Memoire Online - Analyse critique des méthodes de planification, de suivi, et d'évaluation des interventions dans le secteur agricole en RDC, cas du Programme de Relance de l'Agriculture dans la Province Orientale(PRAPO )

Dans ce point, nous analysons les différents types de la planification de projet ou programme de développement utilisées par les organismes internationaux du développement.

A cet effet, nous misons sur la planification stratégique, la planification structurelle, la planification organisationnelle, la planification opérationnelle, et la planification financière.

Une stratégie est une approche ou un plan général. Donc la planification stratégique est la planification générale permettant la bonne gestion d'un processus. La planification stratégique vous sort des activités quotidiennes de votre activité ou de votre projet. Elle vous fournit un aperçu d'ensemble sur ce que vous faites et où vous allez. La planification stratégique apporte de la clarté à ce que vous voulez faire et à la manière dont vous allez y arriver, en comparaison d'un plan d'action qui ne concerne que les activités quotidiennes.^65(*)

La planification stratégique vous permet de répondre aux questions suivantes :

· A quoi devrions-nous allouer nos ressources ? Quelles devraient être nos priorités ?

C'est seulement une fois que vous aurez répondu à ces questions que vous pourrez répondre à celles qui suivent :

Un plan stratégique n'est pas quelque chose de rigide. Cependant, il vous y apporter les paramètres à partir desquels vous allez travailler. C'est pourquoi il est important de :

· Etablir votre plan stratégique sur une réelle compréhension de l'environnement extérieur

· Utiliser le travail que vous avez déjà réalisé pour améliorer votre compréhension de l'environnement extérieur et de vos capacités, de vos forces et de vos faiblesses

Le développement d'un plan stratégique n'est pas quelque chose qui peut se faire d'une manière ad hoc, lors d'une réunion classique de planification ou lors d'une réunion du personnel. Cela demande une planification soignée afin que ce plan soit bien développé et qu'il le soit de manière intelligible. Lorsque vous développez ou que vous révisez un plan stratégique, vous déterminez des paramètres qui influenceront le travail de votre organisation, généralement pour une durée de deux ou trois ans ou même plus. Il est donc important de consacrer suffisamment de temps et d'énergie au développement de votre plan stratégique.^66(*)

Mission	Raison d'être de l'entreprise Produit ou service qu'elle offre
Haute direction	Noyau dirigeant au « sommet » de l'entreprise Niveau où s'élaborent la mission, la stratégie et les orientations générales de l'entreprise
Environnement	Ensemble des faits, circonstances, conditions et personnes qui touchent de près ou de loin l'entreprise. L'environnement se subdivise en deux dimensions : Environnement extérieur : environnement macro Environnement interne : industrie / secteur
Ressources	Éléments financiers, matériels et humains dont dispose l'entreprise
Contrainte	Entrave, contrainte ou obligation qui imposent des limites à l'action. Contrainte fixe : incontournable Contrainte mobile : modifiable à l'intérieur de certaines limites Contrainte externe : provient de l'environnement, d'une loi, d'un concurrent Contrainte interne : provient des ressources, de la technologie dont l'entreprise dispose
Politique	Énoncé de principe qui sert de guide à l'action
Procédure	Façon d'opérer dans le cours de la réalisation de tâches précises
Objectif	Résultat final ou but précis à atteindre
Critère	Unité de mesure dont on se sert pour comparer deux ou plusieurs options ou objectifs
Budget	État prévisible des fonds dont l'entreprise compte se servir.

La planification structurelle (quoi faire ?) consiste à fractionner le projet en tâches élémentaires, préciser le contenu exact de ces tâches et regrouper ces tâches dans une structure correspondant à la stratégie de gestion envisagée pour la réalisation du projet. La planification structurelle doit produire trois types de résultats :

On appelle souvent « lotissement structuré du travail » (Work Breakdown structure - WBS) le processus et le résultat de la planification structurelle. On désigne aussi le résultat par les expressions « organigramme des tâches » et « structure de fractionnement des tâches »^68(*)

La planification organisationnelle (qui fera quoi ?) consiste à choisir les personnes et les organisations pour réaliser les tâches ainsi identifiées; leur expliquer leur rôle dans le projet et définir les relations entre elles et avec les autres intervenants.

Trois considérations principales devraient inspirer l'action du chef de projet au moment où il effectue cette assignation.

1. Il est impératif que la responsabilité de chaque tâche soit assignée à une seule personne ou à un seul organisme; si cela semble difficile et que deux intervenants (ou plus) réclament à bon droit la responsabilité d'une tâche, il est préférable de procéder à un découpage plus poussé jusqu'à ce que chacune de ses parties puisse être confiée logiquement à un seul intervenant.

