La diversité des styles de contrôle de gestion dans les PME camerounaises: une approche contingente

Chapitre 2

Le contrôle de gestion est un instrument de gestion beaucoup plus utilisé dans les grandes entreprises où les actionnaires ont besoin de savoir comment les ressources qu'ils mettent à la disposition des managers sont utilisées. Les approches contingentes ont le mérite de poser le contrôle de gestion comme éminemment adaptable aux différents types d'organisations, cela assure sa pérennité puisqu'il n'apparaît pas ainsi comme un modèle figé qui impose son emprunte à l'organisation. Pour survivre et grandir, elle a besoin aussi bien de procédures élaborées que de stratégies^16(*).

En maintenant le cadre théorique des travaux de Pierre Pariente^17(*), Philippe Chapellier^18(*), Philippe Lorino^19(*) et les mêmes hypothèses, nous voulons savoir dans quelles mesures nous pouvons aboutir aux mêmes conclusions dans le contexte des PME camerounaises. Pour y parvenir, nous mettre en exergue les spécificités des PME camerounaises et les différents facteurs de contingences.

SECTION 1 : LES SPECIFICITES des pme camerounaises

Les PME camerounaises occupent une place importante dans l'économie nationale autant que dans la plupart des PME à travers le monde, mais compte tenu des différences de niveau de développement, il existe des spécificités. Nous allons dans cette section étudier les spécificités des PME camerounaises

I.1 Définition de la PME

Il existe de nombreuses définitions de la PME, nous avons retenu deux définitions qui ont force de loi au Cameroun.

I.1.1 Définition de la BEAC

La BEAC définit la PME selon l'article 5 de l'arrêté du MINFI, N° 0244 du 05 Avril 1989, « Par PME nationale, il faut entendre, toute entreprise quelle que soit sa forme, dont :

-la majorité des capitaux et les dirigeants sont nationaux ;

-le chiffre d'affaire est inférieur ou égal à 500 millions de fracs CFA ;

-les fonds propres ne dépassent pas 100 millions de francs CFA ;

-les encours de crédits à court terme ne dépassent pas 100 millions de francs CFA »

I.1.2 Définition du code des Investissements

Selon l'article 25 de l'ordonnance N° 90-007 du 08 novembre 1990, « Peut prétendre aux avantages du régime des PME, toute entreprise qui satisfait aux trois conditions suivantes :

-Création d'emplois permanents pour les camerounais à l'occurrence au moins d'un emploi par tranche inférieur à 5 millions de francs CFA d'investissement programmé par entreprise ;

-Niveau d'investissement inférieur ou égal à 1 milliard et demi de francs CFA ;

-Participation des camerounais ou d'une personne morale de droit camerounais au moins égal à 3 pour cent du capital social ;

I.2 Rôle de la PME

Nous allons présenter le rôle économique et social de la PME

I.2.1 Rôle économique de la PME

Le rôle économique de la PME part du rôle de l'entreprise selon Ndioro à Moumbok J (1989) « Le rôle de l'entreprise dans l'organisation et la mise en oeuvre efficientes et efficaces des ressources est bien connu .L'entrepreneur qui acquiert et organise des ressources spécifiques pour répondre à une opportunité économique est depuis longtemps reconnu

comme un agent éminent du développement économique. En effet, par son action, il contribue à l'accroissement de la richesse du pays ; la production augmente et entraîne celle du revenu et de l'épargne. L'augmentation du revenu contribue évidement au bien être des populations et celle de l'epargne à l'accroissement du capital, donc de la production...Il s'enclenche un processus de croissance continu qui permet au pays d'améliorer son statut économique et social. »

La PME crée la valeur pour ces différents partenaires qui sont entre autres : les fournisseurs, les salariés, l'Etat, les actionnaires et les dirigeants. A travers cette redistribution des revenus, la PME joue un rôle stabilisateur de l'économie.

