Memoire Online - Les impacts des incitations monétaires sur l'effort des salariés: positifs ou négatifs ?

L'analyse économique souligne la nécessité de baser les rémunérations sur des mesures de performance, et donc de faire supporter un risque à l'employé, afin d'inciter celui- ci à fournir un effort suffisant [Aubert et Aubert-Monpeyssen, 2005]. Cette idée est conforme à celle de la théorie des attentes et du modèle principal-agent parce que ces théories donnent les mécanismes par lesquels les incitations monétaires sont présumées causer une augmentation de l'effort des salariés au travail au moment où il y a une asymétrie d'information au sein de la firme.

En conséquence, la théorie des attentes et la théorie du principal-agent se concentrent sur la façon de motiver l'agent (l'employé) pour poursuivre certains objectifs de comportement [Gerhart et Milkovich, 1992]. Dans ce cas, les incitations monétaires augmentent le désir d'un individu qui l'incite à faire des efforts coûteux parce que l'augmentation de l'effort est présumée aboutir directement à l'accroissement de la performance prévue et donc au salaire concomitant. Dans certains cas, en revanche, la théorie du principal-agent est différente de la théorie des attentes. D'une part, selon Gerhart et Milkovich [1992], la théorie du principal-agent se concentre plus sur le choix spécifique dont le système de gouvernement (souvent la compensation) sera le plus efficace à utiliser, et sur le compromis risque-récompense. Le dernier signifie que, pour obtenir la rémunération variable et incitative, les employés doivent supporter les risques. D'autre part, la théorie du principal- agent identifie explicitement l'importance de processus de l'échange entre les deux parties. En effet, le principal conçoit les contrats incitatifs (les incitations monétaires) pour induire les agents qui ont une aversion pour le risque et pour l'effort à exercer des niveaux d'effort plus élevés et pour sélectionner ces agents basés sur leurs capacités.

Dans le chapitre suivant, nous reviendrons sur la question de principal-agent. Nous proposerons donc certains contrats incitatifs fondés sur des données des études empiriques et expérimentales pour résoudre le problème, même en cas de la performance des individus mesurable ou non vérifiable.

CHAPITRE II : L'INDIVIDUALISATION DE LA
REMUNERATION

« Pour les économistes, l'individualisation de la rémunération découle naturellement de l'incitation à l'effort des salariés, et implique, pour être efficace, que ceux-ci supportent un risque au niveau de leur salaire » [Aubert et Aubert-Monpeyssen, 2005]. Les formules de rémunération sont très diverses. Outre celles qui font participer les salariés aux bénéfices, on peut relever des modalités de rémunération faisant peser une partie des risques d'entreprise sur les salariés, ce qui est cohérent avec l'analyse économique des incitations.

Comme nous avons déjà exposé dans le chapitre précédent, les économistes considèrent que le problème que pose la motivation des individus ou des organisations est un problème « principal-agent ». Nous rappelons que ce problème consiste au fait que l'agent (l'employé) n'agit pas toujours dans l'intérêt du principal (son employeur) et ce en situation d'asymétrie d'information. « La prise en compte des interactions stratégiques en présence d'asymétrie d'information a donc permis d'ouvrir la boîte noire que représentait la firme, celle-ci pouvant dès lors être conçue comme une organisation »²⁷. Dans ce cadre, les relations entre les employeurs et les employés sont marquées à la fois par la détention privée de rentes informationnelles et par des interactions stratégiques. Ainsi, Aubert et Aubert-Monpeyssen [2005] suggèrent que pour inciter le salarié à agir dans l'intérêt de l'employeur, il est indispensable de rémunérer sa bonne performance, c'est-à-dire de rémunérer à la performance. L'individualisation des rémunérations est donc une conséquence logique de cette analyse.

Alors, l'objectif de ce chapitre est de présenter certains contrats incitatifs pour résoudre le problème principal-agent, i.e. pour inciter les agents à maximiser leur effort au travail. Dans la section 1 du chapitre, nous allons montrer les incitations monétaires à la performance absolue, i.e. les contrats explicites portant sur des variables mesurables et observables comme par exemple les systèmes de rémunération à la performance et de

²⁷ Malgrange, P., Rullière, J.-L. et Villeval, M.-C. [2004], « L'économie des ressources humaines: pouvoir et limites des incitations. Aperçu théorique et présentation générale », Economie & prévision, n° 164-165, p. 1.

rémunération à l'ancienneté. Mais la performance des individus n'est pas toujours facilement quantifiable et vérifiable. Cela pose donc encore des problèmes d'incitation au sein de la firme. Dans la section 2 du chapitre, nous allons donc aborder les incitations monétaires avec la performance non vérifiable en spécifiant d'abord les situations (la production en équipe et la situation multi-tâche) dans lesquelles la performance des individus est difficilement mesurable et vérifiable, et ensuite certaines solutions possibles à ces problèmes seront proposées.