2. Il ne suffit pas d'assigner la tâche à un intervenant; il faut aussi, obligatoirement, que le chef de projet obtienne son accord à l'exécuter à l'intérieur des contraintes budgétaires et autres et s'assure que le mandat confié est bien compris.

3. Le nom de l'intervenant responsable doit être ajouté à la fiche de tâche et celle-ci communiquée à l'intervenant.^69(*)

Pour mieux organiser ces projets, toute organisation doit choisir la façon dont ces ressources seront gérées. Il existe plusieurs types de structures. Entre autre, on trouve :

La structure fonctionnelle possède les trois caractéristiques suivantes : La responsabilité du projet est confiée à un service ou à une division fonctionnelle, dont le directeur choisit normalement le chef de projet parmi ses subordonnés. Le chef de projet se rapporte à un cadre fonctionnel de ce service ou de cette division. Les collaborateurs immédiats du chef de projet, les membres de l'équipe de projet, sont habituellement choisis dans le même service. Ce sont souvent les subordonnés du chef de projet.

La structure fonctionnelle est bien adaptée à la gestion d'un projet qui présente l'une ou l'autre des caractéristiques suivantes : La nature du projet correspond bien au domaine principal ou exclusif de spécialisation ou de responsabilité du service auquel on en confie la gestion. Les autres fonctions ou services de l'entreprise sont peu ou pas impliqués dans le projet. L'entreprise réalise plusieurs projets comparables et aucun en soi n'a en lui-même de très grande importance stratégique.

La structure Task Force Pour mieux réaliser un projet important ou d'envergure, une entreprise peut se donner une structure de gestion temporaire, ad hoc, de grande visibilité, de type commando, généralement nommée TASK FORCE, qui présente certaines particularités. La Task Force convient lorsqu'une entreprise doit réaliser un très petit nombre de projets importants (idéalement, un seul), de longue durée (six mois au minimum), d'une importance stratégique significative et de nature multidisciplinaire.

La structure par projet peut être vue comme la juxtaposition ou le fonctionnement parallèle de quelques équipes de structure de type commando. Dans ce cas, la responsabilité des projets est confiée à des groupes autonomes, dont chacun gère l'ensemble de ses ressources. Le projet n'est pas rattaché à un service, mais à un chef de projet qui est un cadre de haut niveau. L'équipe de projet est formée de personnes choisies par le chef de projet et affectées au projet à plein temps pour la durée de ce dernier ou de l'une de ses principales phases. Lorsqu'un projet se termine, sa structure administrative est dissoute et le personnel est affecté à un autre projet.

La structure matricielle peut être vue comme un ensemble de structures en Task Force permanentes, appliquées de façon systématique à plusieurs projets multidisciplinaires réalisés simultanément et consécutivement, en coexistence et en coopération avec la structure fonctionnelle normale de l'entreprise. Dans la structure matricielle, un cadre de très haut niveau est responsable de tous les projets réalisés par l'entreprise: c'est sa seule responsabilité. La structure matricielle convient bien à une organisation qui réalise des projets tout en exerçant régulièrement des activités fonctionnelles ou encore, à une entreprise qui réalise principalement des projets, mais dans laquelle on souhaite regrouper les spécialistes en unités disciplinaires. Certains bureaux de génie-conseil, par exemple, fonctionnent régulièrement en structure matricielle. Cette structure convient aussi pour la réalisation simultanée de projets multidisciplinaires importants, mais pas assez importants pour justifier l'adoption de la structure de type commando.

On clôture le sujet de la planification structurelle, mais sans oublier de parler de la stratégie de gestion des parties prenantes. Ces dernières sont constituées des personnes qui sont affectées positivement ou négativement par les activités ou le résultat final du projet. Elles y ont quelque chose à gagner ou à perdre. Elles ont un intérêt direct ou indirect, réel ou présumé dans le projet. Cela inclut les gens qui travaillent sur le projet, ceux qui l'influencent et les autres qui seront ultimement affectés par le projet.

La planification opérationnelle (quand faire quoi ?) consiste à déterminer la durée des différentes tâches, l'agencement des tâches les unes avec les autres et établir un calendrier prévisionnel de réalisation indiquant le moment où chacune devra être exécutée, compte tenu des échéances imposées. L'ordonnancement des tâches s'effectue généralement à l'aide d'un logiciel.

· La méthode GANTT : Elle fait ressortir la durée des tâches du projet par rapport aux dates d'exécution.

· Les techniques PERT/CPM : Ce sont des techniques algorithmiques de coordination des activités et des ressources nécessaires pour mener à bien un projet en respectant certaines contraintes de temps ou de ressources financières.

