Conception et mise en place des tableaux de bords de gestion

II.1.1.2 Les données nécessaires à la prévision des ventes

Des prévisions fiables s'appuient impérativement sur les éléments suivants :

· Des quotas individuels et d'équipe : les performances ne peuvent être évaluées que par rapport à des objectifs mesurables.

· Un processus de vente structuré et suivi : pour pouvoir calculer des probabilités de conclusion de transactions, tous les commerciaux doivent respecter les mêmes étapes de traitement d'une opportunité.

· Des définitions standards pour chaque étape du processus de vente : chacun doit pouvoir identifier un lead, un prospect et une opportunité, afin de comptabiliser les entrées et les sorties de l'entonnoir.

· Un CRM : l'équipe commerciale doit disposer d'une base de données pour le suivi des opportunités.

· Des engagements concrets : lorsqu'un commercial n'atteint pas ses objectifs, il est nécessaire de documenter et d'analyser la situation. Dans le cas contraire, la prévision des ventes restera un exercice théorique.

II.1.1.3 Facteurs influençant la prévision des ventes

Les facteurs suivants doivent être pris en compte lors de l'établissement de prévisions.

v Facteurs internes

Recrutements et fins de contrat : lorsqu'un commercial quitte l'entreprise, le chiffre d'affaires baisse, à moins de disposer d'un vivier de nouveaux candidats. Inversement, suite à une campagne de recrutement, l'activité augmente dès que les nouveaux membres de l'équipe sont opérationnels.

~ 23 ~

Changements affectant la rémunération : toute modification en matière de commissions a un impact sur la prévision des ventes. Si l'entreprise décide par exemple que celles-ci seront conditionnées par le taux de rétention des clients, le chiffre d'affaires est initialement susceptible de baisser, car l'équipe commerciale se montrera plus sélective dans la conclusion des ventes. Une fois ces nouveaux clients fidélisés, les bénéfices devraient remonter.

Autre exemple : si l'équipe commerciale n'est pas autorisée à accorder des remises après le 15 du mois, les ventes seront généralement plus élevées au cours des deux premières semaines de chaque mois.

Changements de territoire : un commercial a besoin de temps pour se familiariser avec un nouveau territoire et construire un pipeline. Dans ces circonstances, le taux de conclusion connaît une baisse avant de remonter, à condition que les nouveaux territoires aient été adéquatement planifiés.

v Facteurs externes

Évolution de la concurrence : la stratégie des concurrents d'une entreprise a un impact sur son chiffre d'affaires. Si un concurrent direct casse les prix, l'équipe commerciale doit s'adapter rapidement. Inversement, en cas de disparition d'un concurrent, un afflux de nouveaux clients peut être observé.

Environnement macro-économique : en période de croissance économique, les entreprises investissent plus. À l'inverse, lorsque l'économie stagne, le cycle de vente tend à s'allonger et les négociations à se resserrer.

Évolution du marché : il est important de considérer le marché cible des clients. Par exemple, si une entreprise est spécialisée dans le conseil aux hôtels, les tendances du marché du tourisme auront un impact sur son chiffre d'affaires.

Évolutions sectorielles : le secteur d'activité doit être envisagé au sens large. L'évolution de la demande dans un secteur complémentaire a en effet des conséquences.

Changements législatifs : les lois et les réglementations ont un impact sur l'activité des entreprises. Selon les cas, celui-ci peut être positif pour la demande ou au contraire décourager l'investissement.

Évolution de l'offre : une nouvelle fonctionnalité, un nouveau modèle de tarification ou une

nouvelle option peut avoir des conséquences sur la valeur moyenne des transactions, la durée du cycle de vente et le chiffre d'affaires.

~ 24 ~

Saisonnalité : il existe des tendances saisonnières. Par exemple, les établissements scolaires envisagent généralement les achats au printemps pour passer commande à la rentrée.

v Méthodes de prévision des ventes

· Prévisions basées sur la phase du cycle de vente

· Prévisions basées sur la durée du cycle de vente

· Prévisions intuitives

· Prévisions basées sur des données historiques

· Prévisions basées sur une analyse à plusieurs variables

· Prévisions basées sur le pipeline

II.1.2 Méthodes statistiques de prévision des quantités vendues

Les méthodes de prévision se différencient en deux groupes : les méthodes qualitatives et les méthodes quantitatives.