Section 1 : Les incitations monétaires avec la performance absolue

Idéalement, le problème des incitations à mettre en place pour amener les agents à coopérer pourrait être facilement résolu si on pouvait mesurer sans ambiguïté leurs contributions individuelles [Ménard, 2004]. C'est ce que prédit le principe de rémunération des facteurs à la productivité marginale. Dans cette section, nous présentons deux types des incitations monétaires à la performance absolue : la rémunération à la performance et le modèle à paiement différé ou la rémunération à l'ancienneté.

1- La rémunération à la performation et le problème « principal-agent »

Le salaire variable se caractérise simplement à attacher la compensation de salarié à la mesure de la performance basée sur l'output²⁸. Dans certains cas, afin de motiver les salariés, il existe un lien contractuel explicite entre le salaire et la mesure de la productivité ou de la performance individuelle [Milgrom et Roberts, 1997]. La rémunération à la performance, dont le salaire aux pièces constitue la modalité la plus pure, est sans doute la méthode la plus connue pour résoudre le problème « principal-agent », i.e. pour inciter les agents à agir dans l'intérêt du principal. Selon Stankiewicz [1999], un tel dispositif n'est convenable que si les résultats du travail (l'output) peuvent être mesurés avec une objectivité suffisante. Lazear [1999 ; 2004] suggère qu'il y a deux grands effets liés au système de la rémunération à la performance sur la productivité de la firme : l'effet des incitations et l'effet de sélection.

²⁸ Lazear, E. P. [1995], Personnel Economics, The MIT Press, Cambridge, p. 13.

Depuis plusieurs décennies, le recours au salaire variable s'est largement répandu. « Le recours accru au salaire variable est généralement associé au souhait de créer des incitations »²⁹.

Le salaire variable est pratiqué dans de nombreux pays, en particulier au Japon, aux Etats-Unis, au Royaume-Uni et en Italie [Lazear, 2004]. Au Japon, le salaire à la performance fut introduit pour des raisons historiques afin d'accroître le niveau de capital après la seconde guerre mondiale. Au Royaume-Uni, c'est sous le gouvernement de Margaret Thatcher que le salaire à la performance a été expérimenté pour réduire le chômage. En effet, l'utilisation du salaire à la performance est justifiée par la théorie macroéconomique selon laquelle les salaires flexibles permettent d'accroître le niveau de l'emploi en période de récession.

La justification du salaire à la performance qui vient le plus souvent à l'esprit est qu'il génère des incitations pour les travailleurs alors que le salaire au temps génère une productivité faible. Alors, on qualifie souvent de dispositif à fort potentiel incitatif le système de salaire à la performance. Dans ce cas, le salaire à la performance peut inciter les salariés à faire des efforts au travail et puis le problème « principal-agent » sera résolu. Pour Lazear [1986], le problème « principal-agent » est au centre de la littérature de contrat incitatif. Le principal (l'employeur) veut induire son agent (l'employé) à se comporter de la manière qui est avantageuse à l'employeur.

Lazear [1995] suggère que les arrangements optimaux doivent accomplir deux choses. En premier lieu, ils doivent inciter un salarié donné à exercer le niveau de l'effort approprié. En second lieu, ils doivent inciter les bons salariés à travailler pour la firme. Sous la neutralité de risque, l'arrangement optimal de paiement est linéaire, ce qui entraine un niveau de l'effort élevé. Généralement, l'objectif de la firme est de maximiser le profit mais elle doit payer les salariés suffisamment afin de les inciter à travailler pour la firme. Le problème peut être divisé en deux étapes.

- La première étape est l'offre de travail: il est nécessaire de déterminer quel niveau d'effort ou de nombre d'heures de travail qu'un salarié fournira pour une certaine structure de compensation donnée.

²⁹ Lazear, E. P. [2004], « Salaire à la performance : incitation ou sélection ? », Economie & prévision, n° 164- 165, p. 17.

- La seconde étape, avec le comportement de l'offre de travail d'un salarié donné, est que la firme doit choisir la formule de compensation qui maximise des bénéfices.

