2.3.2.3 Systèmes d'information et de pilotage
Les systèmes d'information constituent le
troisième dispositif du CI qui couvre l'ensemble des activités de
l'entreprise. L'information doit être fiable, vérifiable,
exhaustive, disponible au moment opportun, pertinente et utile à
l'appréciation de la réalisation des objectifs (Renard,
2006 :157-160). On dit aussi qu'elle facilite l'inventaire et l'examen des
risques identifiables par rapport aux objectifs de l'entreprise et lui permet
de s'assurer que des procédures de maîtrise des risques existent
(Bernard & al, 2008 :33).
L'acheteur dans l'exercice de sa mission doit avoir un tableau
de bord de qualité et des indicateurs de performance pertinents pour
suivre la compétitivité des fournisseurs nouveaux par rapport aux
anciens fournisseurs, l'évolution des produits et du marché
(Bécour & al, 1996 :138 ; De Faultrier,
2004 :216-225). Ces deux outils lui permettront de fournir une image de
son activité en temps réel et pour le pilotage du processus.
2.3.2.4 Organisation du processus d'appel d'offres
Une organisation de qualité doit respecter trois
principes pour être efficace à savoir: la définition claire
des responsabilités, les moyens financiers et humains adéquats,
les systèmes d'informations, les procédures et méthodes
adaptés (Bernard & al, 2008 :33).
L'organisation du processus d'AO donne l'assurance que les
risques sont maîtrisés et que l'achat est effectué avec
transparence et dans des conditions efficientes. Ceci suppose
nécessairement, que chaque intervenant dans le processus d'AO puisse
connaître ses limites qui se traduit que l'acheteur soit le seul
interlocuteur privilégié du fournisseur dans l'entreprise, qu'un
responsable soit chargé de la réception et du contrôle des
offres, qu'une commission soit formée pour le dépouillement, que
les tâches de prospection ne soient pas oubliées ou
répétées, la consultation régulière des
fournisseurs soit faite, la révision de la cotation des fournisseurs
soit une nécessité, le réexamen périodique de la
compétitivité des fournisseurs habituels soit fiable et efficace,
les différents acteurs du processus ne durent pas longtemps à
leur poste pour éviter un travail de routine et donc le laisser aller
(Bécour & al, 1996 :138 ; Rénard,
2006 :162-164 ; Sambe, 2003 :393).
2.3.2.5 Méthodes et procédures d'appel
d'offres
Le processus d'AO est subdivisé en des
éléments simples ou procédures qui à leur tour
seront subdivisées en des tâches élémentaires et
confiées à une partie des employés de l'entreprise pour
réalisation (Henry &al, 2001 :16). Les méthodes et
procédures doivent être définies, formalisées dans
un manuel de procédures, simples et spécifiques à chaque
processus, mises à jour régulièrement et mises à la
disposition des opérationnels (Renard, 2006:167-169). Elles couvrent
chacune des étapes du processus d'AO (voir le point G: tableau
d'identification des procédures):
ü les procédures de présélection des
fournisseurs, les procédures de réalisation du dossier d'appel
d'offres,
ü les procédures d'envoi ou de publication du
DAO,
ü les procédures de réception des
offres,
ü les procédures de dépouillement et
d'attribution du marché (Caverivière, 2007:55-65 ; Bernard
& al, 2008 :229-230; Bécour & al, 1996 :138 ;
Blanchard; Schick & al, 2001 :15-16, Lefebvre, 1995:286).
Selon Cedelle (2006 :15), « les méthodes
et procédures sont un point de passage incontournable, mais elles ne
sont pas l'alpha et l'oméga du contrôle interne».
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