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Jury d'évaluation du
mémoire
--------------@-------------
PRESIDENT :
Monsieur Etienne AHOUANKA
VICE-PRESIDENT
: Monsieur Jean SOSSOU
MEMBRE : Monsieur
Sègla LIHOUSSOU
L'ECOLE NATIONALE D'ADMINISTRATION ET DE MAGISTRATURE
N'ENTEND DONNER AUCUNE APPROBATION NI IMPROBATION AUX
O
PINIONS EMISES DANS CE MEMOIRE. CES OPINIONS DOIVENT ETRE
CONSIDEREES COMME PROPRES A LEUR AUTEUR.
Dédicace
A
? Mes parents, pour leur
affection et leur
bénédiction
;
? Mes jeunes frères et soeurs,
afin que ce travail
soit la
vieille corde au bout de
laquelle ils
tisseront les leurs
;
? Ma fiancée Bianca
SOSSOU pour son soutien ;
JE DEDIE CE MEMOIRE.
Remerciements
A travers ces quelques
lignes, nous
témoignons du fond du coeur, toute
notre gratitude à tous ceux et celles
qui, de loin ou de
près,
matériellement ou
moralement, avec compétence et
dévouement, ont
participé à la
réalisation de ce travail.
Certes, nous ne saurions
énumérer tous les concours dont nous avons
bénéficié.
Cependant, qu'il nous soit
permis d'exprimer
singulièrement notre
gratitude à :
? Notre directeur de
mémoire, Monsieur
Martin DAVOH qui, nonobstant ses nombreuses
occupations tant académiques
qu'au niveau de LA POSTE DU
BENIN, a accepté encadrer ce
mémoire. Nous
lui en sommes
infiniment
reconnaissant ;
? Toute
l'Administration
de l'Ecole
Nationale
d'Administration
et de Magistrature (ENAM) en
général et au Professeur Noël
GBAGUIDI, Directeur de l'ENAM en
particulier, pour
la bourse d'excellence dont
il nous a gratifiée
et qui nous a permis de
suivre cette formation du
cycle II. Nous
lui en sommes
infiniment
reconnaissant ;
? Tous nos formateurs que nous ne saurions
citer
individuellement
ici. Merci à vous
pour avoir accepté partager avec nous vos
connaissances ;
? Madame Solange GOUNDETE ABOUDOU, le
Contrôleur
Financier, pour sa
disponibilité
d'écoute durant nos travaux de recherche
;
- Tous les Chefs de Bureaux,
Délégués du
Contrôleur Financier
et Collègues du Contrôle
Financier qui
n'ont ménagé aucun effort pour répondre
à notre questionnaire
;
? Tous nos promotionnaires
de la Filière ATSS,
notamment Mesdames DICKO SABIOU
Oumou, ALES Ajaratou, KOUNDE
Lérya, Messieurs LANTONKPODE
Barthélemy,
KOUSSIHOUEDE Fréjus,
MIGAN Maxime et
SODJI Lazare pour leur
soutien de toute sorte.
Liste des Sigles et
Abréviations
ACBF : African
Capacity Building
Foundation
AFNOR :
Association
Française de
Normalisation
AOF :
Attributions,
Organisations et
Fonctionnement
APE : Agents Permanents de
l'Etat
BAAM : Bureau des Affaires
Administratives et du
Matériel
BCE : Bureau de la
Comptabilité des Engagements
BER : Bureau des Etudes et de
la Réglementation
BP : Budget-Programme
CAFRAD : Centre
Africain de Formation et de
Recherches
Administratives
pour le Développement
CF : Contrôle
Financier
C LP : Cadre Logique de
Projet
DCF :
Délégations du
Contrôle Financier
DRH :
Direction des Ressources
Humaines
E NAM : Ecole
Nationale
d'Administration
et de Magistrature
GAR : Gestion Axée sur
les Résultats
MEF :
Ministère de
l'Economie et des
Finances
MTFP :
Ministère du
Travail et de la Fonction
Publique
P CC : Plan de
Consommation de Crédits
PPMP : Plan de
Passation des Marchés Publics
PS : Problème
Spécifique
P TA : Plan de
Travail Annuel
SGAPE : Statut
Général des Agents Permanents de
l'Etat
SMART :
Spécifique,
Mesurable,
Atteignable,
axé sur les
Résultats
et limité dans
le Temps
SMIN : Service
Militaire
d'Intérêt
National
RH : Ressources Humaines
T. E. V :
Travail sur Ecran de
Visualisation
TBE : Tableau de Bord de
l'Etude
Liste des Tableaux
Tableaux Pages
Tableau n° 1 :
Répartition du
personnel par catégorie
socioprofessionnelle...........25
Tableau n° 2 :
Identification des
problématiques
possibles.................................29
Tableau n° 3 :
Synthèse des approches de
résolution des
problèmes
spécifiques...35
Tableau n° 4 :
Tableau de Bord de
l'Etude..................................43
Tableau n° 5 :
Avantages et inconvénients
des différentes approches
d'évaluation.48
Tableau n° 6 :
Avantages et inconvénients
des différentes méthodes
d'évaluation..49
Tableau n° 7 : Causes
de la non fixation
d'objectifs de rendement au
personnel selon
les
agents................................60
Tableau n° 8
: Causes de la non
fixation
d'objectifs de rendement au
personnel selon
les supérieurs
hiérarchiques.....................................................61
Tableau n° 9
: Causes de l'absence
d'évaluation du
rendement du personnel selon
les
agents.............................................................................62
Tableau n° 10
