SECTION 3- LES CONSEQUENCES DE CE MANQUE DE FORMALISME
SUR LA
MOTIVATION DES AGENTS
La motivation est un ensemble de conditions qui pousse
l'agent à mettre en oeuvre toutes ses capacités physiques et
intellectuelles dans le souci de contribuer à atteindre les objectifs de
l'organisation dans laquelle il évolue. Plusieurs éléments
peuvent déterminer le degré de motivation d'un agent, mais
l'expérience a démontré que l'environnement
général de l'organisation doit répondre à quatre
exigences :
- L'organisation doit susciter l'envie de travailler ;
- L'agent doit accomplir la tâche pour laquelle il a
été recruté ;
- L'agent ne doit pas être confiné dans des
tâches routinières mais au contraire se voir confier des
tâches lui donnant l'occasion de se valoriser et de prouver son esprit de
créativité ;
42
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
- La rémunération et les différentes
primes accordées à l'agent doivent lui permettre de mener une vie
relativement satisfaisante.
Ces conditions lorsqu'elles ne sont pas remplies, la
démotivation gagne du terrain avec de graves conséquences sur le
rendement. Ainsi RON COLEMAN et Gilles BARRIES affirmaient que«
4des recherches démontrent très clairement que
quiconque se sent mal dans son travail, fait moins bien son travail, s'absente
plus souvent et est plus susceptible de quitter l'entreprise »
A la commune de Dibombari cette démotivation est
perceptible, et se manifeste par:
- Les absences trop souvent renouvelées au service.
Plus de 20% du personnel vient au travail de façon intermittente.
- Les abandons de poste de travail - Les maladies temporaires
- Les retards fréquents au lieu de travail. Plus de
80% du personnel arrivent au travail à 10 heures au lieu de 7h30
prévu par la réglementation en vigueur au Cameroun et repartent
quand ils le souhaitent.
- Le désintéressement total au travail ;
- La mauvaise exécution des tâches ;
- L'utilisation à des fins personnelles du matériel
de travail ;
- La désobéissance, refus d'obéir à
la hiérarchie
- Les attitudes insolentes (injures, menaces, conflit de
personnalité) ;
- Les insuffisances professionnelles (incapacité,
incompétence, inaptitude) ;
- L'oisiveté.
A ce dernier propos, lors de l'entretien que nous avons eu
avec le chef service technique de cette commune, il
déclarait« qu'on me demande de venir à 7H30 alors
que je passe des journées entières sans travail, pourtant le
travail ne manque pas dans cette commune qui a d'énormes
potentialités. Il faut tout attendre de la hiérarchie, je n'ai
aucun programme défini à l'avance, mes propositions et mes
besoins ne sont pas pris en compte et la plupart du temps, je ne suis
même pas associé à la conception des besoins de mon
service. On me limite à être un simple agent d'exécution
quand tout a été décidé par une autre instance .De
surcroît, les efforts de rendement des agents ne sont
même
43
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
pas reconnus. Ce laxisme et mauvaise organisation se
ressentent sur le rendement de la commune, car notre commune ces
dernières années fonctionne en sous-régime ; il n'y a
qu'à constater que cette année, les engins chargés du
profilage des routes secondaires sont moins sortis, il faudrait vivement que
les choses changent dans l'intérêt de tous »
De nombreux théoriciens ont présenté le
capital humain de l'entreprise comme une source d'avantage concurrentiel
durable et la gestion de ce capital humain est perçue comme l'ultime
déterminant de la productivité.
Le rôle de la gestion des ressources humaines pour
simplifier, est de fournir à l'entreprise un effectif qualifié et
suffisant. Autrement dit, toutes les activités de gestion que ce soit(le
recrutement, la rémunération, l'évaluation, la gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences, la
mobilité, la motivation etc.) sont linéaires à la
productivité de la commune. Selon Lourant et Wills, les pratiques de
gestion de ressources humaines, bien qu'elles soient mises en oeuvre pour
réaliser une meilleure performance, produisent d'abord et surtout des
résultats directs sur les ressources humaines et, par la suite, des
résultats indirects sur les plans organisationnels, financiers et de la
valeur de l'action.
