2. Les Facteurs de criticité
2.1. Les principaux freins à
l'implémentation des outils KM11
Nous nous référons à trois études sur
l'état de l'art en KM :
Une étude mondiale d'IDC intitulée : US and
Worldwide Knowledge Management
Market Forecast and Analysis 2000-2005;
Une étude US et Europe de l'Ouest effectuée par
KPMG Consulting en 2000 sur 423
entreprises ;
Une enquête française menée en 2000
conjointement par Arthur Andersen, Valoris et
Trivium, avec 750 entreprises interrogées et seulement 72
réponses.
Les principaux freins cités sont :
La faible compréhension des concepts et des
bénéfices du KM, souvent due à une mauvaise
communication ;
Le manque de temps : les nouvelles activités
engendrées par le nouveau système ne bénéficient
pas d'allocation de temps supplémentaire ;
Manque de soutient et de conviction de la direction
générale ;
Le bénéfice personnel de l'utilisateur n'est
pas perçu ;
Manque d'intégration aux pratiques quotidiennes
;
Multiplication des projets en cours ;
Incapacité de mesurer le retour sur investissement
;
Les problèmes techniques ;
Problèmes de changement de la culture de
l'entreprise.
2.2. Les erreurs à éviter
Fahey L. et Prusak L. citent une liste d'erreurs à ne pas
commettre12 :
Ne pas avoir une compréhension claire et
partagée du concept de «connaissance» ;
Mettre l'accent sur les stocks de savoir au détriment
des flux ;
Considérer la connaissance comme un objet
gérable indépendamment des Hommes ;
Ne pas réaliser que le premier objectif du KM
est de créer un sens partagé de l'environnement de travail
;
11 Adapté de Prax J-Y.,
ibid., pp.26-29.
12 Fahey L. et Prusak L., source
non citée, in Prax J-Y., ibid., p.139.
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Ne pas accorder d'attention à la dimension tacite de
la connaissance ;
Instaurer une différence entre les gens du savoir et
les gens d'action ;
Brider le raisonnement et la pensée ;
Se focaliser sur le passé et le présent non
sur le futur ;
Ne pas reconnaître l'importance de
l'expérimentation ;
Substituer l'interface technologique au contact humain
;
Chercher à quantifier la connaissance.
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Conclusion
Nous avons vu la nécessité de
gérer la démarche KM et de la considérer comme une
démarche de gestion du changement. Ceci permet en particulier
d'éviter l'implémentation de solutions technologiques à
tout va sans prendre en considération les attentes des utilisateurs et
les bouleversements induits par l'introduction de ces outils.
Nous signalons aussi l'importance des
projets de percé, de part leur aspect pédagogique et
la motivation qu'ils permettent par la démontrabilité de
résultats concrets.
La démarche doit permettre in fine aux
utilisateurs de s'approprier le système mis
en place et de l'intégrer aux pratiques
quotidiennes de travail. L'amélioration continue
du système doit se faire sur la base d'une
évaluation objective et participative de tous.
La gestion de la démarche KM induit souvent des
changements organisationnels qui
se concrétisent dans l'apparition de nouvelles
fonctions et un enrichissement des tâches pour certains travailleurs. Ces
nouveaux métiers du KM restent très peu structurés et ne
font pas encore l'objet de descriptions intéressantes dans la
littérature. Cependant, nous avons pu exposer certaines
compétences indispensables aux Knowledge Workers selon
l'expression de Drucker P F., ces compétences sont plutôt de
l'ordre du relationnel que
du technique, ce qui confirme que le changement en court
est un changement culturel.
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