L'apport de Taylor dans la définition des normes et
procédures dans l'entreprise fut de suggérer que si l'on est en
mesure de maîtriser parfaitement un certain nombre de techniques et de
règles sur l'administration du personnel (décomposition des
tâches, définition du contenu d'un poste, capacité maximale
de contrôle, etc.), alors les difficultés rencontrées dans
la direction de larges groupes de travailleurs sont en grande partie
résolues. Cela suppose une étude scientifique du travail,
débouchant sur une organisation scientifique du travail.
3- Contrôle des opérations et
maîtrise des risques
Le contrôle des opérations est un
mécanisme qui permet à l'organisation de maitriser ses
activités et donc les risques liés à ces activités.
Taylor, à son époque a d'ailleurs énoncé des
principes de contrôle permettant suivre l'activité des
ouvriers.
3-1- Les principes de contrôle de Frederick
Winslow Taylor
Taylor a énoncé en 1911 quatre principes de
contrôle pour permettre aux entreprises industrielles de son
époque de surveiller l'évolution du travail des ouvriers ;
- Substituer à l'empirisme traditionnel la connaissance
scientifique des divers aspects du travail de chaque individu.
- Sélectionner, former, éduquer et
perfectionner scientifiquement les ouvriers. (Auparavant, on les laissait
choisir leur métier et ils se formaient seuls, du mieux qu'ils
pouvaient.)
- Etablir une coopération franche avec les ouvriers,
de manière à s'assurer que l'ensemble du travail soit
effectué conformément aux principes scientifiques
établis.
- Repartir le travail et les responsabilités de
manière à peu près égale entre la direction et les
ouvriers. La direction se chargera de toutes les tâches pour lesquelles
elle se montrera plus compétente que les ouvriers. (Auparavant, la
quasi-totalité du travail et la majorité des
responsabilités incombaient à ces derniers.)
Ces principes énumérés par Taylor
montrent clairement que le contrôle des opérations, visant d'une
part à s'assurer que les règles sont respectées, et
d'autre part à assurer une bonne circulation de l'information entre la
direction et les opérationnels, permet de déceler les
irrégularités dans l'accomplissement des tâches, et de
procéder immédiatement à une régularisation, le
souci majeur étant d'améliorer la performance de l'organisation.
Il affirme d'ailleurs que « le respect de ces principes assurera la
prospérité de tous : les employés seront mieux
payés et les dirigeants verront leurs bénéfices
augmenter».
Taylor parvient après l'énumération de
ces principes à obtenir un gain de productivité de 200% et plus,
tout en réaffirmant les fonctions de direction des managers et la
nécessité pour les ouvriers d'obéir scrupuleusement aux
instructions. Ceci est valable pour toutes les entreprises, y compris celles
qui ont certaines particularités telles que les banques.
3-2- Le contrôle des opérations dans les
banques
Les activités de contrôle font partie
intégrante des activités quotidiennes de la banque. Les
systèmes de contrôle nécessitent la mise en place d'une
structure de contrôle appropriée, avec des activités de
contrôle définies à chaque niveau opérationnel.
L'audit interne, en collaboration avec le contrôle interne cherche
à s'assurer que l'ensemble du personnel oeuvre avec efficience et
intégrité à la réalisation des objectifs, sans
occasionner des coûts imprévus ou excessifs ni
privilégier d'autres intérêts (tels que
ceux d'un employé, d'un fournisseur ou d'un client) que ceux de
l'entreprise. Les objectifs de performance sont liés à
l'efficacité et à l'efficience de l'entreprise dans l'utilisation
de ses actifs et autres ressources, ainsi que dans la protection de
l'établissement vis-à vis de ses pertes.
Les activités de contrôle sont conçues et
mises en oeuvre pour faire face aux risques décelés par la banque
au moyen du processus d'évaluation des risques. Ces activités
comportent deux étapes :
- L'établissement des politiques et
procédures de contrôle
- La vérification du respect de la
conformité à ces politiques et
procédures.
Les activités de contrôle se situent à
tous les niveaux du personnel de la banque, y compris la direction
générale et le personnel directement en contact avec le
marché, et revêtent les formes :
- des examens au plus haut niveau ;
- des contrôles d'activités ;
- des contrôles physiques ;
- de la conformité aux plafonds d'engagements
- des approbations et autorisations ;
- des vérifications et contrôles par
rapprochement.
3-2-1- Examens au plus haut niveau
Le conseil d'administration et la direction
générale demandent souvent des présentations et comptes
rendus de performances leur permettant d'évaluer les progrès
accomplis par la banque pour la réalisation des objectifs. Cela passe
par la consultation des rapports indiquant les résultats financiers
effectifs en cours d'exercice par rapport au budget. Les questions qu'elle est
amenée à poser et les réponses des niveaux
hiérarchiques inférieurs constituent une activité de
contrôle qui peut mettre en évidence des problèmes tels que
carences de contrôle, erreurs dans la communication financière ou
fraudes.
