Le conseil en audit social

4.3 L'approche de la concurrence54.

La cartographie des sociétés de conseil :

	CA (millions €)	En nombre		En parts de marché	Les Majors
> 151	2 %	44 %		Les Grands
> 56	4 %	18 %		Les Moyens+
> 14	15 %	22 %		Les Moyens
> 3	35 %	13 %		Les Petits
Entre 0 et 3	44 %	3 %

Difficile d'appréhender nos très nombreux concurrents (petits cabinets et consultants indépendants), tant au niveau de leur pérennité, que de leur professionnalisme. Cependant, nous savons que 90 % du marché est représenté par des sociétés de plus de trente consultants.

La structure des entreprises du secteur est composée pour l'essentiel de très petites entreprises : la taille moyenne des entreprises y est de 3 salariés et la moitié des entreprises n'ont aucun salarié.

Plus précisément, les cabinets de moins de 20 consultants ont été évalués à 300 en 2003, pour un chiffre d'affaires de 300 millions d'euros.

Un quart des personnes travaillant dans le secteur ne sont pas salariées. Les professions libérales sont nombreuses dans ces activités (comptabilité, services juridiques, ...).

De plus les très nombreux consultants indépendants sont été estimés à 1500 en 2003, pour un chiffre d'affaires dépassant les 200 millions d'euros.

Le chiffre d'affaires est réalisé pour 44 % par des entreprises de moins de dix salariés et pour 22 % par des entreprises de plus de 50 salariés.

Ainsi, par notre analyse⁵⁵ interne qui va suivre, nous allons identifier les forces et les faiblesses de notre activité.

⁵⁴ Source : l'annexe n°12. Page 82.

4.4 La synthèse.

Le diagnostic conduit à découvrir et structurer les problèmes qui appellent des réponses stratégiques. L'objectif est de repérer les menaces et les opportunités que recèle l'environnement et de les mettre en relation avec les forces et les faiblesses de l'entreprise.

4.4.1 Les forces internes.

Un petit cabinet spécialisé peut être plus adapté et moins coûteux. Les coûts pour un consultant indépendant sont donc faibles à la création et à la gestion. L'acquisition permanente de nouvelles connaissances est l'essence même de la vocation du consultant : mieux accompagner dans la mise en oeuvre des évolutions, dans l'adaptation des connaissances et des méthodes de travail. Le relationnel est la colonne vertébrale de ce métier de par la prospection, le contact clients, les partenariats, etc. Enfin, l'indépendance permet un gain de temps certain.

4.4.2 Les forces externes.

Nous constatons une présence adaptée de l'indépendant. En effet, c'est l'avantage d'être mobile, en plus des coûts réduits. De plus, l'utilisation d'outils performants est essentielle. La communication en ligne est de ce fait inévitable.

4.4.3 Les faiblesses.

La couverture du secteur reste le plus grand danger. En effet, un indépendant ne peut couvrir un large territoire géographique.

La politique de différenciation reste fragile. Il est difficile de se différencier de ses concurrents. L'entreprise lambda non experte en matière de conseil aura du mal à faire son choix dans ce marché oligopolistique.

La guerre des prix est bien présente. Les grandes entreprises exercent une pression sur les prix depuis plusieurs années et réduise ainsi les budgets. De plus, le cadre ou dirigeant engage sa responsabilité s'il fait appel à un consultant indépendant. Par contre, il est certain d'avoir un consultant sénior. Alors qu'il dégage sa responsabilité s'il fait appel à un cabinet conseil. Par contre, il y a de grandes chances pour que des consultants juniors soient mis à sa disposition.

⁵⁵ Source : la matrice S.W.O.T, ou appelée M.O.F.F en français (Menaces, Opportunités, Forces et Faiblesses) a été crée par quatre professeurs à la Harvard Business School (Learned, Christensen, Andrews et Guth ) en 1969.

La non implication des PMI PME pour le conseil en management est u frein à son développement. Le manque de culture conseil, les peurs et le coût du conseil pour une petite structure sont d'autres freins à ne pas négliger.

L'exigence accrue des clients en termes de résultat et d'accompagnement opérationnel associée à nos faibles connaissances actuelles pour la création d'entreprise, notre manque de références et d'expérience nous portent préjudice et limitent notre réussite.

	Les faiblesses.			Les forces.	·
Le démarrage de l'activité est	·	Des frais de structures réduits.
difficile.	·	Notre spécialisation.		·
La couverture du secteur.	·	Notre mobilité.		·
La différenciation.	·	Les outils performants.		·
Notre manque d'expérience.	·	Les tarifs compétitifs.		·
Aucun fichier client.	·	L'autonomie.		·
Le petit budget.				·
L'exigence accrue des clients.

