Handicap psychique et insertion professionnelle, enjeux humains et institutionnels, un changement nécessaire

3.2 Accompagner le changement en posant les bases d'une autre organisation

Les propositions qui vont suivre retraceront ce que j'ai initié et proposé pendant la période de stage et les suggestions et les recommandations que je pourrais faire à une équipe dans une fonction de chef de service Je m'appuie pour cela sur ma pratique professionnelle, sur la formation théorique CAFERUIS et sur l'ensemble des éléments recueillis lors de rencontres avec la Direction, les membres de l'équipe et enfin avec les usagers.

3.2.1 La gestion des conflits

Leur gestion me semblait être une priorité parce qu'ils sont l'expression de différents entre salariés, et surtout révélateur d'un climat d'insécurité et d'un manque de consensus autour des objectifs. Ils nécessitent d'être identifiés pour comprendre ce qui constitue les divergences de point de vue.

Les conflits interpersonnels sont les plus importants et dénotent d'une absence de contrôle ou d'une complaisance à l'égard de certains salariés, ce qui a été le cas avec les directions précédentes. Ils sont inscrits dans l'histoire de la structure et s'invitent de façon récurrente dans les réunions, ce qui occasionne des dysfonctionnements et nuit à la dynamique de l'équipe. Pour y mettre un terme, il me semblerait qu'une redéfinition des fiches de poste serait la solution la plus adaptée à la situation. Les rôles et les tâches de chacun des professionnels doivent être clairement identifiés par la définition des champs d'intervention respectifs.

Quant ils ne sont pas interpersonnels, les conflits sont dus à un fonctionnement en flux tendus dans les ateliers aggravés par les départs constants de travailleurs vers des entreprises du milieu ordinaire. Ils ne prennent pas racine sur le sens de ces détachements, mais sur la nécessité d'avoir des usagers présents en continu sur ces différents secteurs d'activité ESAT/entreprises. Il serait souhaitable de revisiter en équipe, quels sont les objectifs des détachements collectifs au regard du projet des usagers ou de questionner les contradictions du système parce que plus qu'une ouverture sur le milieu ordinaire du travail ou une passerelle vers une intégration, le détachement collectif est ou est devenu une activité économique rentable qui n'est pas représentative d'un projet d'établissement centré sur les besoins de l'usager.

Ils sont aussi révélateurs d'un stress lié à la gestion des pertes et des gains d'activité et à la nécessité de travailler avec des moyens diminués et des exigences de qualités accrues. Le chef de service dans ce cadre ne peut faire que le constat d'une situation qui s'accentue et qui est relayée par de nombreux cadres du secteur. Toutefois le directeur pourrait atténuer ce phénomène en informant les salariés sur la situation économique de l'ESAT qui pour l'année 2007, par exemple, est équilibrée. Les moniteurs pourraient ainsi se distancier de la productivité et se consacrer à l'accompagnement de l'usager.

Les conflits sont encore accentués par l'absence de réunions transversales. Elles favorisent, quand elles sont instituées, la communication des salariés sur les dispositifs institutionnels et sur l'analyse des pratiques et permettent à une équipe de répondre à la question posée par Brigitte BOUQUET, « Jusqu'où l'organisation est-elle cohérente avec les finalités et les valeurs dont se réclame l'institution ?»^25(*) . Depuis l'arrivée du nouveau responsable, les réunions techniques ont été remplacées par des réunions institutionnelles d'une heure tous les quinze jours qui ne contentent personne.

La régulation des relations entre salariés doit nécessairement passer par une réorganisation en insistant en particulier sur le développement de la communication. Dans cette structure, il existe peu de temps et de lieux consacrés à l'analyse des pratiques et à une réflexion sur la qualité de la prise en charge des usagers et ceux qui existent, nécessitent d'être aménagés différemment.

* ²⁵ Les défis de l'évaluation en action sociale et médico-sociale, sous la direction de B. BOUQUE, M. JAEGER et I. SAINLIEU, éditions Dunod, février 2007, page 188