On considère toujours deux parties, un principal (l'employeur) et un agent (l'employé) dotés de fonctions de préférence distinctes. On suppose que le principal détient des droits sur un actif, dont il espère tirer parti, par exemple en produisant l'output Q. Pour ce faire, il doit compter sur l'effort e de l'agent qui est inobservable par le principal. On a donc une relation du type :

Donc, l'output est déterminé à la fois par l'effort de l'agent et de l'état de nature dont on suppose qu'il a une espérance nulle (E (O) = 0). Normaliser la mesure de l'effort de sorte qu'une unité d'effort produit une unité de l'output. Alors,

Le problème du principal est alors de trouver un contrat capable d'amener l'agent à entreprendre l'action qui va servir au mieux ses intérêts, ici maximiser Q. La difficulté pour le principal, qui propose le contrat, est d'anticiper qu'il ne saura déterminer avec certitude si le résultat observé Q vient de l'action choisie par l'agent ou de l'état de nature. Il tentera donc de formuler ex ante un contrat en fixant une règle de rémunération, minimisant les risques liés à ces « bruits », de manière à pouvoir coordonner et contrôler les actions des agents, approchant ainsi de la valeur maximale de Q. Dans ce qui suit, nous ne traiterons que des incitations monétaires, c'est-à-dire la contrepartie monétaire que reçoit l'agent en récompense de son activité. Le principal possède l'output mais il doit contracter pour le partager avec l'agent en payant un salaire W contingent à cet output. Par rapport à la forme du contrat, nous nous restreindrons à un contrat linéaire W(Q) qui prend la forme suivante :

³⁰ Il s'agit d'indicateurs qui donnent des informations sur e mais dépendent d'événements aléatoires qui échappent au contrôle des agents. Prenons l'exemple de la mesure de la production : cet indicateur variera en fonction des efforts fournis par l'employé, mais aussi en fonction de facteurs sur lesquels l'employé n'a aucune prise et qui peuvent affecter la production.

Où a est une composante fixe et 13 un paramètre déterminant la proportion du produit Q qui reviendra à l'agent³¹. Ces deux paramètres sont choisis par la firme. Cela est un type de rémunération aux pièces avec un salaire minimum garanti. La rémunération est donc constituée d'un montant de base a et d'une quantité qui varie en fonction d'output observable Q. 13 sert à indiquer l'intensité des incitations fournies à l'employé. Ainsi, plus 13 est élevé, plus le contrat est incitatif, mais il va également imposer plus de risque à l'agent.

Dans l'hypothèse où le principal est neutre par rapport au risque, il cherchera à maximiser son profit, E (Q - W).

De son côté, l'agent qui accepte le contrat doit fournir un effort qui a un coût, C(e). Le coût d'effort est souvent désigné sous l'appellation « désutilité ». Il peut s'agir en effet d'une perte d'utilité (ou bien-être) due au fait de travailler tard le soir, de ne pas se reposer longuement durant la journée de travail, d'utiliser ses soirées et week-ends à se former, de ne pas utiliser les actifs de l'entreprise pour un bénéfice personnel, etc. [Aubert et AubertMonpeyssen, 2005]. On suppose la fonction de coût convexe, de sort que le coût marginal de l'effort va croissant : il est plus fatiguant d'accroître son effort lorsqu'on travaille déjà 50 heures que lorsqu'on travaille 35 heures. Ici, C'(e) et C"(e) sont positifs. Il garantit que la solution implique les niveaux d'effort finis.

L'agent cherche aussi à maximiser son utilité qui dépend à la fois de la rémunération qu'il reçoit mais aussi du coût de l'effort. Son utilité s'écrit de manière suivante:

Pour inciter le salarié à choisir un niveau d'effort élevé, il faut satisfaire une contrainte d'incitation qui spécifie simplement que l'utilité du salarié est plus importante quand il choisit l'effort élevé.

L'équation (7) est la fonction de l'offre de travail du salarié que la firme considère comme donné quand elle maximise des profits en choisissant les paramètres a et 13. Le salarié fixe le coût marginal d'effort égal à son gain marginal d'effort. Comme C"(e) > 0 et dans l'hypothèse de neutralité de risque, l'effort augmente en 13. Les taux de salaire élevés entrainent plus de l'effort ou d'heures de travail.

Pour déterminer les niveaux de salaires optimaux, il suffit d'ajouter la contrainte de participation du salarié, qui affirme que celui-ci doit obtenir une utilité espérée au moins aussi grande que l'utilité la plus importante qu'il pourrait obtenir hors de cette relation d'emploi ou que sa désutilité dans cette relation d'emploi. La contrainte de participation s'écrit comme suit :

L'équation (8) nous montre que le salarié doit gagner assez pour couvrir sa désutilité au niveau d'équilibre de l'effort. La substitution de (8) dans (4) rapporte : Max e - C(e)

?13

[e - C(e)

] = [1 - C'(e)] = 0 (9)?13

(

_?a

?e = 0, la seconde condition est donc superflue)

L'équation (9) implique que la firme choisira 13 afin de provoquer l'efficacité. La firme, dans sa recherche de profit, incite le salarié à fixer le coût marginal d'effort égal à sa valeur sociale marginale d'effort. A partir de l'équation (7) et (9), on obtient: 13 = 1. Après que 13 a été choisi, le niveau optimum de l'effort est déterminé par l'équation (7). (8) dicte la taille du a nécessaire pour attirer le salarié à la firme.