I.2.2 Rôle social de la PME

La PME contribue à la réduction de la pauvreté à travers les revenus qu'elle distribue, permettant ainsi une amélioration du niveau de vie de la population camerounaise. En outre, à travers le financement des oeuvres sociales, elle participe au développement sochalien du Cameroun par des actions telles que la fourniture d'eau potable dans les zones rurales, la lutte contre le VIH/SIDA....

A travers la création des emplois, elle permet d'amenuiser le taux de chômage ; ce qui a pour corollaire un impact sur les phénomènes sociaux tels que la criminalité, l'oisiveté, l'exode rurale....

Ainsi, la PME est un terrain riche en particularité. Pour finir, dans le tableau suivant revenons sur ses principaux atouts.

Tableau 7 : Les atouts des PME

Les atouts entrepreneuriaux de la petite	Les atouts managériaux de la grande
Flexibilité : avant tout des hommes mais également des structures Proximité : sociale et géographique qui permet une bonne communication entre les collaborateurs. Réactivité : conséquence des 2 autres, elle est aussi favorisée par un système de gestion ouvert sur l'environnement.	Configurations organisationnelles élaborées et efficaces : beaucoup de formes possibles, mais un dénominateur commun, faire circuler l'information. Une démarche stratégique délibérée et émergente : elle formalise sa démarche mais sur un horizon temporel limité

Source : Congrès international francophone en entreprenariat et PME, 2004

Nous sommes en présence d'entreprises dont les pratiques de gestion présentent certaines spécifiés ; nous constatons à travers les critères quantitatifs et qualitatifs que les ressources occupent une place de choix dans la gestion des PME

I.3. La gestion des ressources et les aspects possibles du contrôle de gestion dans les PME camerounaises

A l'aide des recherches tant académiques que documentaires, nous allons effectuer dans cette section une analyse sur la gestion des ressources et les aspects possibles du contrôle de gestion dans nos PME en explicitant les conséquences induites en matière de gestion.

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I.3.1 La gestion des ressources dans les PME

La gestion du pouvoir repose sur la liberté et sur une utilisation judicieuse et responsable d'une marge de manoeuvre. En d'autres termes, c'est la capacité d'influer sur d'autres personnes pour parvenir à leur faire poser des actions qu'elles n'auraient spontanément pas posées. Le pouvoir dans ce sens s'avère être une réalité troublante pour beaucoup d'être humains. En effet, à l'ère de la mondialisation de l'économie caractérisée par une vive concurrence et une consommation de masse, les entreprises ont besoin d'excellents gestionnaires de l'autorité. Pour Laurent LAPIERRE^20(*), il existe trois modes de gestion du pouvoir au sein d'une organisation

1) Mode à sentiment d'impuissance

2) Mode à sentiment de la toute puissance;

3) Mode à sentiment relatif.

En somme, la taille de l'organisation et la personnalité du dirigeant influent sur ces modes de pouvoir.

Dans les PME camerounaises, la gestion du pouvoir est moins décentralisée. Le dirigeant éprouve le désir de détenir le contrôle de tout le système. C'est la manifestation du sentiment de la toute puissance qui y prévaut. Le pouvoir est davantage fonction de poids dans la part du capital social que des compétences intrinsèques du dirigeant. Le fait que les PME aient une structure souple, pousse le dirigeant à la maîtrise des effectifs et des responsables opérationnels, de sorte qu'il est tenté de mettre sur son dos la moindre gestion courante de l'entreprise. Bien plus, des études récentes^21(*) montrent que la plupart des dirigeants des PME camerounaises ont une information limitée et cèdent ainsi à l'incapacité de l'exercice du pouvoir, plus par ignorance que par conviction délibérée. Tout compte fait, les sources du pouvoir dans une PME peuvent être :

- L'autorité formelle;

- L'utilisation de la structure et de l'organisation;

- Le contrôle de la prise de décision;

- Le contrôle des connaissances et de l'information;

- La capacité de composer avec la majorité;

- Le contrôle du capital;

- Le don propre du pouvoir;

- Le contrôle des ressources

Cette dernière source nous amène à nous pencher sur la gestion des ressources dans nos PME.