Les méthodes qualitatives sont essentiellement basées sur l'opinion, la comparaison et le jugement. On y retrouve :

o La méthode de sondage d'opinion (enquêtes auprès des vendeurs, distributeurs des produits)

o La méthode de comparaison (ou analogie historique. Prévision par comparaison avec des produits similaires vendus dans le passé) ;

o La méthode de Delphes (ou méthode Delphi. Réponse à une série de questions par un panel d'experts) ;

o Les études de marché (application d'un questionnaire aux consommateurs éventuels afin d'anticiper sur les changements du marché)

Les méthodes quantitatives reposent sur l'extrapolation de la demande dans le temps en utilisant les données des consommations passées. Ci-dessous, nous présentons une liste non exhaustive des méthodes quantitatives :

o Méthode quantitative simple (prise en compte de la demande actuelle plus ou moins un certain pourcentage) ;

~ 25 ~

o

Méthode des moyennes glissantes (moyenne de la demande réelle de (n) périodes antérieures les plus récentes) ;

o Méthode de lissage exponentiel (moyenne pondéré par des coefficients exponentiels) ;

o Méthode de la tendance (projection linéaire, exponentielle, logarithmique ou polynomiale de la tendance passée. A partir des simulations, on choisit celle qui s'adapte le mieux à l'allure de la demande)

o Méthode de décomposition (décomposition du résultat des prévisions en tendance, saisonnalité, effets aléatoires)

o Méthode de régression et corrélation (utilisation combinée de la droite des moindres carrés et de la corrélation avec une variable de dépendance)

Toutes ces méthodes de prévision ne sont pas exclusives. Elles peuvent être combinées pour diminuer les incertitudes et renforcer la fiabilité des résultats.

II.1.2.1 Prévisions par la méthode des moyennes mobiles ou moyennes glissantes

La moyenne glissante, ou moyenne mobile trouve son application dans l'analyse des séries temporelles de données en permettant la suppression des fluctuations de façon à en souligner les tendances sur le long terme. Cette moyenne est dite mobile parce qu'elle est recalculée de façon perpétuelle, dès lors qu'une nouvelle donnée intègre la série en venant remplacer la plus ancienne, modifiant ainsi la date de référence. Cette façon de faire tend à lisser le phénomène étudié en noyant les valeurs extrêmes dans une masse de données davantage représentative d'une tendance moyenne.

D'une façon générale, la moyenne glissante s'écrit :

Où

· : Représente le nombre de valeurs successives à prendre en compte. Dans notre exemple N = 3

· : Représente la valeur de référence.

· : Représente le rang.

Exemple :

~ 26 ~

On dispose de données mensuelles concernant l'évolution des prix à la consommation

(inflation) et on souhaite connaître pour chaque mois l'évolution mensuelle moyenne des prix sur un trimestre.

La moyenne trimestrielle glissante calculée pour chaque mois tient compte tient de la valeur du mois de référence et des valeurs des 2 mois précédents. Ainsi, la moyenne trimestrielle calculée au mois de référence Mars donnera donc : (0.4 + 0,7 + 0,5) / 3 = 1.6/ 3 = 0,53.

Celle du mois de juin donnera

(0.4+0,2-0.1) / 3 = 0.5/ 3 = 0,16.

Remarque : on ne peut calculer la moyenne glissante pour les deux

Mois	Evolution des prix	Moyenne glissante/ trimestre
01-janv	0,4
01-févr	0,7
01-mars	0,5	0,533333333
01-avr	0,4	0,533333333
01-mai	0,2	0,366666667
01-juin	-0,1	0,166666667
01-juil	-0,1	0
01-août	-0,1	-0,1
01-sept	-0,2	-0,13333333
01-oct	0	-0,1
01-nov	0,5	0,1
01-déc	0,9	0,466666667

premiers mois de la série. Crée par : moi-même

II.1.2.2 Prévisions par la méthode de lissage exponentiel simple

La méthode de lissage prend en compte la prévision de la période antérieure. À cette prévision, l'on augmente l'écart subit, pondéré d'un coefficient á compris entre 0 et 1.

