|
INTRODUCTION
Toute organisation, selon Henry MINTZBERG,
est un ensemble relativement stable d'acteurs tournés vers des objectifs
généraux communs et qui, en vue de leur réalisation,
recoure à une division du travail, une spécialisation des
tâches et à des modalités de coordination et de
contrôle. Ces objectifs ne pourraient être atteints que si la
structure dispose de moyens matériels, financiers et surtout humains
adéquats dans sa spécialité, justifiant à la fois
de connaissances techniques, de compétences organisationnelles et de
capacités rationnelles mis en cohésion et en synergie afin
d'atteindre la performance, seule gage de sa compétitivité.
Ces préoccupations, comme le souligne Dimitri
WEISS sont au coeur des Ressources Humaines depuis quelques
années déjà. En effet il n'y a pas si longtemps, le
facteur humain occupait une position de second plan dans les
préoccupations des responsables d'entreprises. Puis qu'il était
beaucoup plus considéré comme un coût que comme une
ressource.
Dans un cadre de référence profondément
changé, qui voit l'introduction de nouvelles technologies s'accompagner
de nouvelles formes d'organisation du travail, et de là, la
nécessité de nouveaux profils professionnels et
l'émergence de nouveaux besoins et de nouvelles valeurs de l'individu,
lequel n'offre plus seulement une force de travail, mais des aptitudes, une
professionnalisation et une flexibilité qui demandent à
être valorisées et évaluées, on comprend combien le
facteur humain est devenu une ressource précieuse et stratégique,
que l'entreprise se doit de développer en tant qu'élément
de son avantage compétitif. C'est ainsi qu'à une époque,
la nôtre, où il devient impérieux pour les organisations
d'utiliser pleinement les talents des salariés qui en font partie,
c'est-à-dire leurs potentialités (savoir "utile", savoir-faire,
mais aussi savoir-vivre) on ne saurait plus parler d'une gestion du personnel
telle que connue dans les décennies passées.
La fonction Gestion des Ressources Humaines qui, comporte
toutes les décisions et actions qui affectent la nature de la relation
entre l'organisation et ses salariés, ne peut plus se limiter à
un schéma de gestion sociale qui correspond à un mode de
fonctionnement stable des entreprises. En effet dans un contexte en forte
mutation, d'évolution technologique rapide, de mondialisation et de
concurrence, d'innovations permanentes, de nécessité d'être
davantage à l'écoute des clients, de difficulté
grandissante à prévoir, donc à gérer les risques,
les entreprises se doivent de prendre conscience de l'importance du "facteur
humain". De fait, qui mieux que les hommes (travailleurs) au contact des
clients et des problèmes peuvent apporter la réactivité
nécessaire pour répondre à l'évolution de
l'environnement et permettre ainsi aux entreprises de rester performantes?
A cet impératif de Gestion des Ressources Humaines, la
Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) en
entreprise s'ouvre comme une alternative devenue nécessaire sinon
indispensable. Mais que faut-il entendre par Gestion Prévisionnelle des
Emplois et des Compétences?
Par Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences il faut comprendre "la conception, la mise en oeuvre et le
suivi de politiques et de plans d'actions cohérents:
- visant à réduire de
façon anticipée les écarts entre les besoins futurs et les
ressources actuelles en emplois et en compétences de l'organisation (en
termes d'effectifs -aspect quantitatif- et de compétences -aspect
qualitatif-) en fonction de son plan stratégique (ou au moins
d'objectifs à moyen terme définis par les Directions
centrales),
- et en impliquant le salarié dans le
cadre d'un projet d'évolution professionnelle."
Pour être réalisée, la Gestion
Prévisionnelle des Emplois et des Compétences appelle une
démarche et des outils dont une bonne connaissance et une parfaite
maîtrise donnent l'avantage aux managers des Ressources Humaines
d'être à même de palier les insuffisances qui pourraient
entraver à la performance, partant à la
compétitivité de l'organisation, du fait d'une absence de vision
prospective. Ces outils permettent d'établir des liens entre
l'évolution des organisations et celle des Ressources Humaines afin de
maintenir un bon niveau d'adéquation poste/emploi. Ces outils
concernent, notamment, l'analyse de poste, le profil de poste, les emplois
types, le référentiel des compétences, le
référentiel de l'emploi etc. et de définir des plans
d'actions qui permettent de réduire les écarts correspondants.
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences a vu le jour notamment pour répondre à de
nouvelles exigences en termes de flexibilité et de productivité
des hommes en entreprise. Elle apparaît à certains égards
comme très mécaniste avec des objectifs principalement
quantitatifs. Cette conception présente les salariés davantage
comme des variables que comme des humains et, cet état de chose a pour
conséquence de ne prendre en compte qu'un aspect de la question. Il
s'agit en effet de variables, mais surtout de variables particulières,
car humaines qui appellent dès lors une gestion appropriée.