Nous entendons par ressources l'ensemble des moyens qui sont mis en oeuvre dans une entreprise pour réaliser les objectifs fixés. Nous avons les ressources techniques, humaines et financières.

Organisation du travail

Management du changement maîtrise des jeux organisationnels

FIGURE 8 : La gestion des ressources dans une PME

Ressources techniques

Ressources financières

Ressources humaines

Investissements matériels et immobiliers

Politique financière et processus de décision concernant l'allocation des ressources

Animation et motivation

Compétitivité

Source: Politique générale, recueil de textes, ESSEC - Douala, R-C 43-95, P.188

La principale limite de l'analyse des modes de gestion des ressources dans une PME est le fait de les prendre isolement. Il serait alors plus intéressant de nous pencher sur la gestion des activités des PME pour une approche systématique.

I.3.2.Les aspects possibles du contrôle de gestion dans les PME.

Nous retenons deux aspects majeurs à travers lesquels le contrôle de gestion peut être pratiqué dans une PME camerounaise: les procédures et les domaines clés d'intervention

I.3.2.1. Les procédures du contrôle de gestion dans une PME

La mise en place du contrôle de gestion quel que soit le système dans une PME exige une structure organisée. De même, la direction doit pouvoir hiérarchiser ses intentions en respectant ces quelques principes stratégiques qu'évoquent P. Mauge et B. Meheut.^22(*)

1- Concentrer ses forces sur des objectifs ciblés ;

2- Choisir en priorité les domaines d'activité, les marchés et les canaux où la PME dispose du maximum d'atouts ;

3- Adapter ses ambitions aux moyens dont la PME peut disposer pour pallier à l'épuisement effréné des ressources ;

4- Savoir apprécier les chances raisonnables de succès à l'aide de différents scénarios (quantités, qualité, prix, riposte concurrentielle) afin de cerner les risques liés ;

5- Se fixer une limite tolérable (quantifiable) pour atteindre ses buts et préparer une position de repli tactique, le cas échant.

Le contrôle de gestion suppose donc ici la conciliation des axes stratégiques avec la gestion opérationnelle pour atteindre les objectifs à court, moyen et long terme.

Dans cette optique, les contrôles seront fonction de l'évolution de la structure, des plans d'action, de la personnalité des dirigeants, de la nature des activités et de l'environnement. Pour Harold KOONTZ et Cyril O'Donell^23(*), leur efficacité est conditionnée par la satisfaction de certaines exigences dont les plus essentielles pour la PME sont: objectivité, souplesse, gestion par exception à certains points critiques, économie, définition des mesures de performance et de correction régulatrice.

Dans le cas des PME, la nature des contrôles est influencée par les outils jugés indispensables. A cet effet, on peut retenir deux types d'approches. Celle de Michel GERVAIS^24(*) et de Hugues BOISVERT^25(*) distingue les outils d'information des outils d'analyse et de contrôle. La seconde approche, celle de Alain Mikol^26(*) envisage en plus une quatrième catégorie d'outils dite "moyens relationnels". Le tableau ci-dessous illustre les quatre catégories d'outils avec ceux qui sont susceptibles de convenir aux PME

