B- Exemples d'indicateurs stratégiques :
Ø Position concurrentielle :
§ Part de marché : absolue
§ Par de marché : relative
§ Indice de qualité relative
§ Evolution ou surplus de productivité
§ Bâtir les chaînes de valeur ajoutée
comparable pour les principaux concurrents.
§ Coût et prix (relatifs, absolue ; unitaire
et globaux, par segment) .
§ Décroissance.
§ Investissement corporels : (incorporels,
fabrication, commerciaux, formation).
Ø Environnement : Population et évolution,
taux de croissance et évolution, PNB/tête, monétaire, prix
des financements, environnement légale, mise à jour des normes,
signaux relatifs aux hypothèses du plan stratégique...
Ø Analyse des ventes :
§ Analyse des clients du secteur (80/20 est qualitatif,
ancienneté) ;
§ Analyse des secteurs dans lesquels sont nos clients
(perspectives, rentabilité, croissance, publique on non, risque,
contraintes juridiques...) ;
§ Analyse des produits (standards, spécifiques,
différenciés, SAV, produits de base, financement clients,
garanties...) ;
§ Analyse des motivations clients (fonction principale du
produit, fonction accessoire, SAV, prestations accessoires...) ;
§ Pourcentage des offres /CA, des offres
présentée/offre acceptées ;
§ VA dans les produits et dans les marchés
(couple/marché) ;
§ Taux d'acquisition de nouveaux clients.
Ø Coûts qualité et non
qualité :
§ Non qualité interne.
§ Non qualité externe.
Concernant la qualité, on peut calculer le COQ
(coût d'obtention de la qualité) :
COQ= coûts des non qualité internes coûts
des non qualité externes coûts de prestation (formation,
acquisition du matériel) coûts de détection
(contrôles...).
Ø Répartition du temps : des machines, des
hommes, des clients, (à quoi passent ils eux-mêmes leurs
temps ?), des concurrents...
II- Tableau de bord et indicateurs
opérationnels
A- Principes :
La compétition mondiale exige la prise en compte
d'instrument de non financiers (la qualité, niveau de stock,
productivité, flexibilité des livraisons, le service et le
personnel...) dans l'évolution de la performance industrielle d'une
entreprise : la firme qui réussit une performance financière
sans maintenir ou améliorer les domaines précités risque
de devenir non compétitive.
Il est primordial de mesurer les phénomènes
physiques avant que n'apparaissent leurs conséquence économiques
ainsi qu'on témoigne le spécialiste dans la liste des indicateurs
qu'il préconise.
Le tableau de bord peut être centralisé (par
exemple, sur l'ordinateur du chef) mais il peut être aussi :
Ø D'une part, centralisé (avec mise à
jour au mois ou à la semaine, par exemple) ;
Ø D'autre part, déployé de sorte que
chacun tienne à jour le tableau de bord de son service (il peut
être fait à la main).
L'importance est que la fréquence de mise à jour
soit suffisante réaliste et effective et que la mise à jour soit
facile. Le fait de faire une mise à jour quotidienne et une mise
à jour mensuelle a un grand intérêt. Au quotidien, on
compare ses performances par rapport à celle de la veille. Au mois, on
voit se dessiner les tendances lourdes.
On peut citer quelques principes qui doivent régir le
choix des indicateurs :
Principe n°1 : L'utilité
Il ne faut pas oublier que les indicateurs ne sont que la
mesure d'objectifs. Il doit donc être choisis en fonction de l'objectif
à atteindre prioritairement. On ne peut pas donner cinq objectifs
à un service, par exemple, qui ne saurait pas ou donner de la tête
et qui regarderait monter et descendre les indicateurs sans savoir comment
agir.
Principe n°2 : Ne pas
s'éparpiller :
Si on a effectivement cinq objectifs pour ce service, il faut
d'abord concentrer ses efforts sur le plus important (des outils qualité
permettent de sélectionner !!!) et lorsqu'il est atteint, on peut
choisir un nouvel objectif (en n'oubliant pas de fiabiliser le
précédent) on peut avoir une période où on
« garde un oeil » sur le précédent pour
vérifier qu'en changement, on ne détruit pas.
Principe n°3 : Simplicité
De plus, les indicateurs ne doivent pas être le
résultat de calculs. Exemple : productivité= A x 2/3 x B/C.
sinon, on ne comprend pas le lien entre le travail de chaque jour et
l'indicateur et on n'atteint jamais l'objectif.
Principe n°4 :
Représentativité
Toutefois, on peut dans certains cas choisir un système
avec des « équivalents ». exemple : sur une
machine, il est facile de faire des carrés et difficile de faire des
ronds.
On estime avec les opérateurs de la machine qu'il faut
trois fois plus de temps pour faire un rond. On dit dans ce cas, 1 rond= 3
carrés et on ne compte qu'en carrés. (ce qui n'empêche pas
de travailler à diminuer le coefficient, qui devra donc être revu
de temps en temps).
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