulièrement utilisé dans des applications
pratiques dans des entreprises mais également au niveau des
communautés.
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Le management n'a pas une bonne compréhension de la
durabilité et des enjeux pour l'organisation.
Nous avons mis en oeuvre un ou deux petits projets. L'effort est
invisible pour la majorité du personnel.
Les efforts menés en durabilité sont reconnus et
formalisés. Ils visent surtout l'éco-efficience.
Nous avons l'ambition d'impliquer toute l'organisation.
Une structure temporaire (Green Teams, Steering
Committee,...) est en place.
Le développement durable est évident dans notre
culture ; cela se voit ou s'entend constamment.
Le développement durable fait partie de l'image de
l'organisation.
|
|
Sans soutien de la
|
Avec soutien de la
|
Fin de phase d'éco-
|
Début de phase de
|
|
direction
|
direction
|
efficience
|
durabilité
|
Trouvez un projet sans risque mais au potentiel économique
rapide (quick wins). Rassemblez des données d'évaluation
d'impacts.
|
Déterminez les meilleures opportunités d'actions
(éco-efficience).
|
|
Systématiser les actions d'éco-efficience et les
quicks wins.
|
|
Suivre l'ensemble de la méthodologie et y intégrer
tous les résultats, outils, etc. du passé.
|
Utilisez les réseaux informels pour mener un projet
pilote.
Documentez vos résultats en €. Approchez la question
avec le management sur base des résultats de votre projet. Montrez les
opportunités d'actions.
|
Lancer des projets pilotes.
|
|
Communiquez dès l'obtention des premiers résultats.
Eduquez et impliquez les employés.
|
Communiquez les résultats. Eduquez et impliquez les
employés
|
Approfondissez les
étapes 2, 3, 4, 6, 7, 8, 9.
|
Approfondissez les
étapes 2, 3.
Créez un Steering Committee.
Approfondissez les
étapes 2, 3, 6, 8, 9.
Tableau n*1 : les phases de la durabilité dans
l'entreprise.
Il est impératif de réaliser qu'un plan
d'actions unique, s'étendant même sur plusieurs
années, La stratégie en durabilité doit
être perçue comme un processus itératif, déroulant
les plans d'actions comme les marches d'un escalier. Chacune permet
d'accéder, sans effort excessif, à la suivante. C'est bien
l'enchaînement des marches qui permet d'atteindre le but fixé au
départ. Ce but, en stratégie de durabilité, se
concrétise dans la vision d'un fonctionnement 100% durable de
l'entreprise. Il est encore très difficile de construire une
économie 100% durable tant les modes de production et de consommation
devront changer. Il est donc nécessaire de procéder par
étapes, en s'assurant que chacune tire un
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peu plus l'entreprise vers sa vision 100% durable. Ainsi,
chaque étape (ou plan d'actions) deviendra au terme de son
exécution, la plate-forme de lancement de la suivante. La
stratégie de durabilité, faute de mieux, est itérative.
Etape 2: Analyse des impacts environnementaux et
sociaux.
? Analyse et évaluation de vos impacts (positifs et
négatifs) environnementaux et sociaux afin de connaître
vos priorités en durabilité ;
? Générer des références («
base line », base de comparaison des progrès) et des indicateurs de
mesure de progrès ;
? Faire émerger des idées d'actions tangibles.
Etape 3 : déterminer et partager le «
business case » pour la durabilité.
L'étape 2 a permis de déceler les
priorités en matière de durabilité. Cela ne suffira
néanmoins pas à fixer l'ordre des actions
à mener. Il reste à anticiper les tendances durables de son
marché.
V' Objectif
Déterminer les priorités en durabilité,
non plus en termes d'impacts mais de marché. La question qui est
spécifiquement visée dans cette étape est : comment gagner
d'argent en étant plus respectueux envers la société et
l'environnement ?
V' Comment s'y prendre ?
Deux sous-étapes :
La première consiste à déterminer les
pressions dans l'environnement extérieur de l'entreprise, favorables et
non favorables à une démarche de durabilité en interne
(analyse des 7 forces dans l'environnement extérieur de l'entreprise :
regard porté vers l'extérieur) (figure 5).
La deuxième vise à inventorier les forces et
capacités en interne pour une démarche de
durabilité (inventaire de l'existant : regard
porté vers l'intérieur). Cette partie vise d'avantage à
répertorier les forces disponibles en interne.