Quelles sont les conséquences aujourd'hui pour une entreprise d'une mauvaise gestion de son personnel ? Cette étude nous amène à mettre en avant une problématique qui sera traité ultérieurement.

Nous avons constaté que le marché est très concurrentiel mais peu spécialisé ; que les grandes entreprises dominent le marché par leur puissance économique mais aussi grâce à leur couverture du marché.

Cependant, nous savons aussi qu'il n'existe pas de barrière à l'entrée et que certaines branches de l'activité de conseil ne sont pas encore complètement exploitées.

L'activité de consultant indépendant présente de grands avantages tels que les couts réduits, la mobilité et des tarifs compétitifs. Cependant, face à la concurrence intense, se faire connaître est un réel défi et nous amène donc à la fiche de problématique suivante.

5.1 Le sujet.

La création d'une activité de conseil ; consultant indépendant spécialisé dans l'audit de climat social.

5.2 Le problème.

Aujourd'hui, l'un des soucis majeurs est le facteur stress au travail (la compétitivité, la pression sociale et hiérarchique, la hausse des impératifs de production ou de résultats, etc.). Les conséquences pour l'entreprise de non prise en charge de ce «risque social» seront dans tous les cas très onéreuses car ces facteurs d'origine humaine sont susceptibles d'affecter le fonctionnement de l'entreprise.

L'entreprise se trouve ainsi confrontée aux risques sans précédent : climat social dégradé, communication interne inadaptée, altération de la rentabilité et de la production, perte d'efficacité.

Pour sensibiliser l'entreprise de type PMI PME à ces risques, il faut penser aux différents moyens de valoriser et de promouvoir ce métier.

5.3 La question de problématique.

Quels sont les actions mercatiques pertinentes qui doivent être mises en oeuvre
pour la création d'une activité de conseil spécialisée dans l'audit de climat social ?

5.4 Les hypothèses.

· La création d'un site Internet.

· Une stratégie mercatique : la prospection par le mailing.

· Une stratégie de partenariat.

Pour nous aider à répondre à notre question de problématique, nous allons confronter l'opinion de divers auteurs s'étant exprimés sur le sujet de l'audit social.

Avant de s'intéresser à cette niche que représente le secteur de l'audit de climat social en France, il est légitime de se demander quel est le poids de ce segment en France ? Il est bien difficile de répondre à cette question puisqu'il paraît incertain de définir la spécialité de certains consultants et ce, de manière officielle.

Aussi, nous tentons de clarifier un peu le concept de pilotage social en nous référant à certains auteurs.

Pour Jean Pierre CITEAU (1997), « la gestion des ressources humaines », le système de pilotage social consiste à :

- Concevoir, alimenter et maintenir un système d'information permettant le suivi de l'activité et de la performance des ressources humaines, ainsi que l'information des partenaires sociaux et économiques de l'entreprise ;

- Analyser les facteurs qui peuvent affecter la mobilisation des ressources humaines sur une période donnée afin de prévoir des mesures correctrices à court et moyen terme. Son objectif est de contribuer à la gestion des ressources dans l'appréciation de leur performance.

Pour Bernard MARTORY et Daniel CROZET (2001), avec leur ouvrage « la gestion des ressources humaines. Le pilotage social et performances » consiste à assumer une vision volontariste dans laquelle la fonction sociale n'est pas une activité administrative d'assistance mais une fonction à part entière au service des stratégies de l'entreprise. Nous pouvons déduire de cette définition que le pilotage social s'inscrit dans une vision stratégique du management des ressources humaines.

Afin d'intégrer cette vision stratégique, le pilotage social repose sur des outils diversifiés. D'après l'ouvrage « Les outils du management » de Rigby DARRELL et Paul DE L EUSSE, le nombre des outils de management a explosé depuis une vingtaine d'années. D'alliances stratégiques en méthodes de management, la gamme des concepts et des méthodes a continué à s'enrichir. Les entreprises doivent repérer les outils performants et pertinents pour leur entreprise.

Et tous qui convergent vers le même objectif : la performance du management des ressources humaines. Parmi ces outils, il y a l'audit social. Il constitue un outil de pilotage indispensable au management stratégique et opérationnel des ressources humaines. Différents auteurs ont mis en évidence ses apports.

Dans son « Dictionnaire des Ressources Humaines » (2001), Jean Marie PERETTI définit ce dernier comme un examen professionnel afin d'exprimer une opinion sur les différents aspects de la contribution des ressources humaines aux objectifs d'une organisation et d'émettre des recommandations d'amélioration de la qualité de la gestion des ressources humaines.

D'après un article du 14 avril 2006 du journal L'expansion, le stress en milieu professionnel touche près d'un Français sur deux. Soit 44 % exactement, dont 18 % gravement atteints. Les conséquences pour les entreprises ne sont pas négligeables : la baisse de la productivité, la hausse des coûts et donc perte de la rentabilité ; la lutte contre ce fléau devient impérative.

