2.2.2- La technique de collecte des données
Le chercheur dispose de trois techniques pour collecter ses
données dans le cadre d'une étude qualitative : la
réunion, l'entretien ou l'observation. Le choix entre ces deux
techniques dépendra d'un certain nombre de critères,
principalement les objectifs poursuivis, le sujet de recherche, de la
population ou de l'échantillon, etc.
Pour ce qui est de la recherche que nous avons menée,
l'entretien s'est avéré approprié. Il privilégie le
témoignage spontané et non construit de la personne
interrogée et nous rend ainsi un double service : offrir les
informations sur le fait étudié mais aussi sur d'autres
éléments complémentaires facilitant la
compréhension de ce fait (mobiles, motivations, etc.).
En plus l'entretien est ici plus adapté lorsque
l'étude porte sur le relevé des pratiques individuelles :
mettre à jour les logiques d'appropriation des processus, des
mécanismes de décision ou encore identifier les
phénomènes de compréhension (Frisch, 1996), cité
par Jolibert et Jourdan, 2006. L'un des objectifs de notre étude est
d'identifié les déterminants du comportement de l'employé
dans les entreprises privatisées.
Le choix de l'entretien suppose également que le
chercheur dispose de peu d'informations a priori et doit construire ses
données. C'est le cas de notre travail pour lequel il n'existe pas assez
d'écrits sur le comportement de l'employé face au changement dans
les organisations camerounaises.
Le type d'entretien que nous avons appliqué dans notre
enquête est l'entretien semi directif ; Il a été
privilégié par rapport aux entretiens directif et non directif.
Il se caractérise par sa souplesse dans la conduite de la conversation
et la présence d'un guide d'entretien, véritable support et fil
conducteur de l'échange. Son utilisation est la garantie que la
totalité des thèmes de l'entretien seront abordés de
façon identique avec tous les répondants. Le rôle de
l'enquêteur consiste alors à approfondir chaque
élément important du discours de l'interlocuteur, en s'appuyant
sur le guide qui fournit n cadre général du déroulement de
l'entretien, une exposition ordonnée des sujets à aborder et une
suggestion des techniques de relance ou d'approfondissement à
étudier.
2.2.2.1- Elaboration du guide
d'entretien
Le guide d'entretien que nous avons
élaboré est structuré en fonction des thèmes nous
permettant d'atteindre les objectifs de notre étude. Ainsi,
d'après une brève introduction sur les objectifs poursuivis par
notre étude, six thèmes ont constitué l'ensemble de ce
guide ainsi qu'il suit : la définition du concept de changement
structurel afin de trouver un terrain d'entente avec le répondant ;
la politique de changement dans l'entreprise ; les actions et les moyens
engagés pour cette politique ; les difficultés
rencontrées dans la mise en oeuvre de la politique de changement, la
résistance au changement et la fiche de présentation de
l'entreprise.
Il s'agit pour nous d'identifier les politiques de changement
appliquées dans les entreprises privées camerounaises ensuite, de
montrer leur contribution sur le comportement de l'employé. Ce qui nous
permettra de déceler les motivations des employés afin de mieux
gérer le changement au sein de ces organisations. Chaque thème
comporte des questions qui viennent élucider davantage le
thème.
2.2.2.2- Déroulement des
entretiens
Nous avons pu recueillir des informations dans des
différents sites explorés.
Les stands visités à « Promote
2008 » nous ont permis de rencontrer certains responsables. A Douala,
nous avons réussi a obtenir des rendez-vous via des autorisations
préalablement signées par la hiérarchie. Ce fut le cas de
la CAMEROUNAISE DES EAUX et de AES-SONEL. A CAMRAIL, nous avons utilisé
des recommandations.
Nos entretiens commençaient par une brève
introduction sur notre thème, les objectifs visés par
l'enquête et la destination finale des informations recueillies ensuite,
une présentation des différents thèmes qui allaient
être abordés au cours de l'entretien. L'ordre des thèmes
n'était pas rigoureusement respecté, il y allait de la convenance
des responsables auprès de qui nous recueillions l'information. Compte
tenu du fait que l'interlocuteur pouvait dans le discours être sur un
thème et fournir des éléments de réponses qui se
rapportant à un autre que celui en cours, nous avions eu la latitude de
mettre en oeuvre les relances que nous suggéraient les réponses
apportées par notre interlocuteur.
Compte tenu de l'emploi du temps surchargé des
personnes que nous avons interrogées, nous avons été
obligé quelques fois de revenir plusieurs fois chez le même
répondant pour épuiser tous les thèmes. Chaque entretien
s'est déroulé pendant 45 minutes au moins et 1h30 au plus. Ces
retours nous ont permis de réajuster au fur et à mesure le
contenu du guide, de telle sorte que nous avons pu avoir la forme finale.
Lorsque nos thèmes étaient épuisés pour la
première fois, nous revenions une seconde fois pour infirmer ou
confirmer les réponses obtenues la première fois, ceci toujours
dans le but de rajuster nos résultats et obtenir la forme finale que
nous avons présentée au Chapitre 4.
Nous avons tenu à interroger au moins trois personnes
dans chaque entreprise dont une qui intervient directement dans la
définition des politiques du changement et l'autre, qui est
généralement le cadre chargé du pilotage et si possible,
un personnel qui est au niveau de la mise en oeuvre concrète du
changement. Cela nous a permis de nous assurer de la crédibilité
de l'information recueillie et de mieux appréhender la gestion du
changement dans ces entreprises.
Nous pouvons récapituler le déroulement de nos
entretiens ainsi qu'il suit.
Tableau 3.2 : Liste des personnes
rencontrées et durée des entretiens
|
Entreprises
|
Personne rencontrée
|
Durée de
l'entretien en minutes
|
|
Directeur des ressources humaines
|
45
|
|
AES/SONEL
|
Directeur Administratif et Financier
|
66
|
|
Directeur d'exploitation
|
47
|
|
Directeur d'études, des travaux et de
réhabilitation
|
58
|
|
CAMEROUNAISE DES EAUX
|
Directeur des Ressources humaines et
contentieux
|
45
|
|
Directeur Régional Douala Agglomération
|
63
|
|
Directeur d'exploitation
|
45
|
|
CAMRAIL
|
Directeur Administratif et Financier
|
51
|
|
Directeur des ressources humaines
|
49
|
|
Durée totale des entretiens
|
469
|
Le temps maximal requis pour une séance
« semi-directif » par personne interrogée a
été respecté, comme le soulignent Pinson et Jolibert,
1997), que la durée de ce type d'entretien varie entre 30 minutes et
1h30 minutes. La durée de nos entretiens a été de 469
minutes soit 7heures 49minutes.
La réalisation de cette étude a
été confrontée à beaucoup de difficultés.
L'administration du guide d'entretien a été ponctuée de
nombreuses difficultés : la discrétion des répondants
voyant en nous des espions de leurs activités, , les rendez-vous
infructueux, la non disponibilité des répondants entraînant
des retards, les refus de réponse de certains responsables ne trouvant
aucun intérêt à répondre à nos questions,
sinon une perte de temps, la confidentialité et la non
disponibilité des informations, etc.
Ce chapitre nous a permis de présenter les entreprises
ciblées pour notre étude (les entreprises privatisées) et
à la démarche méthodologique qui a marqué cette
étude exploratoire. Nous avons ainsi présenté : le
choix de la méthode, le terrain d'étude, la stratégie et
la technique de collecte des données et la technique d'analyse
utilisés. Le chapitre suivant présente les résultats
obtenus suite à l'enquête menée sur le terrain.
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