C. Le GRP en Amérique latine
Comme nous l'avons vu auparavant, le GRP est un projet
découlant de la stratégie du "Linking and learning" de NOVIB et a
pour objectif principal la réflexion sur les structures
organisationnelles. Ce projet s'adresse tant aux partenaires qu'à NOVIB.
Nous allons ici nous concentrer sur les résultats du projets au niveau
des partenaires locaux.
i. l'invitation - le choix des
partenaires
En Amérique latine, neuf partenaires ont
emprunté la Route du Genre, cinq en Amérique du Sud et quatre en
Amérique centrale.260 En Amérique du Sud, la mise en
route du projet n'a pas suivi la procédure prévue, en partie
à cause du grand enthousiasme montré par les partenaires
boliviens et péruviens. Au lieu d'organiser un atelier d'introduction au
projet pour tous les partenaires, un contrat individuel a été
fait avec chaque organisation. Le projet a débuté en Bolivie en
1996. En Amérique centrale par contre, des contretemps ont ralenti le
démarrage du projet.
La sélection des partenaires pour le GRP s'est
basé essentiellement sur l'expérience préalable de ces
organisation dans le travail avec les femmes mais aussi sur l'accord des
partenaires sur la définition de genre défendue par NOVIB: un
concept intégral et relationnel qui impliquerait une remise en question
des conceptions préalables des relations hommes- femmes . Il faut
également qu'il y ait un accord de la direction de l'organisation sur la
nécessaire transversalisation de genre. Pour les partenaires, le GRP
représentait une opportunité institutionnelle, pour la formation
de leur personnel surtout.
ii. le diagnostique organisationnel et le plan
d'action
Les premières activités du GRP ont
été initiées à des moments différents: le
processus de diagnostique organisationnel s'est déroulé entre le
début 96 et la fin 97. L'outil mis a disposition des partenaires pour
leur diagnostique interne (le "Nine Box Model")261 n'a
été mis a disposition des partenaires qu'en 1998. Le processus
d'évaluation interne s'est faite
260 En Bolivie: le Centro de Servicios y
Asistencia a la Producci--n Triguera - CESAT et le Centro de Investigaci--n
Apoyo y Campesino - CIAC. Au Pérou: le Centro de
Servicios Agropecuarios - CESA et l'Asociaci--n Civil Labor. Au
Brésil: le Centro Bento Rubiao - CBR. Au
Guatemala: l'Instituto de Investigaci--n y Autoformaci--n Politica -
INIAP. Au Nicaragua: l'Organismo para el Desarollo Economico y
Social Area Urbana y Rural - ODESAR. Au Salvador: la
Fundaci--n Maquilishuatl - FUMA et l'Asociaci--n de Comunidades Rurales para el
Desarollo de El Salvador - CRIPDES.
261 voir Annexe 3
avec l'aide de consultants en genre qui ont egalement, dans la
plupart des cas, contribue à leur monitoring. Certaines organisation ont
fait le diagnostique de la population cible egalement. C'est le cas des ONG
Boliviennes.
Dans les plans d'actions qui sont mis en oeuvre par les
partenaires, certains points, tels la formation du personnel et l'acquisition
de competences theoriques et methodologiques ont recu la priorite. D'autres
thematiques, comme l'augmentation du nombre de femmes au sein de l'organisation
ainsi que leur acces à des positions plus elevees au sein de la
hierarchie sont egalement defendues.
Au niveau des beneficiaires (des organisations partenaires),
quatre champs d'action sont souleves: l'augmentation de la participation des
femmes aux formations et activites d'assistance technique, promotion du
leadership feminin, promotion de relations egalitaires au sein de la famille et
lutte contre la violence domestique et sexuelle envers les femmes.
En general, la transversalisation du genre dans leurs
programmes et la formation/ conscientisation du personnel sont les deux points
les plus importants des plans d'actions elabores par les partenaires.
iii.
la mise en oeuvre et les
resultats
La majorite des partenaires ont commence le projet par des
activites de sensibilisation et de formation du personnel, d'autres ont prefere
commencer par la revision complete de leur programmes et politiques. D'autres
encore ont choisi de mettre sur pied une unite de genre.
n politique et strategie
Avant le GRP, seuls un partenaire sur les neuf participant au
projet avait inclus le genre dans sa declaration d'intention ou son plan
strategique. Ils sont sept apres le GRP. Cinq le font explicitement et ont
approuve une politique de genre institutionnalisee. Cependant, il faut
constater que si beaucoup de strategies differentes ont ete mises en place par
les partenaires, ces strategies n'ont pas toujours portes leurs fruits, pour
des raisons diverses (crise politique nationale, conflits de valeurs au niveau
local,...). D'autres par contre ont mis en oeuvre des projets bases sur la
differenciation des rTMles de genre mais pas sur la reduction de la difference
de genre. A cet egard, tous les partenaires se sont rendus compte qu'il etait
plus difficile de penser des strategies reduisant les differences de genre que
de travailler sur l'approche des besoins differencies avec leurs
partenaires.
n structures et procedures
Au niveau des structures, la plupart des participants au GRP
se sont montres concernes par le besoin de retablir l'equilibre hommes-femmes
au sein du personnel. La plupart ont d'ailleurs termine le GRP avec des
resultats positifs en termes de parite. Il faut cependant nuance ces resultats.