· La méthode du chemin critique : C'est une forme de réseau de priorité qui montre les relations séquentielles entre les différentes activités d'un projet à l'aide d'un réseau. Elle permet d'identifier le chemin critique du projet, soit la suite la plus longue des activités reliées entre elles dans le réseau. Toute activité retardée sur le chemin critique retardera la fin du projet.^70(*)

La planification détaillée des activités de contenu est une activité relativement simple. La démarche à suivre est semblable à celle de la planification des activités pour chaque résultat intermédiaire : il faut détailler toutes les sous-activités nécessaires pour atteindre la réalisation de l'activité en question. Si nécessaire, l'on peut même ajouter un niveau supplémentaire de détails (des « sous-sous-activités»). Cependant, un plan trop détaillé doit être évité. Le niveau de détails approprié est difficile à décider d'avance et dépend du moment dans le cycle de projet. Au moment d'identification la description des activités doit permettre de proposer un ordre de grandeur du budget. A la fin de la formulation, le détail dans la description des activités doit permettre l'élaboration d'un budget exact.

Au moment où l'exécution du projet démarre la description des activités doit permettre :

une estimation adéquate des moyens financiers et humains ainsi qu'un calcul précis des coûts

Comme il a déjà été dit, ces activités de gestion sont nécessaires pour soutenir et gérer les activités de contenu. Nous distinguons ci-après cinq groupes d'activités de gestion qui concernent chacun un aspect spécifique de l'intervention :

· activités liées au processus d'information (au sein de l'intervention, et entre l'intervention et son environnement)

Les activités dans ce domaine peuvent être considérées comme des efforts pour guider les activités de contenu. En d'autres mots, chacune des activités de contenu peut être abordée sous l'angle de chacun des cinq aspects de la gestion. (Temps, finance, qualité, information, organisation du personnel). ^71(*)

Ce schéma montre également que chaque aspect de gestion influence directement le contenu des activités et aura à partir de ce moment un impact sur l'efficacité et l'efficience de l'intervention.

La planification de l'aspect « temps » (on parle souvent d'échelonnement) concerne les décisions qui doivent être prises en fonction du facteur temps. Le facteur temps intervient dans les décisions concernant les délais de réalisation, la date de commencement d'une activité et la question de savoir si plusieurs activités seront (pourront être) réalisées simultanément ou pas.

ü déterminer le temps nécessaire pour chaque activité et pour l'intervention dans sa totalité ;

ü relier l'exécution des activités au calendrier (parallèlement ou consécutivement à d'autres activités) ;

ü suivre la réalisation des activités selon le cycle de gestion (voir plus haut). Contrôler la mise en oeuvre des activités suivant le cycle de gestion (voir plus haut).

Elle porte sur la planification financière de toutes les activités qui coûtent de l'argent et/ ou produisent un revenu.

ü fixer les activités et procédures de la gestion financière (budget, comptabilité, caisse,) ;

ü planifier les liquidités de l'intervention (dépenses et recette en fonction du calendrier),

ü suivre la réalisation des activités de la gestion financière selon le cycle de gestion (voir plus haut)

Il existe une abondante littérature sur les techniques spécifiques de la gestion financière, aussi bien sur la planification financière au sens strict que sur l'évaluation financière et économique d'une intervention.

La gestion de l'aspect « information »est importante, aussi bien au sein de l`intervention-même que pour ses relations avec son environnement :

au sein de l'intervention elle-même, chaque membre produit et reçoit des informations qui doivent être diffusées aux autres d'une part, d'autre part, chacun est dépendant de l'information des autres ;

l'intervention est sensée fournir de l'information (par exemple: des rapports et programmes) à son environnement et dépend souvent pour son développement des informations venant de l'extérieur.

· Dans cette optique, la planification de l'aspect « information » porte sur :

ü la planification de la production et de la distribution au sein et en dehors de l'intervention) de toute l'information (nécessaire concernant les activités de l'intervention ;

ü la planification de l'identification de l'information externe nécessaire et de la façon de l'obtenir

ü fixer les procédures de productions, de distribution et d'archivage de cette information ;

ü suivre la réalisation des activités de gestion de l'information selon le cycle de gestion.

La gestion de l'information est devenue très importante ces dernières années. Il existe peu de techniques spécifiques concernant la gestion de l'information, sauf dans le domaine des systèmes de documentation et d'archivage.

La gestion de la qualité du projet a comme objectif de garantir que la qualité du projet corresponde aux exigences définies au préalable.

Il est important que les exigences relatives à la qualité de l'intervention soient formulées clairement (=dans des termes mesurables) de sorte qu'une appréciation objective soit possible. Le cadre logique nous fournit des indications sur la qualité requise des objectifs et résultats intermédiaires et sur la façon de la vérifier (colonne des indicateurs objectivement vérifiables et les moyens de vérification).

La planification opérationnelle des activités de contenu définit les exigences relatives aux activités.

