Développement des compétences et mobilité des travailleurs : cas de la sonar

B- La mobilité des travailleurs comme facteur de développement des compétences

La mobilité peut également être gage de développement des compétences. Le travailleur qui exerce dans des services différents, mais à un poste de même niveau hiérarchique, acquiert de multiples connaissances, d'où un capital de compétences à valoriser par l'accès à un poste de niveau élevé.

Cette pratique est très prisée dans certains pays tels que le Japon et un peu en Suisse. « La promotion professionnelle n'est possible qu'à partir du moment où l'individu a fait le tour des fonctions exercées à son niveau»^31(*) et que l'on peut illustrer ainsi :

Figure 2 : Le développement professionnel  « à la Japonaise » : Schématisation de la mobilité horizontale

S. = Service

S.1 = service 1

S. 1 S. 2 S. 3 S. 4 S. 5

Source : Yves EMERY et François GONIN, Dynamiser les ressources humaines, Collection diriger l'entreprise, 1999 p 113

Dans ce cas, le travailleur, une fois embauché, passe obligatoirement dans tous les services de l'entreprise pour se familiariser avec les différents domaines. Ce n'est que par la suite qu'il pourra accéder à des postes de niveau supérieur, d'où la flèche qui fait le tour des services avant de s'orienter vers le haut.

Le passage à la base dote tous les futurs cadres d'expériences vécues qu'ils peuvent faire valoir dans les décisions de management. Alors, le développement de la relève interne est fort appréciable et le recours aux cadres externes est bien rare. Cette stratégie est fort louable, car elle permet d'inculquer une très forte culture d'entreprise aux travailleurs qui en font une préoccupation personnelle. Les travailleurs sont très motivés dans leurs entreprises et la productivité y va croissante. Cependant, des limites peuvent être observées, car le travailleur qui atteint son niveau d'incompétence^32(*) à un poste pourra être démotivé. L'apport de sang neuf, par le recrutement externe permet de bénéficier d'un regard nouveau et de changements positifs.

Si l'expérience professionnelle peut constituer un fabuleux moyen de développer son capital de compétences, elle n'est pas pour autant synonyme d'acquisition de compétences forcément. Pour ce faire, on doit prendre du recul pour analyser et tirer les enseignements^33(*) du vécu, afin qu'il se transforme en compétences.

En définitive, nous convenons avec un auteur contemporain que « La gestion des compétences porte en germe une politique de mobilité qualifiante, à base de mutations horizontales et pas seulement de promotions ascendantes... ».^34(*)

Le lien établi entre le développement des compétences et la mobilité des travailleurs étant d'une grande importance pour toute organisation, sa gestion doit être organisée, d'où la nécessité de respecter les normes en vigueur. L'organisation de sa mise en oeuvre doit être faite à travers une structure habilitée : le cadre institutionnel et juridique.

* ³¹ EMERY Yves, GONIN François, ibidem, p. 112.

* ³² Laurence J. Peter et Raymond Hull, Le Principe de Peter, « chaque employé tend à s'élever à son niveau d'incompétence ».

* ³³ C'est notamment une des finalités essentielles des activités de tutorat ou de « parrainage », que d'aider un stagiaire à transformer son vécu en compétences.

* ³⁴ DONNADIEU Gérard, chapitre 6 : Classification, qualification, dans WEISS Dimitri, Ressources Humaines, 3^ème édition, Edition d'organisation, 2005, p 363.