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences revêt au demeurant un caractère assez grave
pour être négligée. C'est partant de son importance qu'au
terme de notre formation en Management des Ressources Humaines et dans le cadre
du mémoire devant sanctionner cette formation, que nous avons choisir
réfléchir sur la question avec pour cadre d'accueil la Poste du
BÉNIN SA.
Aussi le thème qui constituera la trame du
présent mémoire sera intitulé ainsi qu'il suit:
Problématique de la Gestion
Prévisionnelle des Emplois et des Compétences à la Poste
du BÉNIN SA.
Sa conduite et sa réalisation se feront en trois (3)
grands chapitres.
- le premier consacré à la présentation
de la Poste du BÉNIN SA.,
- le deuxième au cadre théorique et
méthodologique du travail et,
- le troisième et dernier chapitre à la
restitution et aux analyses des résultats.
CHAPITRE 1er : La Poste du
BÉNIN SA.
Ce 1er chapitre est subdivisé en deux
sections. La première est consacrée à l'historique,
à la mission, aux produits et au réseau de la Poste du
BÉNIN. L'organisation structurelle et les caractéristiques du
personnel ainsi que les perspectives de la Poste et le déroulement du
stage constituent les axes essentiels de la seconde section.
Section I : L'historique, la mission, les produits et le
réseau de la Poste du BÉNIN
Après avoir fait l'historique de la Poste, dit quelles
sont ses missions (Paragraphe I), il sera présenté ses produits
et son réseau (Paragraphe II).
Paragraphe 1 : Historique et mission de la Poste
Les origines de la Poste sont lointaines. D'une paraposte, on
est aujourd'hui parvenu à ce qu'il est convenu d'appeler la Poste du
BÉNIN SA. (A). Toutefois sa mission principale est restée la
même (B) même si d'autres si sont agrégées.
A - Historique de la Poste
L'historique de la Poste répond à un contexte
général (1) puis à un cadre spécifique à
celle du Bénin (2).
1- La poste en général
A ses débuts, la Poste aux lettres était d'abord
un instrument du pouvoir politique. Ainsi, sous le roi de France Henri III
(1551 - 1589), il fut créé le service des messageries royales.
Henri IV (1589 - 1610) a, quant à lui, organisé la Poste aux
chevaux.
C'est avec le cardinal Richelieu sous le règne de Louis
XIII (1610 - 1648) que le service des Postes a été
réellement et définitivement mis à la disposition du
public avec la création de la Poste aux lettres.
La Poste du BÉNIN quant à elle a connu un
processus qui lui est propre, qu'il convient de voir.
2- L'avènement de la Poste au
BÉNIN
Chez nous, dans les anciens royaumes d'Abomey, de Nikki, de
Porto-Novo, etc., la Poste, ou du moins ce que l'on pouvait appeler ainsi,
était une institution féodale, et monarchique et exclusivement
réservée à cette fin. C'était un groupe d'hommes
composé de valets, de messagers porteurs de brassards, des sceptres
(bâton de commandement insigne de la royauté) ou d'objets
griffés aux armoiries (ensemble des insignes représentant un
Etat, un Royaume) du royaume que le souverain déléguait
auprès de ses vassaux ou ennemis. Ces brassards sous des formes et
couleurs variantes et selon les circonstances pouvaient signifier la paix ou la
guerre.
La Poste du Bénin SA. telle que sous sa forme actuelle
est née de la scission de l'ex Office des Postes et
Télécommunications (OPT) en deux (2) opérateurs publics
autonomes: la Poste du BÉNIN SA. et BÉNIN Télécoms
SA. scission intervenue par le décret N° 2004-365 du 28 juin
2004.
B- La mission de la Poste
La Poste a pour mission : d'«Assurer avec une garantie de
sécurité, de fiabilité, de rapidité et
d'accessibilité au plus grand nombre, les services universels du
courrier, la collecte de l'épargne et les services financiers postaux
à travers une entreprise financièrement équilibrée,
reconnue pour la qualité de ses prestations et sa capacité
d'adaptation à l'ensemble de sa clientèle et notamment les
opérateurs économiques et les gros clients ». Les services
des Postes et Télécommunications regroupent un ensemble
d'activités dont le but essentiel est d'assurer le transport et la
remise de correspondances, la transmission des télégrammes,
l'établissement des communications téléphoniques et divers
services à caractère financier comme les mandats, chèques
postaux, Caisse Nationale d'Epargne (CNE), etc.
Pour certaines de ces activités, le service des PTT
jouit d'un monopole postal (loi du 16 juin 1801). Le monopole postal, c'est le
privilège réservé par l'Etat à l'Administration
postale de servir d'intermédiaire entre l'expéditeur et le
destinataire pour le transport des objets de correspondance prévus par
la loi. Le monopole vise les lettres quel qu'en soit le poids, les papiers et
les paquets pesant moins de un (1) kg. La loi interdit aux particuliers le
transport des lettres. Mais il faut signaler que ce monopole est battu en
brèche de nos jours parce que beaucoup de particuliers exercent soit
officiellement ou non certaines activités jadis réservées
aux services des PTT.
| 