Tableau 8 : Les outils du contrôle de gestion

Approche de	Catégorie d'outils	Nature des outils	Outils appropriés aux PME
Michel GERVAIS	* Outils d'information	1. Objectifs et plans 2. Simulations stratégiques 3. Etudes statistiques 4. Système informatique 5. Organigramme 6. Manuel de procédures	1. Objectifs et plans 2. Simulations stratégiques 3. Etudes statistiques 4. Organigramme 5. Manuel de procédures 6. Système informatique
	* Outils d'analyse	7. Comptabilité analytique 8. Comptabilité générale 9. Système budgétaire	7. Comptabilité analytique 8. Comptabilité générale 9. Système budgétaire
Hugues BOISVERT	* Outils de contrôle	10. Tableaux de bord 11. Techniques de ratios et indicateurs financiers	10. Tableaux de bord 11. Techniques de ratios et indications financières
Alain MIKOL	"moyens relationnels"	12. Conseil aide 13. Motivation 14. Sanction	12. Conseil aide 13. Motivation 14. Sanction

Source : M. Gervais, H. Boisvert et M

I.3.2.2. Domaines clés d'intervention

Bien que les PME camerounaises interviennent dans tous les secteurs de l'économie, il leur est difficile d'accorder la même importance à toutes les fonctions organisationnelles. Ces déséquilibres fonctionnels affectent le déploiement du contrôle de gestion. Néanmoins, il est possible de repérer les domaines phares de mise en oeuvre de cet instrument de gestion dans les PME, toutes activités comprises.

Il est souhaitable que le domaine d'intervention du contrôleur dans une PME couvre tous les cycles d'exploitation tel que le contrôle interne les aura définis. De même, le contrôleur peut intervenir ponctuellement, périodiquement ou en permanence sur divers autres domaines, selon le contexte en présence. Il importe de préciser en outre que l'élaboration et la qualité du tableau de bord en dépendent en partie. Ce faisant, les indicateurs qui peuvent s'avérer essentiels pour un tableau de bord d'une PME camerounaise devraient être une résultante simultanée des domaines d'intervention et de la nature des différents contrôles associés.

Ces aspects du contrôle de gestion dans les PME camerounaises augurent déjà les implications qu'ils peuvent y susciter en matière de gestion. Ce contrôle de gestion sera influencé par des facteurs de contingence dont l'analyse s'avère nécessaire

SECTION II : ANALYSE DES FACTEURS INTERNES DE CONTINGENCE DES PME CAMEROUNAISES.

 

Il s'agit pour nous de montrer de montrer comment les caractéristiques des PME camerounaises peuvent avoir une influence sur le style de contrôle adopté au sein de celle-ci. Nous nous sommes essentiellement intéressés des facteurs internes à l'entreprise à savoir la taille, la diversité des activités et le profil du dirigeant de l'entreprise.

II.1. La taille de l'entreprise et style de contrôle

De nombreux auteurs notent l'existence de disparités dans les comportements comptables des dirigeants d'entreprises de tailles différentes cette tendance se justifierait par le fait que si bon nombre de petites entreprises ne disposent que d'outils de gestion embryonnaires et utilisent peu les données comptables, c'est parce qu'ils ont ,pour la plupart, une propension naturelle à penser qu'ils sont capables de gérer leurs affaires seuls, sans aide de support, si ce n'est celles de « leur tête », et sans autre système d'information de gestion que celui constitué par quelques données comptables qu'ils jugent essentielles. Autrement dit, ces derniers connaissent tout de leur entreprise et n'ont pas besoin d'un système de contrôle très développé pour cela. Toutes fois, à partir d'un certain seuil, la complexité devient trop importante et, pour la maîtriser, ces dirigeants ont dès lors besoin des supports écrits, et plus particulièrement des données comptables.

Gasse (1989) explique en effet que « l'entrepreneur tendra à perpétuer sa manière informelle de faire les choses jusqu'à ce que la croissance de son entreprise atteigne le point où il commence à perdre la maîtrise à moins qu'un système de gestion formel ne soit implanté pour compléter ses règles personnelles »

Dans le même esprit, Nadeau et al (1987) affirment que : » la taille est une caractéristique du contexte organisationnel qui influence le déroulement et la structure décisionnelle »

II. 2. L'activité des entreprises et le style de contrôle de gestion

Selon que l'activité est marchande ou non marchande d'une part, industrielle ou non industrielle d'autre part, la place des données de contrôle de gestion dans le système d'information du dirigeant devrait être différente. Burlaud et Gibert (1984) insistent fortement sur la spécificité des organisations non marchandes en expliquant notamment que, dans ce type d'organisation, les calculs des coûts sont rendus délicats du fait que la valorisation des consommations des ressources. est souvent mal aisée, que les limites de l'organisation sont difficilement cernables, que la notion même de production est susceptible de plusieurs interprétations, que la cohérence des coûts publics laisse à désirer...