A la commune de Dibombari, l'échec du management des
ressources humaines au-delà du plan organisationnel envisagé plus
haut est aussi perceptible tant sur la valeur des actions et se manifestant par
:
- Le défaut d'entretien des infrastructures
routières de la commune
- Le défaut d'entretien des infrastructures sociales (les
marchés communaux, les centres de santé)
- L'état d'hibernation des services d'hygiènes et
salubrité de la commune
- La faillite des services votés de la commune
- L'absence d'initiative dans le plan de développement
local
- Le faible taux de recouvrement des impôts et taxes
divers
Que sur le plan financier. Cette commune supporte une masse
salariale de 10 millions de FCFA par mois y compris les retenues sans tenir
compte des autres charges, soit 120 millions par an. (Source état de
salaire du mois de juillet 2015 de la commune de Dibombari)
Par ailleurs les fonds propres générés
et recouvrés en 2014 par cette commune, notamment les produits de taxes
communales, des produits de l'exploitation du domaine des services communaux et
les autres produits et profits divers ne s'élèvent qu'à 37
millions 773085 FCFA.
44
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
Une analyse simpliste de cette situation démontre que
cette commune sans les centimes additionnels communaux (impôts
payés par les sociétés), les diverses subventions de
L'Etat et ses partenaires au développement tels le FEICOM, le PNDP et
aux transferts reçus ne peut pas supporter ses charges. Ce qui fait
d'elle une commune de consommation et non de production.
Figure : Quelques données du compte
administratif de l'année 2014
ARTICLES
|
INTITULE
|
PREVISIONS
BUDGETAIRES
|
RECOUVREMENTS EFFECTUES
|
POURCENTAGE
RECOUVREMENT
|
11O
|
Réserves
affectées et non affectées
|
0
|
0
|
0%
|
71O
|
Recettes fiscales
|
326 350 095
|
234 965 591
|
71.99%
|
711
|
Centimes additionnels communaux
|
350 529 853
|
200 802 215
|
57.28%
|
712
|
Taxe de
développement local
|
6 000 000
|
2 072 763
|
34.54%
|
713
|
Produits des taxes
communales
|
101 225 000
|
32 965 085
|
32.56%
|
720
|
Produits de l'exploitation du domaine des services communaux
|
12 500 000
|
3 803 000
|
30.42%
|
730
|
Ristournes et redevances consentis par l'Etat
|
0
|
0
|
0%
|
740
|
Produits financiers
|
1 000 000
|
1338 802
|
133.88%
|
750
|
Dotations et subventions de
|
52 061 344
|
24 393 223
|
46.85%
|
|
45
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
|
fonctionnement reçus
|
|
|
|
|
|
|
|
760
|
Transfert reçus
|
1
|
000
|
000
|
1
|
005
|
000
|
13.61%
|
770
|
Autres produits et profits divers
|
1
|
025
|
000
|
1
|
005
|
000
|
98.04%
|
|
Pourtant, elle regorge d'énormes potentialités
lui permettant de développer les fonds propres et d'atteindre une
certaine autonomie financière et pourquoi pas de créer des
emplois par centaine. Par exemple la création des grandes exploitations
agricoles ou avicoles devrait générer des emplois par centaine
dans cette zone agricole. Comment pouvait-il en être autrement quand la
politique des ressources humaines appliquée dans cette commune annihile
toute initiative ? Plusieurs agents se contentant de consommer le salaire sans
aucun rendement.
Le secrétaire général sortant de cette
commune, s'exclamait à propos de sa nouvelle commune d'affectation lors
d'un entretien : « il faut aller dans les communes pour voir le
bordel qui y règne », Il y'a donc urgence à doter
les communes du Cameroun des compétences et d'une organisation capables
de porter leurs missions légitimes de développement.
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
46
Troisième partie :
La normalisation de la gestion des
ressources
humaines dans la commune de Dibombari : gage
du
développement de la localité.
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
47
La troisième partie intitulée « la
normalisation de la gestion des ressources humaines à la commune de
Dibombari : gage du développement de la localité »
constituée de deux chapitres est consacrée aux solutions
managériales capables de booster l'efficacité et le rendement des
agents communaux. Le premier chapitre est consacré au processus de
recrutement et du renforcement des capacités, le second reviendra sur
les questions organisationnelles et le rôle déterminant que la
tutelle devra jouer dans ce processus.
