1.1.1-) Les approches quantitatives d'appréhension
de la PME
Les approches quantitatives utilisent
généralement la variable taille pour identifier la PME.
Divers critères fondés sur la taille peuvent ainsi être
recensés : chiffre d'affaires, nombre de salariés, fonds propres,
bénéfices, volume d'importations et d'exportations, etc. Se
limiter à ces critères quantitatifs que prônent les
organismes statistiques comporte une certaine part d'arbitraire et
d'ambigüité. Lorsqu'on emploie le nombre d'employés comme
critère, une interrogation pertinente se présente : s'agit-il des
emplois permanents, à temps partiel, intermittents, temporaires... ?
Aussi, le chiffre d'affaires peut varier considérablement en fonction du
secteur d'activité, de la conjoncture économique, de la monnaie
de référence (taux de change) et est souvent camouflé pour
des raisons fiscales. Julien et Marchesnay (1988)13 soutiennent
ainsi que le critère de taille sert davantage à opérer des
découpages de l'appareil productif qu'à définir des
catégories homogènes d'entreprises. Une analyse du tableau en
annexe n° 1 permet de mettre en évidence les limites, la
relativité, la contingence et toute l'ambigüité qui
caractérisent les critères quantitatifs. Par
exemple en Chine, une entreprise du secteur industriel est
considérée comme de taille moyenne lorsque l'effectif annuel est
compris entre 300 et 2000 employés et un chiffre d'affaires compris
entre30 et 300 millions de Yuan alors qu'en Europe à plus de 250
employés et 50 millions d'Euros de chiffre d'affaires on parle de grande
entreprise.
Au regard de ces limites, des conceptions plus
managériales et organisationnelles ont été
proposées en tenant compte de la relation entre l'entreprise et son
environnement.
1.1.2-) Les approches qualitatives d'appréhension de
la PME
Les approches qualitatives privilégient les
critères psychologiques, fonctionnels, structurels et sociologiques pour
appréhender la PME. Ici, la PME est avant tout une entreprise humaine
dont l'existence et la vie sont essentiellement liées à une
personne : le dirigeant. Une importance considérable est ainsi
attribuée à l'aspect humain plus précisément
à la personnalité, la motivation et les aspirations de
l'entrepreneur14 (Caillie, 1999). Un grand nombre d'auteurs ont
tenté de construire sur cette base des typologies de PME pour retrouver
des ressemblances afin d'en proposer une définition. Pour Julien et
Marchesnay (1988), « le monde de la PME, considéré
individu par individu, se révèle lui-même d'une
extrême
13 Cités par Torres (1999).
14 Selon Caillie (1999) la petite entreprise ne se
distingue pas tant de la grande entreprise par son chiffre d'affaires, son
capital ou le nombre de ses salariés que par la fait qu'elle est
gérée par son propriétaire qui y travaille et en supporte
les risques.
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complexité; mais pris en tant que tel, des
constantes, des permanences, des tendances surgissent à l'examen
». Les PME se caractérisent par le rôle essentiel du
(des) dirigeant(s) qui est (sont) tout(s) à la fois entrepreneur(s) ou
développeur(s), manager(s) ou mobilisateur(s), organisateur(s) ou
gestionnaire(s). Les buts de l'entreprise y sont souvent confondus avec ceux
des dirigeants. D'autres approches multicritères ont également
été élaborées pour mettre en avant, à
côté de l'élément humain toujours
prédominant, d'autres caractéristiques plus descriptives : un
personnel de direction relativement peu spécialisé ; des contacts
personnels étroits entre les organes supérieurs de direction et
les ouvriers, les clients, les fournisseurs ou les propriétaires ; le
manque de position de force pour négocier les achats et les ventes ; une
intégration relativement étroite à la collectivité
locale, à laquelle appartiennent les propriétaires et les
directeurs, et une dépendance plus ou moins grande vis-à-vis des
marchés et des sources d'approvisionnement ; l'impossibilité de
se procurer des capitaux en recourant au marché monétaire et des
difficultés d'obtenir des crédits (Torres, 1996 ; Caillie, 1999).