« L'anti bible du marketing et du management » de Paul MIL L ER nous parle de mimétisme concurrentiel. En effet, les modes stratégiques se succèdent les unes aux autres. Pourtant, le contexte change et les stratégies ne sont plus adaptées au contexte et les entreprises doivent les faire évoluer. Différents auteurs, tels que Pierre LOUART et Christel BEAUCOURT avec « Logiques d'audit et rationalités sous-jacentes » (2005) ont mis l'accent sur le caractère dynamique et évolutif de l'audit social. Autre que le « faire mieux » ou le « faire autrement », l'audit social se doit logiquement de chercher à « faire autre chose ».

Certains outils de l'audit social supposent de la part de l'auditeur des qualités comportementales telles que la capacité d'écoute, de reformulation. D'autres font appel à ses capacités d'analyse ou de synthèse. Mais on oublie souvent, comme le rappelle Christian RABATE dans son ouvrage « Managez tous vos projets » que l'essentiel n'est-il pas la capitalisation d'expérience ?

Le métier de consultant indépendant, d'après « le conseil en management » de Patrick GILBERT et Antoine LANCESTRE doit être défini comme quelqu'un d'impliqué dans une situation, un problème dont seule l'analyse pluridimensionnelle permet d'éclairer le sens du comportement et donc d'arrêter les actions à engager. Il existe, dans toute intervention, une pluralité d'acteurs liés entre eux. Il est donc important de former des consultants en spécialistes dans un domaine de management par l'affirmation d'une spécificité.

Une enquête réalisée par la Chambre de Commerce et d'Industrie de Paris en mai 2003 recense la diversité des outils et méthodes utilisées par les cabinets de conseil en management. Cette étude nous apprend qu'en matière de moyens les plus souvent utilisés par les cabinets dans les grands domaines du management sont, entre autre et dans le désordre l'Internet, le mailing.

Et le livre « Le conseil : le livre du consultant et du client » de Jean SIMONET,
Jean Pierre BOUCHEZ, Joël VELADE et Patrick GILBERT (2003) approche de
plus prêt le client du conseil et nous livre les moyens disponibles pour nous aider

à bien choisir un cabinet de conseil et nous aide ainsi à déceler les méthodes efficaces pour atteindre le prospect.

A titre d'exemple de partenariat, nous avons souhaité approcher certains consultants comme ceux du Premier cabinet de conseil en stratégie d'origine européenne, Roland BERGER Strategy Consultants, sont aussi actifs dans le domaine de la recherche et en management. De nombreuses études portent le nom de sa société. En fondant le « Roland BERGER Academic Network » en 1998, réseau de 15 professeurs d'universités de premier plan, la société s'est engagée de façon active dans le partage de connaissances théorique et pratique. La compagnie sponsorise également de nombreuses chaires d'université et publie « Roland BERGER Strategy Consultants. Academic Network » (édition Springer) et « Passer à un management européen » (édition Gabler).

Nous connaissons aussi le mailing postal qui a été le premier outil de marketing direct. Il véhicule une image très qualitative et sa durée de vie est plus longue que les autres média. C'est aussi un outil qui complète efficacement les campagnes fax ou email.

Le livre « Le kit de survie du créateur d'entreprise », de Diane REVILLARD se demande pourquoi faire un mailing ? Pour vendre un nouveau produit ou service, fidéliser des clients ou relancer des prospects, faire parler de soi, etc. Mais à des gens très ciblés. C'est pour cela qu'on appelle ça du marketing direct : directement vers des gens potentiellement intéressées. Mais attention, dans marketing direct, il y a aussi « direct à la poubelle », selon les lois bien connues du classement vertical !

Les échanges entre les hommes se sont particulièrement développés et accélérés. En créant un site internet, nous choisissons d'aller à la rencontre des autres.

Enfin, la création de site web est une étape importante. En effet, l'Internet est un outil puissant de communication. Un site web permet une communication sans frontières et en continu. Avoir un site Internet permet d'obtenir une vitrine de notre activité. Il est accessible partout dans le monde et à chaque moment. Il permet une communication interactive.

D'après SANCY (son livre ; « Créer et installer son site web personnel ») l'Internet est le seul support de communication de masse permettant de diffuser à la fois du texte, des photos, de l'audio et des vidéos. Cette capacité en fait un support particulièrement riche, vivant et dynamique.

Après avoir pris en considération les propos des divers auteurs et pour nous aider à répondre à notre question de problématique, nous pouvons émettre trois hypothèses de travail, que nous confirmerons ou infirmerons à l'issue de nos enquêtes.

Nos trois hypothèses de travail sont les suivantes :