Si l'on considère :

o Pn-1 (prévision de la période antérieure n-1)

o á (coefficient de lissage)

o Dn-1 (demande réelle de la période antérieure n-1)

Prévision des consommations à la période (n) : P_n = Pn-1 + á (Dn-1 - Pn-1)

Le choix de la valeur de á se fait par essaies et erreurs. La valeur retenue est celle qui minimise l'erreur de prévision.

Dans la pratique, le coefficient á est proche de (1) lorsque la demande est très fluctuante. Cependant, pour une demande stable et qui ne présente pas de variation cyclique significative, ce coefficient est plus proche de (0).

~ 27 ~

II.1.2.3 Prévisions par la méthode des moindres carrées

Les données {(xi, yi), i = 1 , ,n} peuvent àêtre représentées par un nuage de n

points dans le plan (x, y), le diagramme de dispersion. Le centre de gravité de ce nuage peut se calculer facilement : il s'agit du point de coordonnées (x, y) = (1 nÓn i=1xi, 1 nÓn i=1yi). Rechercher une relation affine entre les variables X et Y revient `à rechercher une droite qui s'ajuste le mieux possible `a ce nuage de points. Parmi toutes les droites possibles, on retient celle qui jouit d'une propriété remarquable : c'est celle qui rend minimale la somme des carrés des 'écarts des valeurs observées yi `a la droite àyi = axi + b. Si åi représente cet 'écart, appelé aussi résidu, le principe des moindres carrés ordinaire (MCO) consiste `à choisir les valeurs de a et de b qui minimisent.

II.1.2.4 Prévisions par la méthode de synthèse des besoins prévisionnels

Cette méthode est la plus utilisée par les distributeurs. Son principe est très simple. Dans un réseau de distribution organisé en fournisseur/clients, il s'agit pour chaque magasin fournisseur de faire la somme des prévisions qui lui sont transmises par l'ensemble de ses clients :

o Les prévisions commencent dans les magasins de vente directe (vente au détail) selon les méthodes expliquées plus haut (méthodes qualitatives et quantitatives) ;

o Les données obtenues sont transmises au magasin fournisseur ;

o Les magasins fournisseurs de même niveau regroupent les prévisions de leurs clients en une et transmettent à leur tour les données consolidées à leur fournisseur ;

o Les informations remontent ainsi sur l'ensemble du réseau de distribution jusqu'à l'usine de production. Les données obtenues à l'usine représentent pour cette dernière les prévisions de la demande.

~ 28 ~

II.1.3 Mise en forme du budget des ventes

Prévoir les ventes avec exactitude et élaborer un plan de ventes peut aider à éviter les problèmes de trésorerie imprévus et à gérer les besoins en matière de production, de personnel et de financement de façon plus efficace.

La prévision de ventes représente un outil essentiel pour gérer une entreprise de toute taille. Il s'agit d'une prévision mois par mois du niveau de ventes qu'on espérant atteindre. La plupart des entreprises rédigent une prévision de ventes une fois par année.

II.1.3.1 Base des prévisions de ventes

Les prévisions de ventes permettent de gérer l'entreprise plus efficacement. Avant de commencer, voici quelques questions pouvant aider à clarifier la situation :

· Combien de nouveaux clients gagnez-vous chaque année ?

· Combien de clients perdez-vous chaque année ?

· Quel est le niveau moyen de vos ventes pour chaque client ?

· Y a-t-il des mois particuliers au cours desquels vous acquérez ou perdez plus de clients que d'habitude ?

· Entreprises existantes

Le point de départ de la prévision de ventes est le chiffre des ventes de l'année précédente.