3-2-2- Contrôles d'activités
La direction d'un département ou d'une unité
reçoit et examine des comptes rendus classiques ou exceptionnels sur une
base quotidienne, hebdomadaire ou mensuelle. Les examens fonctionnels sont plus
fréquents que ceux effectués au plus haut niveau et sont
habituellement plus détaillés. Ainsi, le responsable du secteur
de prêts commerciaux par exemple peut consulter des rapports sur les
défauts de paiement, les paiements reçus... tandis que les
responsable du crédit au sein de la direction générale a
connaissance des documents similaires une fois par mois et sous une forme plus
condensée couvrant toutes les catégories de prêts.
3-2-3- Contrôles physiques
Les contrôles physiques portent en
général sur les limitations d'accès aux actifs tangibles,
y compris les liquidités et les titres. Les activités de
contrôle incluent les restrictions physiques, la double conservation et
les inventaires périodiques.
3-2-4- conformité aux plafonds
d'engagement
L'établissement de limites prudentes sur les
engagements constitue un élément majeur de la gestion des
risques. Par conséquent, un aspect important des contrôles
internes réside dans un processus de vérification du respect de
ces limites et un suivi en cas de non respect.
3-2-5- Approbations et autorisations
La nécessité de solliciter des approbations et
des autorisations pour les transactions dépassant certaines limites
garantit qu'un niveau de direction approprié a connaissance de la
transaction ou de la situation, ce qui aide à rétablir les
responsabilités.
3-2-6- vérifications et contrôles par
rapprochement
Les vérifications des caractéristiques
détaillées des transactions ainsi que des diverses
activités et des résultats fournis par les modèles de
gestion des risques utilisés par la banque constituent une
activité de contrôle importante. Les rapprochements
périodiques, par exemple entre les flux de trésorerie et les
rapports et états financiers, peuvent mettre en évidence des
activités et enregistrements comptables exigeant d'être
amendés. Par conséquent, les conclusions de ces contrôles
devraient être notifiées aux niveaux de direction
appropriés chaque fois que des problèmes effectifs ou potentiels
sont détectés.
A des degrés divers, le contrôle interne
relève de la responsabilité de chacun. Presque tous les
employés produisent des informations utilisées dans le
système de contrôle interne ou effectuent d'autres actions
indispensables à l'exercice du contrôle. Les activités de
contrôle ont leur efficacité optimale lorsque la direction et
l'ensemble du personnel les considèrent comme faisant
intrinsèquement partie, non comme un complément, des
activités quotidiennes de la banque. En outre, les contrôles
véritablement intégrés aux activités quotidiennes
permettent de réagir rapidement à des modifications des
conditions et évitent des coûts inutiles. Dans le cadre visant
à instaurer la culture de contrôle au sein d'une banque, la
direction générale devrait s'assurer que les activités de
contrôle adéquates font véritablement partie des fonctions
quotidiennes de l'ensemble du personnel concerné.
3-3- Maîtrise des risques par l'audit
interne
« Toutes les diligences d'audit entreprises dans
l'organisation visent à la réduction des risques de perte et donc
à leur maîtrise. L'objectif de ces contrôles a
postériori des opérations, réalisés
fréquemment de manière transversale et périodique est:
- d'évaluer l'opportunité des opérations
- de suivre les risques qui s'y attachent, comptes tenus des
délégations de pouvoir accordés ;
- d'éclairer les organes dirigeants sur la
réalisation des objectifs du contrôle interne.
Les constats effectués et les recommandations
émises par les auditeurs après les missions d'audit
effectuées visent généralement à corriger les
manquements auxquels fait face l'entreprise. La prise en compte de ces
recommandations par les opérationnels permettra également de
réduire les risques potentiels susceptibles d'influencer la
rentabilité de l'entreprise et donc de l'orienter vers la
réalisation de ses objectifs.
L'audit doit reconnaitre et évaluer en permanence les
risques importants qui pourraient compromettre la réalisation des
objectifs de la banque. Cette évaluation devrait couvrir l'ensemble des
risques encourus par l'établissement et l'organisation bancaire
consolidée (c'est-à-dire risque de crédit, risque de
marché, risque de taux d'intérêt, risque de
liquidité, risque juridique, risque de réputation, risque pays et
risque de transfert). Une révision des contrôles internes peut
s'avérer indispensable pour traiter de manière appropriée
tout risque nouveau ou précédemment incontrôlé.
C'est pour cette raison qu'il est nécessaire pour
toute entreprise, quelque soit le domaine d'activité dans lequel elle se
déploie, d'avoir des systèmes de contrôle
interne23 efficaces. L'efficacité des systèmes de
contrôle interne devient donc un facteur important dans
l'amélioration de la performance de l'entreprise.
3-3-1- La maîtrise du risque de
contrepartie
L'activité bancaire comporte une prise de risques. Il
est donc impératif que ces risques soient reconnus et
évalués en permanence. Nous nous appesantirons plus sur la
maîtrise du risque de contrepartie. La maîtrise du risque de
contrepartie requiert non seulement un diagnostic, mais aussi une mesure et un
contrôle minutieux, ainsi qu'une gestion et une évaluation de
celui-ci.