Pour Lazear [1995], le fait que 13 = 1 implique que les employés avec le salaire aux pièces devraient avoir droit au bénéfice résiduel entier. Ainsi, ce type de rémunération est le plus efficient dans ce modèle. Toutefois, la firme doit « charger » le travailleur pour le coût

d'utilisation du capital³². Pour cela, il y a deux solutions, soit f3 est réduit en-dessous de 1, soit a est fixé à un nombre négatif. Selon Lazear, la réponse est que a = - (coût de location de capital) et f3 = 1. La raison est que si la firme réduit f3 en-dessous de 1, il incite le salarié à réduire son effort au travail. Ainsi, la firme simplement « loue » le travail au salarié à prix -a et le donne alors le plein output.

Lazear [1986] reconnait que les salaires aux pièces linéaires ne sont plus les contrats incitatifs appropriés si les travailleurs ont de l'aversion au risque. Cette reconnaissance est expliquée par Malgrange et al. [2004] que la politique optimale de rémunération de l'employé dépend de son aversion pour le risque : si l'employé est neutre au risque, les incitations sont les plus fortes et sa rémunération dépend totalement de la performance (f3 = 1), celle-ci dépendant complètement de la variabilité du résultat. En revanche, si l'employé a de l'aversion pour le risque, alors sa rémunération à la performance est plus faible (f3 < 1) et celle-ci est d'autant plus faible que le coût marginal est élevé et que la variabilité du produit de la relation d'emploi est fort.

Toutefois, l'application la plus directe de l'économie des ressources humaines est à l'offre des incitations, et l'un des arrangements incitatifs les plus propres est le travail à la pièce (f3 = 1). Lorsque l'on paie les individus sur la base de leur output, leurs incitations sont bien évidemment alignées avec les objectifs de la firme³³.

L'argument de la rémunération à la performance témoigne du pouvoir des incitations dans la réduction de l'aléa moral. Ce schéma de rémunération se révèle par ailleurs suffisamment puissant pour intégrer d'autres dimensions de la relation d'emploi.

Le salaire à la performance est aussi un instrument de sélection des meilleurs salariés par les entreprises [Lazear, 1986; 1999; 2000a; 2000b; 2004]. La question du recrutement est en général conçue comme un problème de sélection adverse. Les caractéristiques des candidats à l'embauche ne peuvent qu'être imparfaitement connues et ceci est à l'origine de rentes informationnelles détenues par les candidats opportunistes ou tricheurs. Dans la mesure où l'hétérogénéité des candidats au recrutement peut être forte, cela rend d'autant plus étendue la rédaction du menu de contrats [Malgrange et al., 2004].

³² Lazear, E. P. [1986], « Incentive Contracts », NBER Working Paper N° 1917, p. 8.

³³ Lazear, E. P. [1999], « Personnel Economics: Past Lessons and Future Directions », NBER Working Paper N° 6957, p. 22.

Alors que la rémunération à la performance se justifie originellement dans un contexte d'aléa moral, Lazear montre que ce dispositif incitatif peut être aussi mis en oeuvre pour organiser le recrutement par un mécanisme de criblage des employés. Cette capacité de sélection tient au fait que les meilleurs éléments tendent à préférer le salaire à la performance dans la mesure où ils savent que leur performance est plus élevée que celle du reste de la main-d'oeuvre. Les salariés qui ne peuvent pas produire un niveau suffisamment élevé de l'output ne travailleront pas pour la firme qui paye à la performance. Les salaires (ou les salaires horaires) qui paie sur la base d'une mesure imparfaite d'effort encourage les salariés de qualité inférieure à venir à la firme [Lazear, 1986]. Par conséquent, les employés de haute qualité choisissent de travailler aux entreprises qui payent des salaires à la pièce et ceux de basse qualité choisissent des salaires horaires. La différence de la qualité à travers des entreprises pourrait mener à conclure que le mouvement aux contrats incitatifs basés sur l'output augmente l'output total.

Pour illustrer le double effet de la rémunération à la performance : l'incitation et la sélection, nous prenons l'exemple des « chauffeurs de taxi New-Yorkais » de Lazear [1995 ; 2004].