48
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
CHAPITRE 1 :L'URGENCE D'UNE DOTATION DES COMPETENCES
ADAPTEES AUX BESOINS REELS DE LA COMMUNE.
Parler de dotation des compétences adaptées
dans les communes, c'est envisager dans un premier plan la transparence dans le
processus de recrutement et dans un second temps le renforcement des
capacités des agents communaux.
SECTION 1 : LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT DES AGENTS
COMMUNAUX ET LE DEGRE D'AUTONOMISATION PAR CATEGORIE D'EMPLOI.
A- LA TRANSPARENCE DANS LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT
La principale cause d'inefficacité du personnel
communal provient des recrutements biaisés. Pourtant les enjeux d'un bon
recrutement sont multiples sur l'efficience d'une commune. Alors que par le
passé, les erreurs de recrutement pouvaient être facilement
rectifiées par un licenciement, les législations du travail plus
sévères ont rendu ce recours plus difficile. Savoir
sélectionner les gagneurs est une compétence-clé. Un
mauvais recrutement est source de plusieurs problèmes. En effet, tout
recrutement qui n'est pas basé sur la compétence conduit à
des conflits ou au minimum à une démotivation du personnel
rendant peu compatible cette situation avec le développement d'une
politique de ressources humaines cohérente.
C'est pourquoi dans la plupart d'organismes pratiquant une
gestion moderne des ressources humaines, les recrutements sont souvent le
résultat d'une gestion prévisionnelle des besoins ou la
conséquence des mouvements du personnel, car l'organisme doit être
en mesure d'évaluer, d'une manière permanente, le nombre
approximatif d'emplois qu'elle devra créer ou remplacer pour chaque
exercice social ,les missions et l'évolution possible de la
carrière du recruté4.
Avant tout recrutement, les collectivités
territoriales décentralisées devraient généralement
procéder à un certain nombre d'opérations
préalables qui auront une grande importance dans l'établissement
des relations de travail et leur gestion future.
1-Les étapes préalables d'un bon
recrutement
Il faudrait d'abord faire un audit de la situation de la
commune, cela suppose faire un état des lieux, identifier les emplois
présents ou existants, faire l'inventaire des effectifs existants,
établir les besoins réels conformément aux missions de la
commune, établir les postes réellement disponibles, recenser les
activités et les qualifications des agents requis, enfin définir
le poste, c'est-à-dire décrire :
- le rôle et la mission de son titulaire ;
- les caractéristiques majeures du poste ;
- les changements à prévoir dans la fonction ;
4BRUNETAUX JB, gestion des ressources humaines et
communication,4eéd Presse de l'UCAC,2007
49
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
- la formation et expérience professionnelle de son
titulaire ; - la possibilité d'évolution de son titulaire ;
- En réalité, pour un recrutement
bénéfique, il faut rassembler le plus d'informations possibles
sur l'environnement du poste, sur le poste lui-même, mais aussi et
surtout sur la définition des critères de son titulaire et sa
hiérarchisation.
Tout cela peut se faire sur support informatique, ce qui
facilite la gestion des informations et leur mise à jour.
Le schéma suivant résume les étapes
préalables pour un bon recrutement5
Préalables
Etablit les besoins en RH, en tenant compte des besoins
réels de la commune
Fournit les renseignements pour établir le profil des
postes à combler
Fixe la qualification requise pour chaque poste à
pourvoir
Fixe la
rémunération
du poste sous
Exigé
forme d'échelle salariale
Trouve les candidats qui répondent au poste à
combler
Planification des Rh
Analyse des emplois
Evaluation des emplois
Rémunération
Recrutement
Sélection
Il y'a lieu de signaler que s'agissant de l'étape de
l'analyse et de l'évaluation des emplois, le MINADT par
arrêté N°00136 du 24 août 2009 rendant
exécutoires tableaux types d'emplois communaux a donné un coup de
pouce aux communes en fournissant les renseignements sur les compétences
et en fixant les qualifications requises pour les postes par métiers
à pourvoir dans les collectivités territoriales
décentralisées. Il conviendrait juste à chaque
exécutif communal de l'adapter aux besoins particuliers de sa
commune.
Une fois cette étape préalable suivie, il
faudra procéder de façon minutieuse à la sélection
du candidat.