Un suivi régulier des indicateurs objectivement vérifiables et des activités sera cependant insuffisant pour garantir la qualité de l'intervention. D'autres mesures doivent y être ajoutées portant, entre autres, sur le suivi et les suppositions.

ü la collecte d'informations concernant l'exécution des activités de contenu et de gestion (sont- elles exécutées comme prévu ?)

ü la collecte d'informations sur l'obtention des résultats intermédiaires (est-ce que le projet va atteindre les résultats comme prévu

ü le suivi de l'évolution des suppositions faites au moment de la planification

ü la formulation des recommandations et des mesures pour garantir la qualité de l'intervention

ü l'organisation des activités d'évaluation suivre la mise en oeuvre du contrôle de la qualité selon le cycle de gestion.^72(*)

La planification de la gestion du personnel a comme but d'assurer que toutes les tâches et responsabilités puissent être exécutées de façon appropriée par les personnes responsables.

ü la définition de l'attribution des tâches et responsabilités (au sein de l'organisation et dans sa relation avec l'environnement),

ü la motivation du personnel et la constitution des équipes de travail (team building),

Les interventions dans le domaine du développement sont souvent des initiatives uniques dans ce sens qu'elles se fixent une série d'objectifs particuliers dans un environnement particulier. Par conséquent, il n'existe guère des modèles organisationnels dont on peut s'inspirer pour la définition de la structure de l'intervention.

En plus, une intervention peut changer de caractère pendant la période de son exécution de sorte qu'une structure flexible, qui puisse s'adapter facilement aux changements, est nécessaire.

La détermination de la structure de l'intervention doit se baser sur l'identification de relations logiques parmi toutes les activités identifiées. Plusieurs « logiques » peuvent être utilisées pour déterminer cette structure, par exemple :

organisation selon des relations géographiques (p.ex. : secteur Nord, secteur analyse et préparation, secteur exécution, secteur évaluation),

organisation selon les « produits » (résultats intermédiaires) que l'intervention doit réaliser,

Dans les interventions de développement, on recommande de suivre la dernière logique (organisation selon les résultats intermédiaires) comme première logique dans laquelle une autre logique peut éventuellement s'insérer.

Une fois que la structure d'intervention a été bien déterminée, l'on peut procéder à la répartition des tâches et responsabilités (regroupement logique des activités dans des fonctions ayant chacune une certaine responsabilité). Cette description de fonction servira de base à l'établissement de profils pour le recrutement du personnel.

La planification financière (pour combien ?) consiste à évaluer le coût de chaque tâche et les coûts indirects afférents au projet; vérifier si le budget octroyé par le promoteur est adéquat et le répartir entre les tâches et les intervenants; prévoir les mouvements de trésorerie durant la réalisation du projet. La planification financière consiste donc à évaluer le coût d'exécution de chaque tâche. Dans plusieurs projets, une grande partie du coût d'exécution provient du coût des ressources humaines qui sont affectées à la tâche. L'évaluation du coût d'exécution de chaque tâche sera donc basée en grande partie sur une évaluation de la quantité de ressources humaines nécessaires pour l'exécution de la tâche telle que planifiée. Cette évaluation est souvent mesurée en personnes-jours ou en personnes-heures. ^73(*)

L'utilisation de l'outil informatique dans la planification de projet : l'informatique a facilité la tâche aux gestionnaires et planificateurs pour mieux gérer leurs projets tout en réalisant un certain nombre de tâches dans un intervalle de temps très court et cela en utilisant le logiciel Microsoft Project, qui exige le suivi et le respect d'un certain nombre de règles pour pouvoir le manipuler ; d'autre part ce dernier nous fournira des résultats très pertinents dans un laps de temps très court. D'autant plus que la modification des données est prise en compte pour l'ensemble des éléments du projet de manière automatique.

* ⁶⁵Janet Shapiro ; Boîte à Outils sur la Planification Stratégique, Ed.Newtown, Johannesburg 2001, p4

* ⁶⁷ Document de la planification générale et stratégique, in www.befiles.com

* ⁷⁰ Planification et contrôle de projet 09/03/2005, in www. Rb.ec.lille.fr

* ⁷¹ Cercle de coopération des organisations non gouvernementales de développement de Luxembourg sans but lucratif, BAT ; document 2 : introduction a la planification opérationnelle, South Research ASBL, janvier 2001, pp2-9

* ⁷²Cercle de coopération des organisations non gouvernementales de développement de Luxembourg sans but lucratif, BAT ; document ii : introduction a la planification opérationnelle, South Research ASBL, janvier 2001, pp2-9

Analyse critique des méthodes de planification, de suivi, et d'évaluation des interventions dans le secteur agricole en RDC, cas du Programme de Relance de l'Agriculture dans la Province Orientale(PRAPO )

1.6.3. Planification de projet ou programme de développement