Wtterwulghe (1998)15 classe ces critères qualitatifs en
quatre éléments principaux :
- la responsabilité : il
s'agit de la responsabilité directe, personnelle et finale du patron qui
apparaît bien souvent comme le seul
décideur.16
- la propriété du patrimoine
social qui relate de la confusion du patrimoine.
- l'existence d'un objectif particulier
de richesse qui fait référence au fait que le dirigeant de
PME vise généralement la pérennité contrairement
à celui de la grande entreprise qui cherche le maximum de profit et de
valeur pour l'entreprise.
- une structure centralisée ou
le dirigeant dispose de tous les pouvoirs décisionnels.
La pluralité de conception ci-dessus
évoquée témoigne de la difficulté à pouvoir
saisir les contours de l'objet PME. Cette absence d'unanimité pose le
problème de savoir quels peuvent être les éléments
de risques associés à ce type d'entreprises susceptibles
d'influencer ses échanges avec ses partenaires ?
15 Cité par Caillie (1999)
16 La confédération
générale des P.M.E. (CGPME), dans l'article 2 de ses statuts,
définie la PME comme suit : « les Petites et Moyennes
Entreprises sont celles dans lesquelles les chefs d'entreprise assument
personnellement et directement les responsabilités financières,
techniques, sociales et morales de l'entreprise quelque soit la forme juridique
de celle-ci. »
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1.2-) La spécificité comme source de
risques dans la PME
Toute entreprise est par essence risquée et il n'est en
aucun cas possible d'annihiler intégralement toutes les sources de
risque. Pour Albouy (2000) les risques d'entreprise sont tous les
évènements pouvant survenir et qui sont de nature à
réduire sa rentabilité, voire à remettre en question son
existence. Il peut s'agir de menaces qui se réalisent, d'erreurs de
gestion ou de prévisions ou encore de la survenance d'aléas
défavorables. Toutes ces sources sont regroupées par Knight
(1921) en deux grands groupes : les risques spéculatifs (1.2.1)
et les risques purs (1.2.2) qui peuvent être
argumentés en se référent aux différentes
conceptions de la PME.
1.2.1-) La structure de propriété et les
risques spéculatifs (de gestion)
Le capital social de la PME est généralement
détenu par un petit nombre de personnes appelées actionnaires
majoritaires appartenant le plus souvent à la même famille et qui
assurent la gestion de l'entreprise (Charreaux, sd). De ce fait, la confusion
entre le patrimoine de l'entreprise et celui du dirigeant est fréquente.
Ce dernier dispose d'un pouvoir illimité de gestion, de décision
et de contrôle faisant de lui la clef de voute de l'organisation
(Tioumagneng, 2009). La forte concentration de la propriété
expose la PME à de nombreux risques de gestion à savoir :
> les risques d'organisation : problèmes de
transfert ou de concentration excessive du savoir, le manque de
créativité des managers, carence managériale. Ndjanyou
(2001) souligne à ce sujet qu'au Cameroun, en dépit de la
mauvaise maitrise de la technologie de production, les dirigeant de PME
privilégient une gestion axée sur la diversification
multisectorielle et ont une préférence pour les gains
spéculatifs. Cette aspiration pour le risque pourrait susciter, de la
part des partenaires financiers des interrogations sur la viabilité des
projets que peut présenter ce type de dirigeant.
> les risques de ressources humaines :
incompétence, formation inadaptée du personnel,
difficultés de recrutement. Dans les PME africaines
particulièrement, le personnel, recruté sur la base
d'appartenance familiale, ethnique ou religieuse, subit et «
opérationnalise » sans modification les décisions d'un
dirigeant moins administratif (Koutouzi, 2007). Celui-ci n'a
généralement pas le profil de l'emploi. Le dirigeant, par soucis
d'autonomie et sous le poids de la solidarité familiale,
préfère porter à des postes sensibles les membres de la
famille qui n'ont toujours pas des compétences nécessaires.
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