Avant de prendre en compte le lancement d'un nouveau produit ou une tendance économique, il faut étudier le niveau de ventes pour chaque client au cours de l'année précédente.

Connaissez-vous des clients qui effectueront davantage, ou moins, d'achats auprès de vous l'année prochaine ?

Dans le cas de clients qui représentent un montant important des ventes, on leur demander s'ils envisagent de modifier leur niveau d'achats dans un avenir proche.

· Nouvelles entreprises

Les nouvelles entreprises doivent poser des hypothèses en se basant sur des études de marché et le bon sens.

Chaque entreprise peut également ajouter les nouveaux clients qu'elle espère attirer sans réellement savoir qui ils sont, ou ce qu'ils achèteront. Inscrivez simplement « nouveau client » dans leur prévision.

Selon le type d'entreprise, on peut indiquer le volume de ventes dans la prévision, par exemple, combien de contenants de 3,78 litres de peinture on vend, ainsi que la valeur des ventes. En connaissant le volume, on peut planifier les ressources nécessaires dans des domaines tels que la production, l'entreposage et le transport.

~ 29 ~

II.1.3.2 Les hypothèses en matière de ventes

Chaque année est différente, et elle doit donc noter tout changement de situation qui pourrait influencer les ventes de façon significative. Ces facteurs, connus sous le nom d'hypothèses de prévisions des ventes, constituent la base de la prévision.

Lorsque cela est possible, attribuez un chiffre au changement comme indiqué dans les exemples ci-dessous. On peut ainsi avoir une idée de l'impact que cela aura sur l'entreprise. Aussi, indiquez le raisonnement ayant mené à chaque chiffre afin que d'autres personnes puissent dire s'ils le trouvent réaliste.

Voici quelques exemples habituels d'hypothèses :

Le marché

· Le marché au sein duquel vous vendez croîtra de 2 pour cent.

· Votre part de marché diminuera de 2 pour cent en raison de la réussite d'un concurrent. Vos ressources

· Vous doublerez votre force de vente pour la porter de trois personnes à six personnes au milieu de l'année.

· Vous dépenserez 50 % de moins en publicité, ce qui réduira le nombre de demandes d'informations de la part de clients potentiels. Surmonter les barrières en matière de vente

· Vous déménagez à un meilleur emplacement, ce qui entraînera une augmentation de 30% quant aux clients qui achèteront l'année prochaine.

· Vous augmentez les prix de 10 % , ce qui réduira le volume de produits vendus de 5 % ,mais qui entraînera une augmentation globale du chiffre d'affaires de 4,5%.

Vos produits

· Vous lancez une nouvelle gamme de produits. Les ventes seront faibles cette année et les coûts seront plus importants que les profits, mais au cours des prochaines années, vous récolterez les bénéfices.

· Vous disposez de produits nouvellement établis et qui ont le potentiel d'augmenter rapidement les ventes.

· Vous disposez de produits établis qui jouissent de ventes stables, mais qui ont un potentiel de croissance faible.

· Vous disposez de produits faisant face à un déclin des ventes, peut-être en raison d'un produit supérieur d'un concurrent.

En ce qui concerne les nouvelles entreprises, les hypothèses doivent se baser sur une étude de marché et le bon sens.

II.1.3.3 Élaborer votre prévision de ventes

A partir des informations élaborées, de la mise en place d'une stratégie offensive, les objectifs de ventes doivent être définis par :

· L'établissement du budget des ventes,

· Et simultanément l'élaboration du budget des coûts de distribution.

~ 30 ~

La budgétisation des ventes est établie par centre de responsabilité : par produit ou gamme

de produits, par zone géographique, par canal de distribution, par type de clients, par période, ...

Elaboration du budget des ventes

Le budget des ventes peut faire l'objet de plusieurs représentations adaptés aux besoins de l'entreprise. Ventilation des ventes :

· Par produit, par catégorie, famille ou gamme de produits,

· Par secteur géographique : département, région,

· Par période : mois, trimestre,

· Par canal de distribution : détaillant, grossiste, centrale d'achat,

· Par représentant,

· Par technique de vente : correspondance, télévente, vente à domicile, distribution automatique, ...

