Chapitre 6
Conclusion
La présente étude avait pour objectif de
développer un tableau de bord de gestion adapté aux institutions
de microfinance dont la stratégie s'axe autour des femmes. L'outil a
été principalement inspiré du modèle de Kaplan et
Norton (1992) auquel nous avons ajouté une cinquième perspective
sociale au-dessus de la perspective financière, selon les
recommandations de Meyssonnier et Rosolofo-Distler (2011), afin de mieux
adapter l'outil au contexte social des institutions de microfinance (IMF). La
littérature présente de nombreuses études autour des
indicateurs de performance des IMF, et à partir desquelles nous avons pu
monter un tableau de bord équilibré. Nous nous sommes
particulièrement inspirés de l'étude de Ledgerwood (1999)
qui présente plusieurs dimensions à prendre en compte pour
évaluer correctement les aspects importants de la performance
financière et opérationnelle des IMF. Par contre, nous n'avons
pas trouvé d'outils qui croisent les performances sociales et
financières de ces institutions. Nous sommes donc partis d'une longue
liste d'indicateurs de performance proposés dans la littérature,
pour aboutir à un peu plus d'une quinzaine de mesures. Ce sont ces
mesures qui ont constitué notre tableau de bord, et dont nous voulions
vérifier le potentiel diagnostic sur des situations réelles. Ces
études de cas n'ont pas été menées sur le terrain,
mais nous avons pu recueillir les informations financières
nécessaires du site du Microfinance Information eXchange (MIX).
Nous avons retenu deux IMF, la Fondep et la Bandhan Financial
Services, et nous avons monté un tableau de bord par an et par
institution, sur 3 ans. D'autres informations, davantage d'ordre qualitatif,
ont aussi recueillies des sites web des deux institutions afin de mieux
comprendre le contexte dans lequel celles-ci évoluent. Au moment
d'évaluer l'utilité de ces outils à travers les deux
études de cas, plusieurs questions se posaient : L'outil peut-il
apporter de l'information de gestion utile à ces institutions? Est-il
vraiment pertinent de cibler les IMF dont la stratégie est axée
autour des femmes? Comment peut-on appliquer ce
Chapitre 6 : Conclusion 102
tableau de bord pour analyser la performance de ces
institutions? La perspective sociale, elle aussi, est-elle vraiment
pertinente?
Parmi les grandes conclusions de l'étude, nous pensons
avoir pu croiser de manière satisfaisante les performances
financières et sociales d'une institution de microfinance au sein d'une
même réflexion, grâce à un seul outil. La gestion
financière de l'institution apparait alors comme un socle indispensable
à l'atteinte de la mission sociale de l'IMF. Dans l'une des
études de cas, nous avons d'ailleurs constaté une augmentation de
l'impact social de l'institution parallèlement à la croissance
des activités opérationnelles et de l'étendu de son champ
d'action. Plus généralement, pour un outil destiné
principalement à une utilisation à l'interne, nous avons
constaté une cohérence relativement forte entre les indicateurs
de performance. Par exemple, lors de l'étude de performance de la
Fondep, nous avons pu expliquer la mauvaise performance
financière de l'institution (en partie) par la mauvaise qualité
de son portefeuille de prêts, conséquence d'une mauvaise
régulation de la microfinance à un niveau régional. Ainsi,
pour le gestionnaire de l'IMF, une telle information peut s'avérer
très précieuse pour la gestion de l'institution qui comprend
mieux les maillons faibles de sa chaine opérationnelle.
Nous pensons que les deux principaux défis de la mise
en application de l'outil résident dans la mise en place d'un
système d'information qui permette d'obtenir facilement les mesures de
performance, mais aussi dans le choix des bons indicateurs de performance. Dans
le cas de notre étude, nous avons pu approfondir la réflexion
quant à la performance des deux institutions, et certains liens entre
différents indicateurs de performance étaient relativement
évidents. Par conséquent, outre les défis cités
ci-haut, l'outil nous parait accessible et relativement simple d'utilisation.