Il y a beaucoup de manières de payer des chauffeurs de taxi. Une possibilité est de leur louer le taxi et leur permettre de garder tout ce qu'ils gagnent pour eux-mêmes après avoir payé la location. C'est l'arrangement qui s'est juste avéré optimal. L'histoire des chauffeurs de taxi compte cependant un certain nombre d'exceptions. Par exemple, une règle de partage répartissait la valeur du kilométrage au compteur entre les chauffeurs et l'entreprise. Ainsi, un chauffeur acquittait un droit fixe restreint, voire nul, à l'entreprise pour la location du taxi, mais il ne conserve que 50% du produit des courses au compteur. Ce schéma crée à la fois de mauvaises incitations et une mauvaise sélection des travailleurs.

Parmi les problèmes les plus évidents est que puisque l'entreprise ne peut pas surveiller la quantité de conduite faite, le chauffeur de taxi et le passager peuvent faire une négociation pour payer seulement 75% de ce que le compteur montrerait et ne pas déclencher le compteur. Le passager et le chauffeur de taxi sont monétairement bénéficiaires aux dépens de l'entreprise, c'est-à-dire que le passager va payer moins et le chauffeur de taxi va obtenir tout ce qu'il gagne même si ce montant est inférieur à celui qui est montré par le compteur

(75% par exemple). Ceci prouve qu'il convient de donner un résiduel complet au chauffeur de taxi pour résoudre ce problème.

Le second schéma de rémunération soulève un autre problème d'incitation. Considérons un chauffeur de taxi qui a travaillé pendant onze heures dans un jour particulier et il se demande s'il continue encore une heure (i.e. douzième heure) ou s'il ramène le taxi chez lui pour regarder la télévision. Il raisonne que s'il conduit le taxi, il peut encore gagner 10 dollars en une heure. Supposons qu'il évalue son loisir lié à cette douzième heure de travail à 8 dollars. C'est le salaire de la réservation du chauffeur. S'il partage le gain au compteur avec son entreprise, il ne gardera que 5 dollars (= 10 dollars * 50%) et il décidera donc de rentrer chez lui dans la mesure où cette somme est inférieur aux 8 dollars nécessaires pour le convaincre de continuer à travailler. En revanche, s'il garde la totalité des 10 dollars après avoir loué le taxi pour la journée, il continuera à travailler encore une heure. Par conséquent, rémunérer des travailleurs en totalité en fonction de leur performance les incite à plus d'effort.

En plus des incitations, le mécanisme de sélection fournit une autre raison importante pour louer le taxi aux travailleurs et leur permettre de conserver la totalité de la recette au-delà des coûts de location.

En examinant la figure 3, la politique de rémunération à 100% au-delà de la location est représentée par la droite qui commence sous l'origine à -á et a une pente de 1 (taux de bonus = 1). La droite RQ, qui représente la politique de partage des gains au compteur sans droit de location du taxi, commence à l'origine et a une pente inférieure à 1, par exemple 0,5.

Le résultat est la sélection. L'entreprise qui paye (Q - á) attire les travailleurs les plus productifs, alors que l'entreprise qui partage les gains kilométriques attire les travailleurs les moins productifs.

En règle générale, en payant tous les travailleurs RQ, l'entreprise perd de l'argent sur tous ceux qui produisent moins que Q* parce que le taxi tout comme la plaque ont une valeur et un coût. Ainsi, les travailleurs attirés par l'entreprise RQ sont ceux qui ne sont pas rentables. Par conséquent, le schéma de rémunération (Q - á) domine. Même en l'absence d'effet incitatif, il vaudrait mieux pour l'entreprise payer (Q - á), ne serait-ce que pour attirer les travailleurs de meilleure qualité.

Cette illustration montre que la rémunération liée aux résultats a une capacité d'attraction pour les travailleurs les plus habiles et les plus motivés qui peuvent ainsi améliorer leur revenu.

Outre cette illustration, il y a d'autres évidences empiriques qui soutiennent que les incitations monétaires (ici le salaire à la performance) incitent les salariés à offrir leur effort maximal au travail et donc augmentent leur performance, et aussi attirent les salariés les plus productifs.

Dans notre recherche, nous prenons quelques études empiriques des économistes pour mettre en lumière des effets positifs de la rémunération à la performance sur l'effort des salariés. La première évidence empirique que nous présentons est réalisée par Lazear. Cette étude est basée sur des données de Safelite Glass Corporation, une grande entreprise qui installe des pare-brise à travers tous les Etats-Unis. Un diagramme simple de Lazear illustre des mécanismes et les prédictions de la théorie. Durant 1994 et 1995, Safelite a changé son mode de rémunération en passant d'un salaire horaire à un salaire à la pièce pour les ouvriers. Il existe des données relatives à la performance à la fois avant et après le changement, ainsi que des statistiques sur la performance individuelle. Il est ainsi possible d'isoler les effets incitatifs et les effets de sélection.