La présentation du budget des ventes et les ventilations retenues s'effectue par tableaux spécifiques puis tableau récapitulatif.

Exemple de présentation.

Canaux de distribution		Canal 1			Canal 2			Canal3
Périodes		Janvier	Février	Mars	Janvier	Février	Mars	s...
Produits	CA
X	500 000	35 000	85 000	70 000	40 000	27 000	15 000
Y	700 000	40 000	50 000	50 000	37 000	48 550	16 000
Z	400 000	37 000	40 000	60 000	40 000	85 000	17 000
,,,	s...	s...	s...	s...	s...	s...	s...
Totaux

Crée par : moi-même

Le contrôle des ventes consiste à comparer le budget des ventes prévues aux ventes réalisées et constatées en comptabilité générale. Les rapprochements des prévisions avec les réalisations font apparaître des écarts favorables (ventes réelles supérieures aux ventes prévues) ou défavorables lorsque les objectifs prévus non pas été atteints. L'écart relatif au chiffre d'affaires peut être dû à deux éléments : le prix de vente et la quantité. D'où, deux écarts :

o Un écart sur prix (E/P) = (Prix réel - Prix prévu) x Quantité réelle

o Un écart sur quantité : (E/Q) = (Quantité réelle - Quantité prévue) x Prix Prévu.

~ 31 ~

L'analyse des écarts devrait aboutir à des prises de décisions relatives :

· À la politique des prix pratiquée,

· À la qualité des produits,

· À la promotion des ventes,

· À la force de vente,
· au réseau de distribution, ...

Exemple de présentation.

Produits		Mois de janvier
		Réalisation	Écarts
			+	-	Produit D
					Produit E
					Produit F
					,,,,
					Totaux

Crée par : moi-même

II.1.3.4 Éviter les pièges en matière de prévision

Les cinq pièges communs en matière de prévision sont : Prendre ses désirs pour des réalités

Il est vraiment trop facile d'être trop optimiste. Il est préférable de se reporter à la prévision de l'année précédente pour voir si vos chiffres étaient réalistes.

Les nouvelles entreprises doivent éviter de faire l'erreur d'étudier le niveau de ventes dont elles ont besoin afin que l'entreprise soit viable, puis d'inscrire ce chiffre comme représentant la prévision.

Il faut également évaluer s'il est physiquement possible d'atteindre les niveaux des ventes qu'on prévoit. Par exemple :

· Un taxi peut seulement effectuer un certain nombre de trajets vers l'aéroport chaque jour

· Une machine peut seulement produire un nombre donné de composantes pour chaque quart de travail

· Une équipe de ventes peut seulement rendre visite à un certain nombre de clients chaque semaine

v Ignorer vos propres hypothèses

Assurez-vous que vos hypothèses se rapportent à la prévision détaillée en matière de ventes, autrement vous pouvez vous retrouver avec des informations complètement

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contradictoires. Par exemple, si vous prenez pour hypothèse un repli du marché et un repli de la part de marché, il est alors illogique de prévoir une augmentation des ventes.

v Déplacer les buts

Assurez-vous que la prévision soit finalisée et acceptée dans un délai fixé. Si vous passez beaucoup de temps à raffiner la prévision, cela pourrait vous empêcher de vous concentrer sur vos cibles. Évitez d'apporter des ajustements excessifs à la prévision, même si vous découvrez qu'elle est trop optimiste ou trop pessimiste.

v Absence de consultation

Vos vendeurs ont probablement la meilleure connaissance de ce que vos clients ont l'intention d'acheter, alors :

· Demandez-leur leur avis

· Donnez-leur du temps pour qu'ils se renseignent auprès de leurs clients à ce sujet

· Obtenez l'accord de l'équipe des ventes quant aux cibles qui seront fixées

v Absence de rétroaction

Lorsque vous aurez élaboré votre prévision de ventes, vous aurez besoin d'une personne pour en discuter. Choisissez une personne d'expérience, votre comptable ou un vendeur principal, pour revoir le document au complet.