D'autres auteurs relèvent quant à eux que, dans le milieu marchant, les entreprises qui disposent plus fréquemment d'outils de contrôle de gestion sont, dans l'ordre décroissant, les entreprises du secteur industriel, les entreprises prestataires de services, les entreprises du bâtiment et, enfin, les entreprises commerciales (Bajan-Banaszak, 1993 ; Holmes et Nicholls, 1988 ;Chapellier, 1995).D'où notre hypothèse H3 : : La nature du contrôle exercé dans une entreprise est fonction de la diversité de ses activités.

II.3. Les caractéristiques des dirigeants des PME camerounaises face aux intervenants en contrôle de gestion

Il ressort des travaux de Pierre Pariente que le profil du dirigeant ou le promoteur a une influence considérable sur l'exercice du contrôle de gestion, il sera utile aussi d'analyser les rôles des intervenants au contrôle de gestion

II.3.1. Le profil des promoteurs et dirigeants des PME camerounaises face aux intervenants en contrôle de gestion

Il ressort en outre que s'il existe bon nombre de typologies de dirigeants, la plupart d'entre elles semblent en définitive s'accorder sur une séparation très nette entre deux types de profils :

- un profil de dirigeant présentant une formation technique, motivé par un ardant désir d'indépendance mais aussi de pérennité et de stabilité, et employant le plus souvent des outils traditionnels de gestion. ce dirigeant serait de type « artisan » ;

- un profil de dirigeant caractérisé par une formation de type souvent gestionnaire, plus apte à employer les pratiques modernes de gestions et poursuivant un but de puissance à travers la croissance de sa firme. Ce dirigeant serait de type manager.

Notons enfin que plusieurs études ont aussi fait apparaître l'influence, sur le comportement du dirigeant face aux données de contrôle de gestion, d'où l'importance de l'analyse de notre hypothèse :

H2 : la nature du contrôle exercé dans une PME Camerounaise est fonction du profil du dirigeant

En ce qui concerne les managers des PME camerounaises une référence sur les travaux de Mandong P.J. (2003)27(*) distingue deux types de managers selon que la PME est spécialisée ou non spécialisée. Pour une PME où le niveau de spécialisation est faible, le dirigeant est l'homme à tout faire. Il est omniprésent dans l'entreprise et s'occupe à la fois des activités de production, de gestion des ressources humaines, de la comptabilité et de la finance, du contrôle de gestion etc. pour les PME où la spécialisation est forte et se traduisant par l'abondance de services distincts au sein de l'entreprise, il y a emploi des spécialistes et les managers exercent plus les fonctions où ils sont spécialisés.

Lorsque le manager est lui-même propriétaire, il n'y a pas de problème d'asymétrie de l'information; mais dans le cas où le manager est un cadre salarié, il peut se poser le problème d'asymétrie d'information qui se traduit par la relation d'agence. Jensen et Meckling (1976)^28(*) définissaient une relation d'agence comme: "un contrat dans lequel une (ou plusieurs) personnes a (ont) recours aux services d'une ou de plusieurs autres pour accomplir à son (leur) nom une tâche quelconque, ce qui implique une délégation de nature décisionnelle à l'agent". Le manager peut profiter du problème d'asymétrie d'information pour satisfaire son intérêt au détriment de celui de son propriétaire.