Avant le changement, tous les travailleurs étaient payés à un salaire horaire. Ce type de salaire est représenté par la droite horizontale correspondant à W et il y a aussi un seuil Q0 en dessous duquel la rémunération devient nulle, i.e. l'individu est licencié (Voir Figure 4). Ainsi, même si les travailleurs reçoivent un salaire horaire, ils doivent respecter un certain standard minimum s'ils ne veulent pas perdre leur emploi. Face à ce mode de rémunération,

un salarié devrait préférer se situer au point A puisque l'effort est coûteux, que les courbes d'indifférence ont une pente positive et que le point A lui offre la meilleure rémunération pour un moindre effort.

Quand le nouveau mode de rémunération (ici, le salaire à la pièce) est introduit à Safelite, les travailleurs payés à la pièce sont assurés de ne pas toucher moins qu'avec l'ancien système. Un paiement à la pièce avec une pente indiquée par la droite (f3Q - a) offrirait aux travailleurs une rémunération moindre que celle qu'ils obtenaient avec une production inférieure au niveau Q*. Ainsi, tous les travailleurs qui réalisent une production comprise entre Q0 et Q* obtiennent toujours un gain W. En revanche, un travailleur qui produit plus que Q* obtiendra le montant correspondant au salaire à la pièce. L'arrangement utilisé est que : compensation = max [W, f3Q - a], où W est le salaire garanti, f3 est le taux à la pièce basé sur le montant des unités de l'output Q et a est une limite constante pour satisfaire la contrainte de rationalité individuelle.

Dans la figure 4, les travailleurs avec des courbes d'indifférence en pointillés sont les plus ambitieux : ils sont plus enclins à échanger l'effort contre le revenu en n'importe quel point. Ils préféreraient donc le point B plutôt qu'au point A. Par contre, un salarié avec une courbe d'indifférence solide préférerait le point A au point B. Donc, le salaire à la pièce n'aura aucun effet sur les individus avec une courbe d'indifférence solide mais conduira à accroître le produit parmi les individus avec des courbes d'indifférence en pointillés, i.e. les travailleurs plus productifs. Alors, le produit moyen devrait augmenter. En outre, cette étude

montre que les travailleurs embauchés sous le nouveau régime sont, en logarithme, 0,24 fois
plus productifs que leurs collègues. L'entreprise donc attire les travailleurs les plus productifs.

Le principal résultat du changement de mode de la rémunération est que Safelite a connu une augmentation de sa productivité d'environ 44%. Cette augmentation est imputable pour moitié aux incitations (22%) et pour moitié à la sélection (22%). Donc, l'intérêt du salaire à la pièce est que ce schéma prend en compte à la fois l'hétérogénéité et les incitations des travailleurs.

En résumé, il y a trois implications dans cette étude³⁴. En premier lieu, l'effort moyen ne diminue pas et généralement augmente quand l'entreprise passe des salaires horaires aux salaires à la pièce. Par conséquent, l'output moyen augmente. C'est l'effet incitatif. En second lieu, les capacités moyennes de la main-d'oeuvre augmentent parce que les capacités de l'ouvrier moins qualifié ne changent pas en raison du changement dans l'arrangement de compensation, mais les capacités de l'ouvrier plus productif montent. Le changement aux salaires à la pièce a pour effet d'améliorer la conservation et le recrutement des ouvriers les plus productifs. C'est l'effet de sélection. En troisième lieu, la variance de capacité de l'ouvrier et la quantité de l'output augmente après le passage aux salaires à la pièce.

Dans ce qui suit, nous montrons une autre évidence empirique qui supporte un effet incitatif d'une rémunération à la pièce³⁵. Autrement dit, le salaire à la pièce incite des travailleurs à faire des efforts dans le travail, et donc la productivité augmente. Cette évidence statistique, réalisée par Paasch et Shearer [2000], est tirée du registre du personnel dans une compagnie qui s'occupe de plantation d'arbres en Colombie-Britannique. Les résultats de cette étude suggèrent que l'augmentation de la productivité résultant du passage d'une rémunération fixe à une rémunération à la pièce soit de 22.6%. Les résultats confirment la présence d'un effet incitatif, c'est-à-dire que les ouvriers payés à la pièce sont plus productifs que ceux avec des salaires fixes.

L'évidence d'une expérience sur le terrain de Shearer [2004] soutient également l'effet incitatif de système des salaires à la pièce. Les données de cette expérience sont utilisées pour estimer le gain dans la productivité qui est réalisée quand les ouvriers sont payés aux salaires à la pièce plutôt qu'aux salaires fixes. L'expérience a été entreprise au sein d'une compagnie qui s'occupe de plantation d'arbres et fournit des observations quotidiennes sur la productivité

³⁴ Lazear, E. P. [2000a], « The Future of Personnel Economics », Economic Journal, vol. 110, n° 467, p. F621- F622.