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Figure 5 : les 7 forces dans l'environnement
extérieur de l'entreprise. Etape 4 : Choisir un
modèle de durabilité.
? Objectifs :
Le modèle « The Natural Step » n'est
évidemment pas la seule façon de voir le développement
durable mais il est simple et pertinent. Il existe d'autres modèles
scientifiques qui sont également très pertinents. Cette
étape doit répondre à la question fondamentale quant
à savoir comment l'entreprise, en interne mais également vers
l'externe, définit la durabilité. Cette question est fondamentale
car une réponse pertinente et satisfaisante pour tous évitera
toute une série d'arbitrages et de discussions coûteuses en
ressources.
? Qualités d'un bon modèle ou d'une bonne
conception du développement durable : Simplicité sans
être simpliste ;
Validité pour tout type d'activité ou
d'échelle ;
Création d'un modèle mental de durabilité
qu'il est possible de transmettre facilement ;
Pas de solution prescriptive, mais bien un squelette à
habiller de façon participative ;
Pensée systémique de cause à effet
permettant d'éviter de créer de nouveaux problèmes en
solutionnant les anciens ;
Mesurabilité par des indicateurs, quantitatifs stricts
ou plus qualitatifs. Etape 5 : Exercice de création d'une
vision, imaginer l'entreprise 100% durable.
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L'étape 5 s'appuie sur la précédente
ainsi que sur l'étape 2 (Analyse des impacts environnementaux et
sociaux), pour construire une vision de l'entreprise qui fonctionnerait
parfaitement et durablement, c'est-à-dire en accord avec les principes
de durabilité du modèle proposé, « The Natural Step
par exemple ».
y' Objectifs :
Fournir un langage commun entre les différents
départements ;
Inspirer une version 100% durable de l'entreprise qui soit
enthousiasmante pour le personnel et l'externe ;
Interroger sans concession l'actuel «business model»
sur ses performances en durabilité ;
Etablir une première liste d'actions tangibles.
Etape 6 : Planifier les actions.
A ce stade, nous avons fait un état des lieux de la
durabilité de l'entreprise :
Nous connaissons les impacts environnementaux et sociaux de
l'entreprise (étape 2) ;
Nous reconnaissons aujourd'hui et pour quelques années
encore les forces externes qui poussent l'entreprise vers plus de
durabilité. Face à cela, nous avons « scanné »
les ressources humaines de l'entreprise pour y déceler les
compétences et l'énergie (humaine) qui nous seront utiles au
moment de construire la vision ou de lancer les premières actions
(étape 3) ;
Nous avons ensuite choisi un modèle de
durabilité dans lequel nous avons projeté les missions de
l'entreprise, ses raisons d'être. Il en est sorti une vision de
l'entreprise fonctionnant durablement avec la biosphère (étape 4
et 5). On a terminé ces étapes en confrontant cette vision avec
les impacts (calculés à l'étape 2) et les actions du
passé qui ont été identifiées à
l'étape 3. Cela nous a éclairés sur les grandes
priorités en termes de durabilité ;
Nous savons où nous sommes, nous savons où nous
allons, il reste alors à trouver le chemin le plus efficient entre les
deux. C'est l'objet de l'étape 6, la planification stratégique
des actions.
Dans cette étape, nous réutiliserons les
résultats de l'étape 2, 3 et 5 essentiellement. Les étapes
2 et 5 parce qu'elles nous donnent les priorités d'actions en termes de
durabilité et l'étape 3 car elle nous indique quelles sont les
priorités de marché. Et comme on le disait il y un instant,
l'étape 3 a été l'occasion de répertorier les
forces vives sur lesquelles compter pour l'action.
y' Objectifs :
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Développer un plan d'actions à long, moyen et
court terme pour atteindre la durabilité, répondant aux deux
questions suivantes:
- Que faire pour améliorer les performances en
durabilité de l'entreprise ?
- Comment gérer les efforts qui devront être
réalisés pour améliorer les performances (cette partie
sera néanmoins traitée dans les étapes 7, 8, 9) ?
Décider où et comment commencer ;
Développer un système, propre à
l'entreprise, pour sélectionner les actions parmi les dizaines
d'idées qui émergeront et les hiérarchiser.
V' Résultats :
Un plan d'actions initial qui peut être diffusé
pour commentaires et améliorations.
V' Comment s'y prendre?
1 : fixez-vous les objectifs à atteindre.
2 : générez des idées d'actions tangibles
pour chacun des objectifs (séances participatives avec les personnes
ressources identifiées en étape 3 et au minimum avec les
participants de la séance sur la vision).
