3. Les communautés professionnelles
3.1. Introduction aux communautés
professionnelles
Une importance croissante est accordée à la
dimension sociale du KM, qui a conduit à considérer les
communautés professionnelles «comme des «lieux»
privilégiés d'intelligence collective, d'innovation, de
création de valeur»34 . La communauté est
un groupe dont les membres s'influencent mutuellement à travers leurs
comportements et leurs représentations.
La communauté professionnelle ne se limite pas aux
frontières physiques d'une entreprise ou d'un département. Sa
constitution n'obéit pas qu'aux critères utilitaires mais
une forte dimension instinctive (sentiment d'appartenance,
paternalisme...etc.) permet la constitution et
le développement de la communauté.
3.2. Typologie des communautés
professionnelles
33 Terme élaboré par Leonard
D. et Straus S., ibid., p.144.
34 Prax J-Y., ibid.,
p.95.
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Prax J-Y. propose une typologie des communautés
professionnelles en distinguant quatre types35 :
La communauté d'intérêt : elle se
réunit autour d'idées (groupe de discussion), croyances
(mouvance religieuse) ou causes communes (association caritative), parfois
c'est simplement une proximité propice à l'échange :
géographique (association de quartier) ou thématique (anciens
élèves d'un même établissement). Ces
communautés sont parfois implicites (on peut y appartenir sans en
être conscient) et constituent des réseaux de pouvoir important
notamment en monopolisation l'information à son sein. Lorsque le but de
cette communauté est clairement de détenir le pouvoir, ça
devient un lobby qui exerce une influence considérable au niveau
stratégique à toutes les sphères ;
La communauté de pratique [Community of
practice (CoP)] : elle est structurée presque
exclusivement sur l'échange du savoir et du savoir-faire. Les
CoP en médecine sont connues pour leur
performance et elles constituent un cadre incontournable pour les
praticiens afin de maintenir leur niveau de compétence dans
un domaine très spécialisée et en
mutation perpétuelle. La CoP est informelle et
le seul critère d'adhésion est l'apport de compétences
pour la communauté ;
Le groupe projet : il est centré sur la
tâche à réaliser. Un flux de connaissances important
circule entre les membres du groupe, mais souvent il n'est pas utilisé
parce qu'on se focalise sur le produit à livrer et sur le court terme
;
Le staff permanent : il est dominé par le statut. Il
atteint son efficacité optimale dans
un environnement stable et prédictible.
3.3. Les communautés de pratique
3.3.1. Importance
Comme nous l'avons vu, les CoP sont un
lieu d'apprentissage et d'échange du savoir. Pour certains auteurs, la
constitution des CoP est un facteur clé de
succès des systèmes de gestion des connaissances36 .
La relation entre performance organisationnelle et constitution
de communautés de pratique a été
étudiée par Lesser E L. et Storck J. dont nous citons les
principales conclusions37 :
Accélérer la progression des nouveaux
embauchés sur leur courbe d'apprentissage : les CoP
permettent aux nouveaux arrivants d'apprendre rapidement grâce
aux orientations des collègues et la présence d'une base de
données riche. Elles permettent aussi d'appréhender le large
contexte du travail routinier de tous les jours et de comprendre par
conséquent l'articulation du travail individuel dans le contexte
général.
35 Prax J-Y., ibid.,
pp.100-102.
36 Bourdon I., Vitari C. et
Ravarini A., Les facteurs clés de succès
des Systèmes de Gestion des
Connaissances : proposition d'un modèle
explicatif, article disponible sur : http://www.kmactu.com
37 Lesser E L. et Storck J.,
Communities of practice and organizational performance, IBM
Systems Journal, vol. 40, n°4, 2001, pp.836-840.
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Répondre plus rapidement aux attentes et
aux requêtes des consommateurs : grâce à la
capacité d'identifier rapidement les détenteurs d'une
compétence particulière, l'individu peut repérer
facilement la personne la plus apte à résoudre un problème
particulier d'un client et recevoir des conseils de sa part. Souvent
une personne de la CoP a déjà eu
à répondre à une demande similaire et
l'expérience acquise peut-être facilement
transférée.
Réduire le travail refait et «la
réinvention de la roue» : la capacité de localiser,
accéder et appliquer le savoir existant dans de nouvelles situations est
un important résultat de la constitution des CoP. La
présence de documents facilement utilisables dans la base de
données est un facteur important, mais plus que ça, c'est la
capacité
de repérer le rédacteur du document et d'entrer en
contact avec lui qui améliore la performance de l'organisation.
Augmenter la capacité à innover :
les CoP offrent des forums où une
variété de points de vue sur un même sujet peuvent
se confronter ce qui fait ressortir de nouvelles idées. La
stimulation qu'offre les forums à développer de nouvelles
idées et
à les défendre devant les collègues est une
magnifique occasion de pousser sa propre réflexion jusqu'au bout,
jusqu'à de nouvelles idées.
3.3.2. Quelques difficultés majeures à
gérer les CoP38
Nous citons quelques points essentiels qui peuvent
détourner les CoP dangereusement de leur vocation et
les transformer en danger pour l'entreprise :
L'appropriation d'un domaine par une minorité qui exclue
les autres ;
La CoP ne se préoccupe que
d'elle-même et oublie qu'elle doit diffuser un savoir aux
opérationnels et rester à l'écoute des clients ;
La CoP se marginalise dans ses positions et
elle n'est plus prise en considération ;
Les querelles stériles entre experts ;
La clôture cognitive de la communauté sur
elle-même qui l'empêche de voir certaines évidences ;
Le nivellement des plus brillants par la masse moyenne qui
freine leur créativité ;
La dépendance vis-à-vis d'un leader qui la rend
vulnérable ;
La CoP devient un enjeu de pouvoir ;
La focalisation sur le nombre de publications et de
consultations au détriment de la résolution des problèmes
;
La focalisation sur les résultats à court
terme ce qui conduit à des contributions de médiocre
qualité et à un volume énorme de documents inutiles.
38 Adapté de Prax J-Y.,
ibid., pp.425-428.
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