: Causes de l'absence
d'évaluation du
rendement du personnel selon
les supérieurs
hiérarchiques.................................................63
Tableau n° 11
: Mobiles du
désintérêt du personnel
pour le système de la
notation
selon les
agents.................................................................65
Tableau n° 12
: Mobiles du
désintérêt du personnel
pour le système de la
notation
selon les
supérieurs
hiérarchiques.........................................66
Tableau n° 13
: Tableau de Synthèse de
l'Etude (TSE).....................................87
Liste des Figures
Figures Pages
Figure n° 1
: Causes de la non
fixation
d'objectifs de rendement au
personnel selon les
enquêtés 60
Figure n° 2
: Causes liées à
la non fixation
d'objectifs de rendement au
personnel selon les
supérieurs
hiérarchiques 61
Figure n° 3
: Causes liées à
l'absence
d'évaluation
annuelle du rendement du personnel
selon les agents 63
Figure n° 4
: Causes liées à
l'absence
d'évaluation
annuelle du rendement des agents selon
les supérieurs
hiérarchiques 64
Figure n° 5
: Mobiles du
désintérêt du personnel
pour le système de la
notation selon les agents
66
Figure n° 6
: Mobiles du
désintérêt du personnel
pour le système de la
notation selon les
supérieurs
hiérarchiques 67
Glossaire de l'étude
La Gestion Axée sur les Résultats (GAR)
: Elle est une nouvelle approche de
gestion du secteur public
orientée vers
l'atteinte de
cibles de
développement, la
responsabilisation des agents de
l'Etat, la transparence et
l'imputabilité dans
la gestion publique,
l'utilisation des données
disponibles en vue
d'améliorer le
processus de prise de
décision (le
suivi et
l'évaluation).
Les objectifs
poursuivis par la
gestion axée sur les
résultats sont :
·
clarifier
les
priorités,
aligner les programmes et
les projets en fonction de ces
priorités et allouer
les ressources en conséquence (la
stratégie est que
l'objectif doit être
au-dessus des moyens) ;
· fournir une approche de management
public qui précise
les rôles des uns et
des autres dans
l'organisation du
travail pour atteindre les
cibles retenues ;
· mettre en place un cadre
institutionnel
incitatif qui
récompense l'atteinte des
cibles retenues en termes de
résultats dans le respect des
enveloppes budgétaires
;
· guider le
développement d'un système
d'information en soutien
à une gestion basée sur la
performance ;
· assurer un suivi
régulier et rapproché de
l'exécution des programmes et des
projets pour pouvoir procéder,
si nécessaire,
à des ajustements rapides dans
leur mise en oeuvre ;
· faire
l'évaluation des
programmes pour améliorer leur
efficacité, leur
efficience et leurs
impacts sur les groupes
cibles ;
· accroître la transparence et
l'imputabilité des
gestionnaires envers le
gouvernement, la
population, les
élus, la
société civile
et les partenaires au
développement ;
· ajuster les
politiques et les programmes
ainsi que les
mécanismes
institutionnels
en fonction des résultats
(utilisation des
résultats du suivi-
évaluation pour la
prise de
décision).
Pour que ces objectifs de la
GAR soient atteints, le
respect de cinq (05)
principes s'impose,
à savoir :
· centrer le
dialogue sur les
résultats et ce, à toutes
les phases ;
· aligner la
planification,
le suivi et
l'évaluation sur
les résultats ;
· s'assurer de la
simplicité des
méthodes de mesure et des rapports ;
· gérer pour et non par les
résultats ;
· utiliser
l'information
relative aux
résultats pour
l'apprentissage et la
prise de
décision.
La mise en oeuvre de ces
principes nécessite
l'utilisation des
outils tels que :
les plans
stratégiques
sectoriels, les
orientations
stratégiques de
développement, les cadres
logiques, les
plans de gestion des dépenses
publiques, les systèmes
budgétaires nationaux,
les plans de travail et budgets
annuels, les plans et
guides de mesure de performance, les sondages
et examens de la qualité des
services, etc.
La gestion axée sur
les résultats comprend
cinq (05) composantes que sont :
la
planification
stratégique et
opérationnelle, la
mise en oeuvre des programmes,
sous-programmes et projets, le
suivi
d'exécution et de
résultats,
l'évaluation et
la rétroaction.
Le potentiel : Dans le
contexte de notre étude, c'est
la capacité
personnelle que peut développer
l'employé pour
fournir une performance élevée
dans son travail. C'est aussi,
la capacité à
acquérir rapidement de
nouvelles connaissances, de
nouvelles techniques et de nouveaux
comportements estimés
nécessaires pour réussir dans
une fonction.
La performance est ce qu'une
personne réalise,
produit indépendamment des
facteurs d'influence
externes.