II.1.3.5 Créer un plan de ventes

Les questions auxquelles il faut répondre dans le plan de ventes sont :

· Sur quoi allez-vous mettre l'accent ?

· Qu'allez-vous changer ?

· En termes pratiques, quelles étapes sont concernées ?

· Quels territoires et quelles cibles allez-vous attribuer à chaque vendeur ou à chaque équipe ? Le plan des ventes débutera par quelques objectifs stratégiques. Voici quelques exemples :

· Pénétrer le marché municipal en adaptant le produit à ce marché

· Ouvrir un magasin dans une zone que vous estimez au potentiel de générer beaucoup de ventes

· Augmenter la moyenne des ventes par client

Vous pouvez alors expliquer les étapes qui vous permettront d'atteindre ces objectifs. Utilisez des objectifs qui sont SMART : stratégiques, mesurables, réalisables, réalistes, limités dans le temps.

Si on utilise l'exemple de la pénétration dans le marché municipal, les étapes pourraient être les suivantes :

· Embaucher un vendeur ayant l'expérience du marché municipal avec un salaire de 20 000 DH d'ici le début du mois de février

· Compléter la formation du vendeur d'ici la mi-avril

· S'assurer que tout changement que l'équipe de développement de produit a accepté d'effectuer soit prêt à piloter d'ici le début du mois d'avril

~ 33 ~

En plus de planifier de nouveaux produits et de nouveaux marchés, expliquez comment on va améliorer les ventes et les marges bénéficiaires en ce qui concerne les produits et les marchés existants.

Il est souvent utile d'identifier de quelle façon on abattra les barrières en matière de ventes :

· Pouvez-vous augmenter les niveaux d'activité de l'équipe des ventes ; davantage d'appels téléphoniques par jour, ou davantage de visites aux clients par semaine ?

· Pouvez-vous augmenter le taux de conversion d'appels en ventes grâce à une meilleure formation en matière de ventes, de meilleurs documents de soutien en matière de ventes ou une amélioration des intéressements en matière de ventes ?

II.1.4 Budget des frais de distribution

La prévision des coûts de distribution suit logiquement la prévision des ventes. Ces charges de distributions, directes ou indirectes, variables ou fixes incluent :

· les salaires et commissions sur ventes des représentants et commerciaux,

· les frais d'emballages,

· les frais de transport sur ventes,

· les frais d'études de marché,

· les frais des campagnes publicitaires,

· les charges de personnel : de la direction commerciale, des magasins, du service après-vente, ...

· les amortissements des matériels et locaux de la distribution, etc...

· les redevances en cas de franchise,

· les loyers, assurances, etc...

ANALYSE DES FRAIS DISTRIBUTION.

Les frais de distribution constatés peuvent être différents des frais prévus lors de l'élaboration des budgets et pour différentes raisons :

· non-respect des contrats et des engagements,

· hausse des prix de la publicité,

· surconsommation et gaspillage,

· hausse des rémunérations des commerciaux, accroissements des charges de transport, d'assurances, etc...

Exemple.

On examine les frais de distribution du mois actuel pour la Société FOUTSI.

~ 34 ~

Les informations disponibles dans le budget des frais de distribution et les dépenses réelles pour le mois de Janvier sont les suivantes :

Charges	Prévues (500 unités)		Réelles (450)	Charges variables :
			Frais de transport sur ventes
10000	11000		Fournitures d'emballages
8000	7000		Totaux CV
18000	18000		Charges fixes :
			Assurances
8000	8500		Entretien des locaux et du matériel
6000	5500		Salaires et charges sociales
30000	32000		Amortissements
5000	5000		Totaux CF
49000	51000		Totaux généraux
67000	69000

Créé par .
· moi même

1°) On établit le budget flexible des frais des distributions pour l'activité réelle constatée. 2°) On évalue les écarts et préciser ceux qui semblent les plus significatifs.