Nous avons accordé une attention particulière aux liens de
cause-à-effet de Kaplan et Norton (1992). Toutefois, nous avons
trouvé qu'en essayant de faire de tels liens, nous nous restreignions
à un cadre de pensée qui n'était pas assez flexible pour
une étude de performance, puisqu'il n'existait pas toujours de liens de
cause-à-effet entre les indicateurs. À travers les deux
études de cas, nous avons plutôt ressenti une cohésion
globale entre les indicateurs de performance qui se complétaient entre
eux pour décrire les rouages de la performance des institutions. Haas et
Kleingeld (1999) et Norreklit (2000) parlent plutôt de
cohérence entre les indicateurs
Chapitre 6 : Conclusion 103
Au niveau des limites de l'étude, les données
financières et comptables n'ont pas fait l'objet d'une
vérification approfondie, et elles proviennent essentiellement du site
du Microfinance
dont les résultats doivent être liés avec
les ressources disponibles et la stratégie globale de l'institution.
Enfin, pour en revenir à la question de la pertinence
de cibler les IMF dont la stratégie est axée autour des femmes,
nous pensons que ce choix a eu un impact positif sur notre étude. En
effet, il a permis de donner plus de profondeur au tableau de bord et à
la perspective sociale qui intégrait des indicateurs centrés sur
l'atteinte de la mission de l'institution. Aussi, à défaut de
pouvoir développer un tableau de bord pour un cas précis d'IMF
avec une étude sur le terrain en bonne et due forme, nous avons pu mieux
délimiter notre champ d'action à un certain type d'IMF partageant
le même marché cible. Nous avons ainsi pu mieux justifier le choix
de certains indicateurs, particulièrement en ce qui concerne la
perspective innovation et apprentissage et la perspective sociale. D'ailleurs,
la perspective sociale s'est mieux intégrée aux analyses de
performance puisqu'elle renseigne sur la mission sociale des institutions, et
joue ainsi un rôle important pour mener une réflexion
croisée des performances financières et sociales.
Au niveau de la contribution pour la recherche, l'étude
fait état des principales études des mesures de performance des
institutions de microfinance et de l'application du tableau de bord de gestion
pour les organisations poursuivant une mission sociale. Elle définit un
cadre de réflexion pour l'analyse croisée de la performance
financière et sociale des IMF, et le tableau de bord de gestion apparait
comme un bon support pour ce type d'analyse. Ainsi, l'outil
développé peut constituer une contribution pour la gestion de la
performance des IMF. Bien qu'il ait été développé
pour les IMF dont la stratégie est axée autour des femmes, le
chercheur peut y trouver une base de comparaison pour l'adapter à un
autre type d'institutions. L'étude présente d'ailleurs une
variété d'auteurs dont il est possible de s'inspirer pour trouver
des indicateurs de performance mieux adaptés à un contexte
différent.
Chapitre 6 : Conclusion 104
Information eXchange (MIX). Le site de MIX
offre un grand nombre d'informations financières et de ratios de
gestion pour mener une étude de performance, néanmoins cette base
de données reste limitée pour la construction d'un tableau de
bord équilibré. Cette limite a assurément joué un
rôle quant à notre incapacité à sélectionner
des indicateurs pour la perspective innovation et apprentissage qui
s'intègrent mieux avec le reste des perspectives. Qui plus est, nous
n'avons pas pu trouver d'indicateurs de performance pertinents pour la
perspective sociale de l'étude de cas de la Fondep.
Pour l'étude de cas de la Bandhan Financial
Services, les indicateurs de performance sociale ont été
obtenus à travers le site internet de l'institution. Malheureusement,
nous n'avons pas pu avoir accès à autant d'informations sur les
activités sociales de la Fondep dont le site était en
maintenance tout le long de notre étude. Par ailleurs, cette
étude a été élaborée avec l'information
publique disponible sur le web, ainsi que dans la littérature
scientifique et académique. L'analyse et la compréhension du
fonctionnement des deux institutions ont donc été limitées
aux études théoriques et aux données financières
publiques disponibles. Cette limite est relativement importante dans le cadre
d'un outil dont le but ultime réside dans une utilisation à
l'interne. Aussi, nous pensons qu'une application sur le terrain aurait permis
de mieux cibler l'information utile. Pour conclure sur les limites de
l'étude, le principal aspect du tableau de bord ayant été
évalué à travers cette étude est sa capacité
à fournir des éléments d'analyse-diagnostic pour
l'évaluation de la performance d'institutions de microfinance. Comme
nous l'avons vu dans la revue de littérature, le tableau de bord
servirait d'autres intérêts au sein d'une organisation, tels une
meilleure communication de la stratégie, ou encore la prédiction
de la performance future de l'organisation. De tels aspects n'ont pas
été traités à travers cette étude.