23 Contrôle de premier niveau (contrôle
interne) et de second niveau (audit interne).
a- Le diagnostic du risque de contrepartie
L'analyste financier rencontre des difficultés dans
l'appréciation de ce risque car les bilans bancaires indiquent des
valeurs nettes, et la définition des crédits compromis ainsi que
le jeu de provisionnements rendent les comparaisons malaisées. De plus,
la concrétisation du risque de contrepartie peut être
étalée sur plusieurs années ce qui introduit un effet
d'inertie dans les bilans. Les établissements de crédit ayant
sensiblement amélioré la qualité de leur information en
matière de risque de contrepartie, plusieurs éléments
méritent une étude détaillée.
Au delà du respect des ratios de division des risques,
l'analyste va apprécier la répartition des risques de
contrepartie selon les critères adéquats : catégorie de
clientèle, secteur d'activité, zone géographique,
notamment pour l'appréciation du risque pays. L'amélioration de
l'information comptable des banques en la matière facilite la
tâche de l'analyste car de nombreuses banques communiquent sur la
répartition de leurs encours sains et de leurs encours
compromis24.
b- La mesure et le contrôle du risque de
contrepartie
A l'invitation des autorités de tutelle et dans la
lignée des recommandations du comité de Bâle, les banques
communiquent de façon plus qualitative sur les outils qu'elles mettent
en oeuvre pour mesurer le risque de contrepartie (credit
scoring25, modèles internes), pour le contrôler et
pour le gérer par une allocation des fonds propres adéquate, par
les techniques comme la titrisation ou les dérivés de
crédit. Le développement des dérivés de
crédit incite d'ailleurs les banques à fournir des indicateurs
plus détaillés sur les montants des contrats et leur utilisation.
Enfin, il est bien certain que l'entrée en vigueur du nouveau ratio de
solvabilité homogénéise les systèmes de mesure du
risque de contrepartie.
24 A travers la centrale des risques.
25 C'est une technique qui s'efforce de
synthétiser le risque de contrepartie au moyen d'une note
(score) en affectant à chaque information représentative
de la solvabilité de l'emprunteur une pondération. Le total des
pondérations, comparé à une note limite
préalablement établie, permet de prendre immédiatement une
décision d'accord ou de refus de la demande de crédit.
c- Evaluation du risque de contrepartie
L'évaluation du risque de contrepartie se fait de deux
façons selon qu'on se situe du côté des particuliers ou des
entreprises.
> L'évaluation du risque des
particuliers
Il est question ici d'évaluer les crédits
à la consommation26, ainsi que les crédits
immobiliers27. En premier lieu il convient de collecter toutes les
informations nécessaires sur l'emprunteur et sur ses
antécédents en matière d'endettement et de
solvabilité ; en second lieu, s'assurer que les revenus de l'emprunteur
peuvent couvrir le remboursement du crédit. (Coussergues, 2007)
Le risque des particuliers peut également être
évalué par la méthode du credit scoring.
> L'évaluation du risque des
entreprises
L'évaluation du risque des entreprises passe par une
collecte au préalable d'informations sur l'emprunteur, puis une analyse
minutieuse de sa situation financière.
Par ailleurs, de nouvelles méthodes
d'évaluation du risque de contrepartie ont été mises en
place. Il s'agit des notations externes et internes. Le premier pilier des
établissements de crédit les invite à se doter de
systèmes d'évaluation du risque de contrepartie fondée sur
l'une des trois méthodes proposées par le comité de
Bâle : la méthode standard, la méthode IRB de
base et la méthode IRB avancée. Ces méthodes
évaluent selon des approches différentes, la probabilité
de défaillance d'une contrepartie prise isolément ou d'un
portefeuille de crédits, ainsi que les pertes, avec comme objectif que
les fonds propres soient suffisants pour couvrir les pertes inattendues, les
pertes attendues étant couvertes par une tarification suffisante de
crédit et par des provisions. (Coussergues, 2007).
26 Généralement à court terme,
ils sont demandés pour financer l'achat d'un bien d'équipement,
ou pour financer un besoin que l'emprunteur ne précise pas.
27 A plus long terme que les crédits à
la consommation, ils ont aussi un montant plus élevé.
Le schéma ci-dessous est un modèle
résumé d'amélioration de la performance financière
de l'entreprise grâce à la pratique de l'audit interne.
Schéma : Modèle d'amélioration de
la performance financière par la pratique de l'audit
interne.
Analyse des processus de traitement des opérations
Définition des
procédures
Mécanismes de
contrôle :
Audit
interne
Indicateurs de
performance :
- Indicateurs du CDG - ratios prudentiels de la COBAC
Augmentation
des fonds
propres
Réduction des
risques
Réduction des
coûts
Augmentation
du résultat
Amélioration
de
la
performance
financière
Contrôle des opérations et maitrise des risques
Sources : Auteur