2-La sélection du candidat
Le processus de sélection consiste
généralement en un certain nombre d'étapes clairement
définies à travers lesquelles les candidats sont
évalués progressivement en vue de réduire leur nombre Pour
ne garder que ceux requis pour le poste vacant conformément au tableau
suivant :
5 Gestion des Ressources humaines,
Sekiou, Blondin, Fabi, Besseyre des Horts, Chevalier p257
50
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
Schéma du processus de sélection des
candidats6
Etape 1
|
|
|
-Formation académique -Expériences -Ages
-Sexe, etc.
|
Analyse de la documentation reçue et formulaire de
demande d'emploi
Et
|
|
Elimination des candidats qui ne satisfont pas aux exigences et
aux critères de base
|
|
|
|
|
|
|
Evaluation des candidats choisis
|
-Concours -tests
-entretiens
|
|
Accueil des candidats choisis
|
|
|
|
|
|
|
|
Le respect de ce processus-objectif permettra de garantir la
neutralité de la sélection et l'égalité des
candidats contrairement à ce qui est fait aujourd'hui.
Toutefois, il est important de faire remarquer que s'agissant
des agents communaux, il faut également et nécessairement tenir
compte de certaines conditions et procédures administratives
conformément à l'annexe N°000136 du Décret du 24
août 2009 rendant exécutoire les tableaux types des emplois
communaux(annexe8 P86)
Enfin suivra alors une procédure d'accueil et
d'intégration progressive du nouvel agent qui pourra se faire pendant la
période d'essai constitué :
- d'un suivi par un parrain ;
- d'une initiation à toutes les informations pratiques et
générales de la commune ;
- d'une présentation au personnel et visite des services
de la commune ;
- d'une mise au point sur les descriptions de son emploi ou
poste de travail.
Lorsque la permanence est acquise, le nouvel agent communal
classé dans une catégorie professionnelle conformément
à sa qualification, devrait être en principe responsabilisé
et autonomisé à un poste de travail.
B : LE DEGRE D'AUTONOMISATION PAR CATEGORIE
D'EMPLOI
6 Gestion des Ressources humaines,
Sékou, Blondin, Fabi, Besseyre des Horst, Chevalier p 317
51
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
L'un des problèmes les plus récurrents
constaté également dans les communes après les
recrutements anarchiques est celui de la non autonomisation et
responsabilisation du personnel malgré l'existence des organigrammes
types depuis 2009. Ainsi, le flux du travail est mal reparti et
concentré sur certains collaborateurs .Les délégations de
pouvoirs au profit des responsables de services sont rarement
formalisées par un acte écrit de l'exécutif communal, par
ailleurs, on note dans l'ensemble une forte concentration des pouvoirs entre
les mains de ce dernier, ce qui laisse très peu d'initiatives à
ses collaborateurs.
La responsabilisation consiste à concéder une
parcelle de pouvoir à l'agent en lui fixant des objectifs à
atteindre tout en lui laissant une certaine liberté d'organisation
autour des tâches ,cela est parfois une source de motivation, car l'agent
se découvre utile à l'organisation.
Une structuration du degré d'autonomie des agents
communaux par catégorie d'emploi conformément au tableau
d'autonomisation des postes de travail (annexe 9P87) aura plus d'influence sur
l'efficacité du personnel
Si on faisait une parallèle avec l'organigramme type
communal de la commune de Dibombari, les postes de travail de la
catégorie 9 à 12 conviendraient aux chefs services, la
catégorie 7 à 8 aux chefs d'unité avec la propension de
devenir chef service, la catégorie 5 à 6, aux chefs de section
avec la capacité d'évoluer à chef d'unité et enfin
la catégorie 1à 4 aux agents d'exécution avec la
capacité d'évoluer à chef section.
Le respect des procédures de recrutement et
l'autonomisation par catégorie d'emploi permettront aux agents communaux
d'être plus opérationnels, mais le renforcement perpétuel
de leurs capacités leur permettra de se donner les moyens de remplir
leur mission avec efficience.
SECTION 2 : LE RENFORCEMENT DES CAPACITES REQUISES POUR
DES ACTIONS EFFICACES DE LA COMMUNE DE DIBOMBARI SUR LE TERRAIN
Ce renforcement des capacités ne peut être
possible qu'après une évaluation constante des compétences
et une bonne politique de formation permanente.
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