Le rendement est ce que
produit l'employé par
rapport à ce qui est attendu de
lui. Il est le
résultat ultime de
la performance, en tenant compte des
influences externes.
Le tri à plats :
c'est une opération
consistant à déterminer comment
les observations se
répartissent sur les
différentes modalités que peut
prendre une variable à
modalités discrètes.
Le résultat de cette
opération est donc un « tableau
de fréquences ». Ce tableau peut
faire apparaître
simplement le nombre
d'individus dans chaque
modalité et la fréquence
d'individus par
modalité ou le
pourcentage.
Un budget-programme est un budget
qui est centré sur les
objectifs que l'on cherche à
atteindre (« extrants » ou « out-come »)
plutôt que sur des rubriques
classiques de dépenses pour des
activités ou des moyens («
entrées » ou « input »).
En d'autres termes, il est
le reflet d'un processus
qui met en valeur des
résultats à atteindre et
les traduit en dépenses
nécessaires.
Avec la réforme
budgétaire subséquente au nouveau contexte de
la gestion axée sur
les résultats, le
budget se décline en
missions, programmes et
actions. De ce fait,
il prend désormais
l'appellation de
budget-programme.
Le Plan de Travail : Document
élaboré par le
responsable et le personnel
pour une période précise
qui dresse la liste des
activités
planifiées en
précisant les dates
auxquelles elles seront
exécutées, les ressources
nécessaires et les personnes
chargées de les exécuter.
L'effet de halo : encore
appelé effet de
notoriété, il est un
biais
cognitif qui affecte
la perception des gens. On
parle de l'effet de halo
lorsque l'évaluateur
se laisse enfermer dans une
seule image, bonne ou
mauvaise, de
l'évalué.
Cette impression va
dominer et occulter sur les
autres caractéristiques de
l'individu.
L'effet de contraste : il y a effet de
contraste lorsque
l'évaluateur compare les
résultats d'un
individu non par rapport
à ses fonctions et objectifs,
mais par rapport à d'autres
collaborateurs dont les
fonctions et les objectifs
sont différents.
Résumé
L'observation de
l'évaluation du
personnel au Contrôle
Financier, donne une
image de la
réalité des
insuffisances de cette
activité
managériale au sein
de
l'Administration
publique dans le contexte de
la gestion axée sur
les résultats
(GAR).
L'inexistence
d'un systeme efficace
d'évaluation du
personnel représente l'aspect
général de ces
insuffisances qui se
déclinent en trois
problemes spécifiques
à savoir :
n la non
fixation
d'objectifs de rendement aux agents
;
n l'absence
d'évaluation
annuelle du rendement du personnel ;
n le
désintérêt des agents pour
le systeme actuel de
notation.
Pour une
amélioration des performances du
Contrôle
Financier, il est
alors important de résoudre ces
problemes. A cet effet,
l'objectif général de
notre étude est de contribuer à
la réforme du systeme
d'évaluation du
personnel au Contrôle
Financier dans le contexte
de la Gestion Axée sur
les Résultats
(GAR).
Cet objectif
général est
décliné en trois
objectifs spécifiques
qui sont :
n proposer un systeme de
fixation
d'objectifs de rendement aux agents
;
n proposer une méthode efficace
d'évaluation
annuelle du rendement du personnel ;
n Préciser les
conditions
d'adhésion du
personnel à la méthode
d'évaluation
proposée.
Pour atteindre ces
objectifs, des hypotheses
relatives à chacun des
problemes spécifiques
ont été
élaborées. Une
collecte de données aussi
bien quantitatives que
qualitatives sur le
terrain (enquête) nous a permis de
confirmer ou d'infirmer
certaines de nos hypotheses. Les
informations recueillies ont
permis d'établir
le diagnostic
ci-apres :
n la non
fixation
d'objectif de rendement aux agents est due au
manque de définition
et de
clarification
préalables de leurs
responsabilités et au manque
d'appropriation des
outils
prévisionnels de
gestion institués
dans le contexte de la
gestion axée sur les
résultats.
n l'absence
d'évaluation
annuelle du rendement du personnel est due
à la non prise en compte de
la dimension
`'évaluation du
rendement'' par le systeme
actuel de notation ;
n le manque
d'objectivité des
criteres de notation,
l'absence de récompenses
pécuniaires
liées à la
notation et la non
participation des agents
à
l'appréciation de
leurs performances
justifient le
désintérêt des agents pour
le systeme actuel de
notation.
Face à un tel
diagnostic, des
solutions ont été
proposées et des recommandations ont été
faites en vue de la
résolution de chacun des
problemes
spécifiques.
D'abord, il a été
proposé des modeles de fiches à
utiliser en vue de la
définition et de
la
clarification
des responsabilités de chaque agent.
Ensuite, il est proposé
l'institution de
l'entretien
individuel
comme méthode
d'évaluation du
personnel. Enfin, la
définition de
criteres
d'évaluation
centrés sur l'atteinte de
résultats
prédéfinis,
l'institution d'une
prime annuelle de performance et
l'implication des agents
sont proposées en vue de susciter leur
adhésion au nouveau
dispositif.
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