Analyse critique des méthodes de planification, de suivi, et d'évaluation des interventions dans le secteur agricole en RDC, cas du Programme de Relance de l'Agriculture dans la Province Orientale(PRAPO )

2.3. La performance

La performance d'un projet à un instant est la part de l'ensemble des travaux qui a été réellement réalisée : « Qu'avons-nous produit, à ce jour ? » La difficulté réside dans la valorisation de cette performance ; on peut dénombrer un nombre d'activités réalisées, un nombre de fonctionnalités ou d'exigences développées et validées, un nombre de points de fonction ou de cas d'utilisation implémentés...

La technique phare de suivi de performance est celle de la Earned Value Management System (EVMS) ou technique de la valeur acquise, standardisée depuis les années 1980 par le Département of Energy, le Département of Défense et la Nasa, aux États-Unis. La technique de la valeur acquise, décrite dans le PMBOK du PMI, définit précisément les indicateurs pour contrôler, outre les coûts et les délais, la performance réalisée. Dans un premier temps, on observe, puis on compare par rapport à ce qui a été planifié et budgété, et enfin, on anticipe la fin du projet.

2.4. La qualité

Mesurer la performance est une chose, évaluer la qualité de cette performance en est une autre. Il n'est pas dit que les activités réalisées ou les fonctionnalités développées remplissent les critères d'évaluation ou satisfassent le client !

On peut distinguer la qualité perçue et la qualité intrinsèque d'un produit. La qualité perçue est celle que l'on mesure en observant la conformité du produit aux attentes et/ou aux exigences exprimées ; en appréciant l'ergonomie d'une application ou encore en testant ses performances. (Si un utilisateur attend le résultat d'une requête, le temps de réponse doit être rapide, si l'on veut lui apporter confort et efficacité ; cela ne veut pas dire que tous les traitements de l'application doivent être rapides, mais ceux qu'il perçoit par ses interactions avec l'application doivent l'être.) La qualité intrinsèque est moins visible mais à un impact sur la robustesse, l'évolutivité ou la maintenance d'un produit : existe-t-il du code dupliqué ou du code « mort » jamais sollicité ? Y a-t-il du code complexe, du code qui ne vérifie pas les cas d'erreurs ou mal testé ? Ces défauts ne sont pas systématiquement « perceptibles » par l'utilisateur mais peuvent dégrader la qualité globale d'un produit, satisfaisant toutes les fonctionnalités et ayant une excellente ergonomie.

Le contrôle qualité, défini comme l'effort de détection des défauts, peut être déclenché après les développements, considérant que, pour effectuer ces contrôles, les activités de codage doivent être achevées. Mais il peut être également mené dès les premiers développements afin de dépister et de corriger au plus tôt d'éventuelles anomalies. Là encore, la stratégie, classique ou agile, organise différemment ces activités.^75(*)

Un certain nombre d'indicateurs liés à ces aspects qualité doivent donc également être intégrés à la liste des indicateurs de suivi du chef de projet : nombre de non-conformités, nombre de demandes de changements dans les exigences, nombre de tests, leçons apprises...

* ⁷⁵V é r o n i q u e Me s s a g e r Rota ; op.cit.146