³⁵ Cette évidence empirique existe dans l'article de Paasch, H. J. et Shearer, B. [2000], « Piece Rates, Fixed Wages, and Incentive Effects: Statistical Evidence from Payroll Records», International Economic Review, vol. 41, n°1.

de chaque ouvrier sous les deux systèmes de compensation. L'analyse sans restriction des données expérimentales estime que le gain de productivité est de 20%.

Les résultats des études de Lazear [2000b], de Paash et Shearer [2000], et de Shearer [2004] semblent compatibles avec l'étude de Gielen et al. [2006] sur un panel de 1166 firmes hollandaises durant 1995-2001. Le résultat montre que l'introduction de système de la rémunération à la performance augmente la productivité du travail de 9%. Cette augmentation provient partiellement de l'effet incitatif et partiellement de l'effet de sélection.

En conséquence, l'exemple des chauffeurs de taxi New-Yorkais et les données des évidences empiriques ci-dessus confortent à la fois le rôle de la sélection et le rôle des incitations dans le choix de la rémunération à la performance. En asymétrie d'information, ce mode de rémunération a pour effet de signaler la qualité des individus. La rémunération à la performance a été donc justifiée comme mécanisme contractuel efficace pour résoudre le problème « principal-agent » parce qu'il aligne les préférences des firmes et ceux des employés.

Outre le système de la rémunération à la performance, il y a un autre système qui est un mécanisme d'incitation très efficace, à savoir le modèle à paiement différé. Analogue à la rémunération à la performance, les salariés avec le contrat à paiement différé sont payés sur la base de leur performance, mais c'est la performance dans le passé, pas la performance courante. C'est pourquoi la rémunération dans ce modèle est croissante avec l'ancienneté des salariés.

Le modèle à paiement différé est une explication de la croissance de la rémunération avec l'ancienneté. Toutefois, cette assimilation peut porter à confusion dans le cas français où la rémunération à l'ancienneté est associée à des augmentations de salaires systématiques catégorielles sans liens avec la performance individuelle. Le contrat à paiement différé est interindividuel et consiste à récompenser a posteriori le niveau d'effort consenti par des augmentations de salaires irréversibles³⁶. Ce type de contrat permet de pallier les inconvénients d'une relation d'emploi marquée par une asymétrie d'information où le travailleur est susceptible d'adopter l'attitude du tire-au-flanc.

³⁶ Lemistre, P. [2000b], « Modèle à paiement différé, effort individuel et évolution des préférences intertemporelles », La note du LIRHE n° 327, Université de Toulouse I, p. 2.

Selon Lazear [1995], le contrat à paiement différé permet également à la firme de motiver les employés qui sont enfermés dans une position particulière et sont pratiquement certains de rester là sans promotion pour le reste de leur carrière. Ce contrat doit rendre les augmentations des salaires futures dépendantes de la performance courante. Par conséquent, même si le poste du travail de salarié ne change pas, il peut encore être récompensé sous forme de salaire croissant.

Ce genre d'arrangement incitatif est très semblable à un salaire à la pièce parce que la performance de salarié est observée et alors il est compensé sur la base de cette performance. Cependant, Lazear [1995] indique deux différences entre ces deux contrats incitatifs.

Premièrement, la période dans laquelle l'évaluation de la performance est faite est habituellement plus longue avec le cas de contrat à paiement différé qu'avec le cas de salaire à la pièce. Quand les travailleurs sont payés à la pièce, ils reçoivent généralement le paiement pour le travail effectué pendant un intervalle très récent comme une période de deux semaines. Par contre, dans le modèle à paiement différé, l'intervalle est habituellement beaucoup plus long, une année ou un certain nombre d'années. Ici, les augmentations de salaires sont données pour la bonne performance dans le passé.

La deuxième différence principale entre la compensation différée et les salaires à la pièce est que le travailleur doit continuer à être employé afin de retirer les avantages d'une augmentation des salaires pour la bonne performance. Avec le salaire à la pièce, la performance passée de travailleur est récompensée sous forme de paiement immédiat qui n'est pas contingent de l'emploi futur. Avec la compensation différée, le travailleur doit rester dans la firme afin de capturer les récompenses pour la bonne performance dans le passé.

Le principe du modèle à paiement différé consiste à exiger du travailleur un niveau d'effort conséquent au cours d'une première période, ce dernier étant récompensé au cours d'une seconde période [Lemistre, 2000b]. Autrement dit, le mécanisme dans ce modèle incite les travailleurs en les payant moins que leur contribution productive quand ils sont jeunes et plus que leur performance quand ils sont âgés. Les travailleurs plus âgés sont bien rémunérés, pas tellement en raison de la performance supérieure lorsqu'ils sont âgés mais plutôt parce que leur compensation élevée sert à les motiver pendant les premières années de leur carrière [Lazear, 1995; 1999; 2000a]. Par conséquent, le salarié qui ne souhaite pas perdre les bénéfices futurs de l'effort fourni en première période est incité à ne pas adopter l'attitude de tire-au-flanc. La rémunération à l'ancienneté apparaît alors comme un mécanisme incitatif, les salariés étant récompensés a posteriori des efforts passés.

