II. Un outil de gestion de la performance
«What you measure is what you get»
Grâce à leur article « The Balanced
Scorecard - Measures that drive performance » (Kaplan et Norton,
1992), le tableau de bord gagne en popularité auprès des
gestionnaires et de la communauté scientifique. Le système de
mesure de la performance traditionnel, principalement axé sur des
mesures financières, était efficace pendant l'ère
industrielle, marquée par la production de masse et la
démocratisation de la mécanisation dans les organisations (Pezet,
2007). Toutefois, avec la mondialisation des échanges,
l'émergence des marchés asiatiques et la forte
compétitivité entre les marchés européens et
nord-américains, il fallait trouver un système de mesure de la
performance qui permette d'être
Chapitre 2 : Le tableau de bord 10
encore plus efficace et efficient dans la synergie des efforts
des ressources humaines. Alors que Kaplan et Norton proposaient un tableau de
bord équilibré entre mesures de performance
financières et non financières, une autre école de
pensée rejetait complètement l'utilisation des mesures de
performance financières :
« Forget the financial measures. Improve operational
measures like cycle time and defect rates; the financial results will
follow.»
(Kaplan, 2008, pg. 2)
Les recherches de Kaplan et Norton ont montré que les
gestionnaires d'expérience ne s'appuient pas seulement sur une seule
catégorie de mesures mais plutôt sur un jeu varié de
celles-ci, une combinaison qui puisse donner une vision globale de la gestion
de l'organisation en mesurant ses activités clefs. Ils veulent une
présentation équilibrée entre mesures financières
et mesures non financières.
Les deux auteurs donnent plus de précision sur leur
modèle de BSC en 1996, à travers l'article « Using the
BSC as a strategic management system » (Kaplan et Norton, 1996a).
Le BSC de Kaplan et Norton divise la vision et la stratégie d'une
organisation en quatre perspectives distinctes pour la mesure de la performance
:
l La perspective financière : quelle relation
l'organisation entretient-elle avec ses parties prenantes ? La gestion du
financement, des liquidités et de tous les aspects financiers de
l'organisation est essentielle pour sa survie. Cette survie est mesurée
par le cash flow généré par les activités
de l'organisation, l'augmentation des ventes, la part de marché etc.
Pour que la gestion d'une organisation soit saine, il est essentiel pour le
gestionnaire de ne jamais perdre de vue de tels aspects de l'organisation.
l La perspective client : quelle image a
l'organisation aux yeux du consommateurs ? Des mesures axées autour de
la qualité du produit, du délai de livraison ou encore de la
qualité du service après-vente permettent aux gestionnaires
d'avoir une vision claire de la relation de l'organisation vis-à-vis du
client et de la satisfaction du client en regard de la prestation offerte.
l
Chapitre 2 : Le tableau de bord 11
La perspective processus internes : dans la chaine de
création de valeur, où l'organisation devrait-elle exceller ? Si
certaines organisations se distinguent par rapport à la concurrence,
elles se distinguent à travers un nombre très limité
d'aspects de leurs produits. Alors que Walmart se démarque par
ses prix très compétitifs, Fedex est plutôt connu
pour sa rapidité de livraison du courrier. C'est donc au niveau
opérationnel que ces deux organisations se doivent d'être
très performantes. Toutefois, ce ne sont pas les mêmes aspects
opérationnels qui devront être compétitifs chez Walmart
et chez Fedex.
l La perspective innovation et apprentissage :
l'organisation pourra-t-elle continuer à créer de la valeur
dans le futur ? Bien que l'organisation soit compétitive aujourd'hui,
rien ne garantit sa place dans quelques années. Kaplan et Norton
soulignent la grande importance d'investir dans les ressources humaines, et de
créer un climat d'innovation et de développement continuel dans
l'organisation pour qu'elle puisse rester d'avant-garde face à ses
concurrents.
Un tel projet de BSC donne en effet une vision assez large et
complète de l'organisation. Par ailleurs, les deux auteurs recommandent
de limiter les mesures de performance d'un tableau de bord à un nombre
total variant entre 16 et 24 mesures. Limiter le nombre de mesures permet de ne
pas disperser l'information et de se concentrer à choisir les mesures
réellement pertinentes pour la gestion.
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