CONCLUSION PARTIELLLE
Ce dernier chapitre présente dans sa première
partie la communication organisationnelle de la CADECO ainsi que ses modes et
stratégies de communication marketing sur un secteur d'activité
fait des troubles dû à la concurrence. Les actions marketing de la
CADECO portent sur la segmentation, la fidélisation, le positionnement,
la politique du prix, la politique du produit, la politique de distribution, la
politique de communication ; la seconde porte sur l'analyse des
stratégies marketing et, enfin, la troisième porte sur l'analyse
de communication marketing de la CADECO. Cette analyse n'est pas fait à
l'intention de rejeter les actions déjà en place, mais
d'amplifier ce qui a déjà été fait,
d'élargir les cibles des stratégies marketing et réduire
les déficiences communicatives.
CONCLUSION GENERALE
Pour ce faire, ce présent travail scientifique
intitulé « rôle et place de la communication
marketing à la CADECO», s'est articulé autour de trois
chapitres.
Le premier chapitre a servi en premier lieu à
présenter le cadre conceptuel en rapport avec le marketing de service,
le marketing bancaire et les stratégies de communication ; en
deuxième lieu, ce chapitre a présenté le cadre
théorique en rapport avec la théorie d'Alex Mucchielli et de S.M.
Vérdrine.
En effet, le premier chapitre a éclairci les notions de
base de notre étude pour permettre de comprendre que le marketing dans
le secteur des services n'est pas totalement différent de celui des
produits de grande consommation. La plus grande différence réside
de l'intangibilité du service. Ce qui conduit à prendre en
considération le support physique, le personnel en contact, le client et
le service. Le secteur tertiaire comprend plusieurs activités, en ce qui
concerne, le produit bancaire est immatériel, mais détient
plusieurs conséquences. Les produits bancaires vieillissent lentement,
leur modification entraine leur naissance ou leur disparition, les revendeurs
ne s'intercalent pas dans les circuits de distribution. Sur ce, pour bien
promouvoir les services bancaires, le recours aux actions de communication est
essentiel et capital.
Dans le deuxième chapitre, il a été
question de présenter la structure organisationnelle de la CADECO et ses
stratégies marketing.
C'est en 1891, que fut créée la première
caisse d'épargne par et sous la garantie de l`Etat indépendant du
Congo, en sigle E.I.C.
Cette caisse était exclusivement réservée
aux blancs. Quand l'E.I.C. cessa d'exister, cette caisse fut
cédée au royaume de Belgique en 1908.
La caisse d'épargne connut ainsi des modifications
dans ses activités.
En 1918, la caisse qui était sélective, cessa
ses activités dans le sens des anciennes orientations et engendra une
caisse d'épargne à dimension assez large, la caisse
d'épargne du Congo Belge et du Ruanda et Urundi, en
sigle C.E.C.B.R.U.
Le 10 juin 1950 cette création fut sanctionnée
par le décret royal et devient un établissement public.
La C.E.C.B.R.U. avait contribuée en son temps à
certains progrès économiques de notre pays grâce à
l'épargne récoltée chez les autochtones agriculteurs et
paysans.
Le 30 juin 1960, le Congo s'était retire de
C.E.C.B.R.U. en se dotant d'une caisse d'épargne nationale autonome
dénommé la caisse d'épargne du Congo en sigle CADECO.
En 1971, à la suite de changement d'appellation du
pays, la CADECO était devenue la caisse d'épargne du zaïre
en sigle CADEZA. Cette caisse fut placée sous la tutelle du ministre des
finances, budget et portefeuille et jouissait de la garantie de l'Etat sur les
dépôts des clients.
Le 17 mai 1997, lors de la guerre de l'AFDL, le pays redevint
la République Démocratique du Congo et la caisse changea
également de nom pour redevenir caisse d'épargne du Congo.
Il est à noter que depuis 1975, la CADECO est membre
effectif de l'institut international des caisses d'épargne.
Le troisième chapitre a porte sur la critique et
défaillances marketing a la CADECO, nous avons parlé de la
gestion de la fonction marketing par la CADECO, où nous avons
exposé le rôle et la place du marketing chez CADECO en
créant une brèche sur les opportunités et menaces
auxquelles la CADECO a toujours été exposé. Puis, nous
avons procédé à une enquête au prés du public
kinois.
Enfin, le quatrième chapitre a porté sur
l'analyse des stratégies marketing et de communication marketing de la
CADECO. Ici, nous stigmatisons les causes de l'échec de la CADECO en
proposant des options stratégiques applicables pour la réussite
chez CADECO ; nous avons parlé également de l'approche de
l'horloge qui, comme une carte, présente le schéma à
suivre dans la gestion de la fonction marketing au sein d'une entreprise.
Au terme de notre étude, nous avons aboutit aux
résultats suivants : la CADECO ne pratique pas le marketing depuis
une vingtaines d'année. Cette absence de vision stratégique et
d'actions opérationnelles nécessaires à placé
CADECO loin de ses opportunités et l'a exposé aux menaces. Cette
situation se perçoit clairement à travers l'évolution du
chiffre d'affaires et des dépôts (tableau n°1).
Souhaitant redynamiser CADECO, nous proposons le marketing
comme outil efficace de gestion de ce fait qu'il est le meilleur système
par lequel circule, en échange, l'information de l'entreprise et du
marché. Le marketing est, par la suite, la vraie voie par laquelle
l'entreprise répond valablement au défi lui lancé par le
temps et les circonstances en créant, ipso facto, son
épanouissement.
A travers nos recherches, nous avons eu le privilège
d'approcher le marché pour stigmatiser, d'en bas, les vraies causes de
l'échec de la CADECO. Il s'est avéré que les variables
d'analyser que nous avions retenues (la communication, l'accès aux
installations de la CADECO, le remboursement, la qualité du service, le
taux d'intérêt et les conditions de collaboration) expliquent
faiblement le phénomène sous
étude : « la collaboration CADECO
-marché ». Vu le résultat de cette analyse, nous avons
suggérer à la CADECO de conjuguer des efforts marketing
énormes en vue d'améliorer la
collaboration « CADECO-marché » et de se placer
comme partenaire préféré dans son secteur. Ces efforts
doivent plus porter sur les éléments que nous avons retenus dans
notre modèle. Car, nous croyons qu'en dehors de leur importance, la
CADECO, sait les contrôler et les influencer ; les autres
éléments dépendant plus de l'environnement avec elle
interagit.
Et pour parfaire ces efforts, nous suggérons à
la CADECO, la recherche des ressources humaines beaucoup plus
compétentes et plus responsables. La bonne gouvernance devra toujours
être le cheval de bataille de cette quête au niveau de l'entreprise
tout entière.
Enfin, nous avons proposé à la CADECO, suivant
le modèle marketing d'Alex Mucchielli, des stratégies de
communication marketing. Ces actions les aideront à élargir leur
public et à conserver leur clientèle dans un marché
où la concurrence est vive.
Il ressort de notre évaluation que la CADECO
présente une déficience des stratégies marketing et de
communication à l'interne comme à l'externe. Nous avons ainsi
proposé des stratégies marketing et communication pour
remédier à cette insuffisance, et pour renforcer les
stratégies afin que l'interne et l'externe de la CADECO soient bien
entretenus. Nous lui avons proposé de considérer les particuliers
comme cib
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