Figure 5 : Le paiement différé et la date optimale de départ en retraite W, Pm

Par ce graphique, le contrat de long terme, établi sur le cycle de vie du salarié, se déroule comme suit. Dans la première période de sa carrière, allant de 0 à t*, le salarié reçoit moins que ce qu'il produit (le salaire W est inférieur à la productivité marginale Pm). Il y a le dépôt progressif d'une caution qui lui sera progressivement restituée au cours de la seconde période de sa carrière (de t* à T, où W excède Pm)³⁷.

Le salarié n'a pas intérêt à tricher de 0 à t* parce que, s'il est licencié, il ne récupérera pas sa caution. Dans ce cas, les valeurs actualisées de la rente et de la caution doivent être égales. Dans un tel système de rémunération, le salarié est incité à être productif [Gautié, 2002] car cela permet de garantir un comportement honnête et sérieux des salariés dans le travail [Milgrom et Roberts, 1997]. Selon Dohmen [2004], ce contrat est susceptible non seulement d'inciter les travailleurs à augmenter leur productivité, mais également de réduire le turnover dans l'entreprise.

Pour l'employeur, le souci de ne pas compromettre sa réputation ce qui rendrait difficiles les recrutements à venir, l'incite à se comporter loyalement de t* à T. Le mécanisme de paiement différé n'est donc viable que si l'employeur est en mesure de promettre aux salariés de verser, en fin de carrière, des salaires supérieurs à leur productivité marginale et donc supérieurs à ce qu'ils pourraient gagner ailleurs.

D'ailleurs, le modèle à paiement différé permet également de résoudre le problème de sélection adverse car si le salarié est moins productif que prévu, il est probable que la caution

³⁷ Stankiewicz, F. [1999], Economie des ressources humaines, La Découverte, Paris, Coll. Repère, p. 36.

ne lui sera pas restituée. Le travailleur a donc tout intérêt à révéler la valeur exacte de sa productivité s'il veut percevoir la rente de fin de carrière [Lemistre, 2000b].

Ex post en T, la rémunération perçue est encore supérieure à la productivité marginale du salarié dont l'intérêt immédiat est de continuer à travailler. Mais si le travailleur ne quitte pas son poste en T, le total des rémunérations perçues dépasse sa contribution productive pour toute la carrière et le contrat n'est plus un optimum de premier rang. C'est la raison pour laquelle il est nécessaire de définir à l'avance les conditions du départ à la retraite.

Selon Stankiewicz [1999], ce modèle établit les fondements de pratiques, destinées à fidéliser le personnel, telles que la cotisation de l'entreprise à des fonds de pension (Etats- Unis) ou l'octroi d'une prime substantielle lors du départ en retraite du salarié (Japon).

En conséquence, la rémunération croissante avec l'ancienneté permet de régler le problème d'aléa moral (incitation à ne pas tricher et à augmenter le niveau d'effort au travail) et un problème de sélection adverse parce que, d'une part, un salaire de départ faible aboutit à l'auto-sélection des candidats qui ont le projet de rester dans l'entreprise et, d'autre part, si la productivité observée est moins importante que prévue au moment de l'embauche, il risque de perdre sa caution. De plus, ce modèle aboutit à réduire le turnover du personnel dans la firme.

En conclusion, le système de la rémunération à la performance et le contrat à paiement différé sont les incitations monétaires à la performance absolue qui poussent les travailleurs à faire des efforts pour augmenter leur productivité au sein de la firme. Ces deux systèmes peuvent donc régler le problème principal-agent et fonctionnent à condition que la performance des salariés soit mesurable.

Bien que les rémunérations basées sur la performance soient efficaces, au moins dans une certaine mesure, se pose quand même le problème de la mesure de la performance quand celle-ci n'est pas facilement observable ou quantifiable. Dans la section suivante, nous présenterons les situations dans lesquelles la performance individuelle est difficilement mesurable. Et puis, nous proposerons également certaines solutions possibles pour ces situations.

Les impacts des incitations monétaires sur l'effort des salariés: positifs ou négatifs ?

Conclusion du chapitre I

CHAPITRE II : L'INDIVIDUALISATION DE LAREMUNERATION

Section 1 : Les incitations monétaires avec la performance absolue

CHAPITRE II : L'INDIVIDUALISATION DE LA
REMUNERATION