2.9 Les systèmes d'évaluation des
performances
Selon PERETTI, J. (2002, p.106), le système
d'évaluation des performances doit permettre de mesurer la contribution
de chacun, de favoriser l'accroissement de cette contribution et de garantir un
lien avec la rétribution. Pour PERETTI toute mise en oeuvre d'un
système rationnel d'évaluation des performances doit viser les
objectifs tels que :
· Améliorer la gestion du potentiel
humain ;
· Améliorer la communication entre le
personnel ;
· Mobiliser l'attention d'encadrement ;
· Rendre plus rationnels les décisions prises
à l'égard du personnel tel que mutation et promotion ;
· Situer les capacités, les aptitudes actuelles,
et futures et évaluer le potentiel de la courbe des performances.
· Analyser la situation dans le poste en prenant en
compte l'efficacité, les reconnaissances, les méthodes de travail
et la personnalité.
Selon IGARENS J. (2000 :108), il y a trois grandes
catégories d'évaluation des performances qui ont successivement
vu le jour et coexistent aujourd'hui « l'évaluation du
rendement, l'évaluation de l'atteinte des objectifs
précédemment définis, et la mesure du potentiel
d'amélioration de la performance.
L'évaluation n'est plus seulement le fait de
l'organisation qui cherche des informations pour étayer ces
décisions de la motivation des ressources humaines. Cependant,
l'évaluation est grandement l'affaire des évalués,
d'où la gestion des leurs carrières, la restitution des
résultats de l'évaluation, comme une nécessité pour
aménager leur propre développement.
On retiendra seulement que les fiches et les méthodes
d'évaluation des performances peuvent différer selon les
catégories des agents professionnels et leur environnement de
travail.
2.10. Le potentiel du personnel
Selon GUERRA, F. (2007 :156), l'entreprise doit
réorienter les compétences du personnel qu'elle emploie afin de
mettre leur intelligence et leur créativité au service de ses
objectifs. Trois mesures sont utilisées : la satisfaction des
personnels employées ; leur fidélisation et leur
productivité. Ces indicateurs de résultats doivent être
associés à des déterminants de la performance propres
à l'activité de l'entrepris
2.11. Mesurer la compétence et la motivation
Selon GUERRA, F. (2007 :156-157), la compétence
peut se définir l'ensemble des savoirs théoriques et
procéduraux (ce qui set lié au métier), du savoir-faire ou
habileté du travailleur et du savoir pratique issu de
l'expérience d'un métier. Après avoir mesuré les
compétences et la motivation de son personnel l'entreprise devra
s'assurer de son niveau de satisfaction qui sera un des facteurs explicatifs de
sa fidélité. Le niveau de satisfaction des membres du personnel
peut être appréhendé en combinant les mesures
suivantes :
- l'ambiance sur le lieu de travail ;
- la facilité selon laquelle les personnes
employées expriment des idées nouvelles ;
- Le niveau de participation des personnes employées
aux prises de décisions ;
- Le niveau d'encouragement de l'organisation pour les
initiatives de son personnel ;
- La reconnaissance de l'organisation pour les
résultats obtenus.
Un personnel satisfait aura tendance à faire des
suggestions en vue d'améliorer la performance de l'organisation dans
laquelle il travaille. La direction pourra donc faire une idée du niveau
de satisfaction en mesurant le nombre de suggestions par personne
employée.
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