3: Mettez de l'ordre dans vos actions.
Etape 7 : Adapter le management.
V' Objectifs :
Maintenant qu'un plan d'actions sur le court, moyen et long
terme est construit et validé par le plus haut niveau de l'entreprise,
il s'agit de monter la structure de management qui le portera.
V' Structure classique pour porter les efforts en
durabilité :
En théorie, cela pourrait être la structure de
management en place. En pratique, c'est pourtant rarement le cas.
L'intégration de la durabilité dans les opérations d'une
entreprise représente un tel changement que l'équipe dirigeante
préfère en général monter une structure
parallèle, mais temporaire, telle par exemple un comité de
pilotage. La durabilité impliquant l'ensemble des départements de
l'entreprise, un comité de pilotage représentatif des fonctions
clés aura la légitimité de constituer des groupes de
travail bien spécifiques et transversaux, indispensables à
l'étude des problématiques de durabilité qui ne
s'arrêtent aux portes des départements d'une organisation. Au
comité de pilotage s'ajoute fréquemment une fonction de direction
des opérations de durabilité. Nouveau type de fonction au
directorat de l'entreprise, le responsable de la durabilité
préside le comité de pilotage, veille à l'exécution
du plan d'actions et fait directement rapport au directeur de l'entreprise.
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Etape 8 : Construire un système de gestion de
la durabilité.
En introduisant la durabilité dans les
opérations de l'entreprise, on comprend
rapidement qu'il est nécessaire de construire un
système objectif et rationnel pour déterminer les objectifs et
priorités, contrôler les progrès dans les actions
engagées, obtenir des chiffres clés facilement communicables et
plus généralement veiller au succès de toute l'initiative
de durabilité. Ce système, pressenti comme nécessaire, se
définit comme un système de gestion.
Les systèmes de gestion sont nombreux. Les plus
répandus sont les systèmes de gestion de la qualité ISO
9000 et de l'environnement (ISO 14001 ou EMAS). Ici, nous parlons de
systèmes de gestion de la durabilité, ou « Sustainability
Management System » (SMS). Le périmètre d'analyse, d'actions
et de contrôle s'élargit donc aux sphères sociales et
économiques par rapport à un ISO 14001 par exemple. La
sphère environnementale elle-même élargit sa vision,
puisque les limites et de principes de fonctionnement de la biosphère
servent de guide. Enfin, un SMS doit être calibré pour rechercher
les quicks wins : faire mieux pour la durabilité et l'entreprise.
? Objectifs :
Assurer que l'initiative persiste indépendamment des
personnes ;
Fournir des informations et des indicateurs pour le suivi et la
communication.
Fournir un cadre systématique et rigoureux pour
progresser vers la version 100% durable de l'entreprise ;
Conserver et valoriser l'expertise acquise dans les projets ;
Fixer les priorités de façon à éviter
la confusion ;
Réduire les situations à risques juridiques ;
Permettre une politique proactive plutôt que
réactive ;
Et surtout, fournir un suivi financier de la démarche. ?
Les quatre parties d'un SMS :
Comme tout système de gestion, un SMS comprend les parties
suivantes :
1. Planification ;
2. Implémentation des actions ;
3. Suivi et gestion de la performance des actions et du
système lui-même ;
4. Révision régulière des résultats
et de l'état du système pour « corriger le tir » le cas
échéant.
Etape 9 : Sensibilisation et formation continue
:
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Etant donné les taux d'occupation et le niveau de
stress du personnel en entreprise, il vous faudra une bonne dose de
communication, finement ciblée, pour garder l'enthousiasme des premiers
jours. Un bon plan de sensibilisation et de formation vous permettra de
générer une compréhension générale des liens
entre les missions
de l'entreprise et les questions soulevées par la
durabilité. Le but ultime est donc d'introduire chez les collaborateurs
une vision durable positive et partagée de l'entreprise.
La notion de la RSE est globale, même si sa
définition et les raisons de son adoption diffères
(imposée par les lois ou c'est une conviction des dirigeants), parce
qu'elle signifie que chaque organisation économique doit se sentir
responsable, pas seulement de faire de profit, mais responsable de ses impactes
sociétaux .Par contre la RSE doit être relativisée au
contexte économique social et culturel de chaque entreprise.
La RSE suppose que les entreprises déterminent des
stratégies à multiples enjeux où le développement
économique sert à la fois le développement social et la
préservation de l'environnement.
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