II.3.2. Les intervenants en contrôle de gestion dans les PME camerounaises

Les intervenants au contrôle de gestion sont de deux types: les utilisateurs et les acteurs. Cette démarcation permet de discerner ceux qui ont besoin du contrôle de gestion de ceux qui l'exercent.

II.3.2.1. Les utilisateurs du contrôle de gestion

Identifier clairement les utilisateurs du contrôle de gestion, suppose la connaissance de leurs besoins ainsi que la confirmation de leur capacité à être les utilisateurs actifs des informations de gestion.

II.3.2.1.1. La Direction Générale

Principale initiatrice des grandes décisions, la Direction Générale est aussi responsable de la décision de mise en place de la fonction contrôle de gestion. Elle est donc en principe le premier utilisateur, en cherchant à satisfaire trois types de besoins :

- L'information;

- Le suivi et l'évaluation des résultats;

- L'aide à la décision.

Le besoin d'information est satisfait par la périodicité des tableaux de bord. Les besoins de suivi et d'évaluation sont satisfaits à travers les objectifs assignés au contrôle de gestion. En ce qui concerne l'aide à la décision, le contrôle de gestion éclaire la Direction Générale. De par ses outils, il lui apporte une aide précieuse au chiffrage des données décisives et lui fournit des indicateurs sur les performances internes, le contrôle de gestion peut permettre à l'équipe dirigeante de se positionner par rapport à son environnement.

II.3.2.1.2 La Direction Opérationnelle

Les responsables opérationnels, malgré qu'ils soient au feu de l'action, n'ont pas toujours conscience de leurs besoins par rapport au contrôle de gestion. Celui-ci satisfait en premier lieu les besoins en informations relatives aux prévisions, aux réalisations et aux performances. Ils reçoivent également des états statistiques et comptables détaillés ainsi que des tableaux de bord ciblés. Cet apport s'accompagne d'un suivi budgétaire, des analyses et de l'assistance conseil.

L'appropriation effective des instruments du contrôle de gestion par les responsables opérationnels est la clé de voûte d'une implantation exécutable du système.

* ¹⁶ J. Guertin (1990); Gestion PME-PMI: Sachons évaluer nos chances et compter d'abord sur nos propres moyens; Gestion p.29.

* ¹⁷ Pierre PARIENTE(2000) les approches contingentes en contrôle de gestion dans faire la recherche en contrôle de gestion P.81 - 88

* ¹⁸ Philippe CHAPELLIER (2000), le dirigeant et le contrôle de gestion dans faire la recherche en contrôle de gestion P.101 - 114

* ¹⁹ Philippe LORINO (1995), comptes et récits de la performance, édition d'organisation

* ²⁰ Laurent LAPIERRE: in J.J. Anaba (1998) op. Cité p. 43

* ²¹ Bernard GAUTHIER: la dynamique des entreprises manufacturières au Cameroun. CETAL. HEC Montréal. 1995, 118 pages.

* ²² P. MAUGE et B. MEHEUT. Gestion de la PME. J. DELMAS et Compagnie. Maçon. Paris 1987, p. 217-218.

* ²³ KOONTZ H. et O'DONELL C. (1980). Management, principes et méthodes de gestion MC GRAW-HILL. Ed. Québec. Canada. p. 80.

* ²⁴ Michel GERVAIS (1998), contrôle de gestion ; économica 7^e édition p.112.

* ²⁵ Hugues BOISVERT (1991); contrôle de gestion; Ottawa Canada, édition le renouveau pédagogique p.42.

* ²⁶ MIKOL A et autres. Comptabilité analytique et contrôle de gestion. Dunod, 1991. p. 17

* ²⁷ Madong P.J. (2003): Internalisation et performance de la PME camerounaise: DEA Gestion ESSEC Université de Douala p.89

* ²⁸ Jense et Meckling in G. Koenig (1999): les nouvelles théories pour gérer l'entreprise au xxi^è siècle: Economica; p.75