Au niveau des voies de recherches futures, une application sur
le terrain de cet outil constitue une voie intéressante dans le cadre du
contrôle de gestion et de la microfinance. À travers des entrevues
de personnes qualifiées et grâce à une base de
données plus intéressantes, il serait possible d'aboutir à
une meilleure sélection d'indicateurs de performance. Entre autres, il
serait possible d'étudier le système d'information d'IMF pour
comprendre sur quelles informations de gestion se basent les gestionnaires pour
évaluer la
Chapitre 6 : Conclusion 105
performance de l'institution à l'interne. Le chercheur
pourrait aussi sonder l'avis de gestionnaires d'IMF sur la pertinence des
indicateurs de performance de cette étude, et lesquels pourraient
être de meilleurs choix.
Par ailleurs, il est possible que la culture organisationnelle
et les besoins d'information soient différents d'un pays à un
autre étant donné le contexte politique, économique et
social de chaque institution. Nous avons d'ailleurs appris, à travers
cette étude, que le gouvernement du Maroc ne permettait pas aux IMF de
collecter les dépôts du public, alors que certaines IMF indiennes
sont sur le point d'obtenir une licence bancaire formelle. Par
conséquent, le chercheur pourrait étudier l'importance
qu'accordent les gestionnaires aux différents types d'indicateurs de
performance en fonction des régions, de la règlementation locale,
de l'âge ou de la maturité de l'institution.
Les technologies de l'information offrent aussi plusieurs
avenues de recherche très intéressantes. Les IMF sont en effet
limitées au niveau de leurs ressources humaines et technologiques, et le
système d'information supportant le tableau de bord doit être
pensé en fonction d'outils informatiques peu onéreux et simples
d'utilisation. Au cours de notre étude, nous avons appris que plusieurs
organismes travaillaient au développement de nouvelles technologies de
l'information adaptées aux contextes, aux besoins et aux ressources
limitées des IMF. Par exemple, Mifo60 est un
système d'information basé sur le web. Il a été
développé par la COSM, Community for Open Source
Microfinance, une communauté d'institutions de microfinance, de
professionnels des technologies de l'information, de volontaires et de
contributeurs. Leur objectif est de soutenir et propulser la microfinance
grâce aux nouvelles technologies de l'information. Avec Mifo,
une IMF peut gérer les comptes de sa clientèle, ses projets,
faire le suivi de la performance globale mais aussi faire un suivi par client.
Grâce à une bonne connaissance des indicateurs de performance
pertinents pour la gestion des IMF, nous pensons que la contribution d'un
chercheur serait non négligeable pour permettre à ce type de
système d'information de mieux cibler l'information utile de gestion. Le
chercheur pourrait même y trouver
60 Site web de l'organisation : http://mifos.org/
visité le 6 octobre 2012.
Chapitre 6 : Conclusion 106
l'opportunité de développer des tableaux de bord
en cascades, qui présentent des indicateurs de performance pertinents
par niveau hiérarchique de chaque employé. Ainsi, une IMF
pourrait mieux aligner les efforts des employés avec la vision
institutionnelle. En fait, l'outil développé à travers
cette étude a été conçu dans l'optique d'un haut
gestionnaire qui aimerait avoir un aperçu global des activités de
l'institution. Par conséquent, les informations contenues dans ce
tableau de bord ne seraient pas autant utiles pour un chef de succursale,
davantage soucieux de l'efficience opérationnelle de ses agents de
crédit par exemple.
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