On constate en effet que si le nombre de femmes a effectivement augmente, elles
se sont surtout dirigees dans les t%oches subalternes. On constate egalement
qu'en termes de representation, les femmes sont surtout presentes dans les
instances pour lesquelles ce sont les communautes locales qui elisent leurs
representants.
Par ailleurs, cinq partenaires ont cree une unite de genre,
dont la place a souvent evolue en cours de projet. Dans certains cas elle a ete
evolue de simple projet à un programme pour etre
finalement consideree comme une thématique transversale.
Certains partenaires ont cree des unites mixtes, ou ont designe un coordinateur
de genre, soit pour l'entierete de leur structure, soit par departement.
n formation du personnel et changement culturel
interne
Au niveau de la formation du personnel, très populaire
parmi tous les participants qui ont
pour la plupart organises des ateliers
de sensibilisation à la problematique de genre, on
observe néanmoins que des barrières culturelles
subsistent, notamment chez les partenaires ancrés dans la culture
andine, moins enclins à discuter des attitudes et perceptions
individuelles.
· promotion de la participation féminine
et de l'accès/ contrôle aux ressources Il s'agit ici
de promouvoir la sensibilité de genre au niveau des groupes cibles des
partenaires. De nombreuses stratégies ont permis de rendre la
perspective de genre opérationnelle à ce niveau. Parmi elles,
l'accroissement de la participation des femmes dans l'organisation
d'activités publiques de l'organisation (politique locale, débats
publics, etc.), l'organisation de formations adaptées aux femmes, tant
dans le contenu que dans l'accessibilité (augmentation de la confiance
en soi, formations au leadership, réorientation du contenu des
formations vers des thématiques liées aux sphères
publiques et privées et ouvertes à de nouvelles
thématiques, comme la masculinité, création
d'organisations de femmes, etc.).
· les relations
extérieures
Le GRP a favorisé la création de réseaux
relatifs aux thématiques de genre et au féminisme. Le projet a
ainsi permis à des organisations qui auparavant maintenaient une
distance critique avec ce genre de mouvements, de s'en rapprocher. Les
partenaires se sont également impliqués dans diverses
coordinations ou plates-formes au niveau régional.
iv. le support externe
· évaluation par les partenaires du
rôle de NOVIB
Le rôle de NOVIB, déjà limité
à une assistance technique, a été particulièrement
réduit et de peu de soutien pour les partenaires en Amérique
latine. Les outils susceptibles d'aider les partenaires dans leur "route du
genre": le "Nine Box Model" n'a été disponible que longtemps
après que l'évaluation interne soit terminée et le "Feu de
signalisation" n'a pas été diffusé du tout. Les
partenaires sont donc mitigés quant au rôle de NOVIB. Si la
critique est plutôt positive pour les partenaires d'Amérique du
Sud, elle est par contre négative pour les partenaires d'Amérique
centrale. Ceux-ci ont ressenti un manque de réciprocité et
communication de la part de NOVIB, même s'il ont trouvé son
ouverture envers les différentes "routes" engagées "positive et
fertil e".
Par contre les ateliers organisés par NOVIB ont
été un véritable succès. Ils ont permis
l'échange d'expériences, la meilleurs compréhension de
certaines positions, l'élimination des résistances ou de
l'isolement. Ils ont contribué à la mise sur pied d 'un
réseau d'échange et ont permis à chaque organisation de
faire son évaluation (selon le Nine Box Model) ainsi que de faire une
analyse critique du processus du GRP. Lors du deuxième atelier quatre
thématiques ont été abordées: participation
politique et citoyenneté, politiques publiques, transversalisation et
changement organisationnel, diversité culturelle et équité
de genre.
· rôle des consultants
Les consultants ont joué un rôle important dans
la mise en route du projet dans toutes les organisations. Ils ont
également contribué à rendre le genre opérationnel
et ont suscité de nouveaux débats. La cha»ne NOVIB - bureau
locaux - consultants de genre a été cruciale au niveau de la
communication, ainsi qu'à la création d'une concordance entre les
objectifs de NOVIB et ceux des partenaires. Ils n'ont toutefois pas
réussi à effacer toute résistance. Certaines organisations
ont même ressenti les consultants comme étant imposés par
NOVIB.
v. Conclusion et perspectives
Faire l'analyse de l'énorme projet que constitue le
Gender Route Project mériterait qu'on y consacre la totalité
d'une recherche. Nous nous sommes donc limités à évoquer
les traits saillants du projet. Pour aller plus loin dans l'analyse nous
aurions dii en effet, pouvoir rencontrer les organisations partenaires,
d'autant plus que, pour faire une réelle analyse de ce projet
ancré au niveau local, il eut fallu rencontrer les organisations qui ont
suivi cette "route du genre". De plus, les documents en notre possession
provenant principalement de NOVIB, il importe de maintenir un regard critique
sur les résultats de ce projet.
Divers points positifs sont à mettre en avant. Le GRP
a clairement contribué à ce que les partenaires
redéfinissent leurs programmes en y intégrant une vision de
genre. Il a également permis aux organisations locales de se pencher sur
leurs structures organisationnelles en les regardant avec les "lunettes de
genre", générant ainsi une plus grande conscientisation de ce que
ces structures pouvaient avoir d'inégalitaires. En augmentant la
participation des femmes aux activités avec groupes cibles et en
introduisant de nouvelles thèmes de réflexion, le GRP a permis de
faire quelques pas dans la direction des "bonnes pratiques de genre".
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