II.1.4.1 TABLEAU DE CALCUL DU BUDGET FLEXIBLE DES FRAIS DE DISTRIBUTION

Charges	Prévues (500 unités)	Réelles (450)		Budget (450)	Charges variables :
				Frais de transport sur ventes
10000	11000	9000		Fournitures d'emballages
8000	7000	7200		Totaux CV
18000	18000	16200		Charges fixes :
				Assurances
8000	8500	8000		Entretien des locaux et du matériel
6000	5500	6000		Salaires et charges sociales
30000	32000	30000		Amortissements
5000	5000	5000		Totaux CF
49000	51000	49000		Totaux généraux
67000	69000	65200

Créé par .
· moi même

II.1.4.2 TABLEAU D'EVALUATION DES ECARTS

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Charges	Réelles (450)	Budget (450)		Ecarts
				Défavorable	Charges variables :
					Frais de transport sur ventes
11000	9000			2000	Fournitures d'emballages
7000	7200	-200			Totaux CV
18000	16200	-200		2000	Charges fixes :
					Assurances
8500	8000			500	Entretien des locaus et du matériel
5500	6000	-500			Salaires et charges sociales
32000	30000			2000	Amortissements
5000	5000				Totaux CF
51000	49000	-500		2500	Totaux généraux
69000	65200	-700		4500	Ecart sur frais de distribution
3800	3800

Créé par : moi même

II .2 Tableaux de bord

II.2.1 Introduction

La comptabilité de gestion et le contrôle budgétaire produisent une information détaillée, exhaustive. En revanche, la gestion d'une organisation (un service, une entreprise, un groupe, une organisation publique...) requiert des informations synthétiques et triées. C'est le rôle du tableau de bord et du reporting.

Le premier fournit au responsable des outils pour mesurer la performance de l'entreprise. Dans ce sens, il permet un soutien informationnel pour une meilleure prise de décision et une direction plus réfléchie des opérations et de la stratégie d'ensemble.

Le reporting est un système normalisé de remontée de l'information essentiellement, mais non exclusivement, comptable et budgétaire après un travail de synthèse et de tri. Seule l'information significative et pertinente doit circuler sous peine d'engorgement des circuits de décision. La reddition des comptes est la contrepartie de la liberté de décision laissée aux niveaux hiérarchiques inférieurs.

Notre étude consistera donc à nous intéresser de plus près à ces deux concepts que sont le tableau de bord et le reporting que nous présenterons d'abord séparément avant de les confronter pour en faire ressortir les similitudes et les différences.

~ 36 ~

II.2.1.1 LE TABLEAU DE BORD

Le tableau de bord est un outil de pilotage d'une entreprise constitué de plusieurs

indicateurs de performance et qui a pour principales vocations d'anticiper les évolutions prévisibles et d'inciter le chef d'entreprise à prendre des décisions.

Le tableau de bord comprend donc d'un ensemble de mesures de performance et permet un soutien informationnel fiable pour les organisations

Une mesure de performance est une unité de mesure permettant d'évaluer un aspect

spécifique de l'organisation. Elle est toujours liée à un objectif à atteindre. Elle peut prendre une dimension temporelle, dimensionnelle, monétaire, statistique ou autre.

La mise en place d'un système de tableau de bord de gestion n'a de sens que si elle

reçoit l'appui total de la Direction Générale. La formulation des tableaux de bord doit être, pour un responsable, l'occasion de faire participer ses principaux collaborateurs.

La présentation des tableaux de bord doit être claire et faciliter l'exploitation des information (des données ne deviennent des informations que dans la mesure où elles permettent de prendre des actions correctives : il faut éviter des tableaux trop complexes, et parfois recourir à des graphiques dans la mesure où ils ne sont pas trop sophistiqués

La Typologie des tableaux de bord, on distingue trois catégories de Tableaux de Bord

Comme nous venons de le voir, la finalité principale d'un TB est de piloter une activité, c'est-à-dire prendre des décisions pour agir à partir de résultats constatés. Il peut toutefois également être utilisé pour analyser une situation : comprendre les raisons d'un échec (ou même d'un succès), anticiper des menaces, etc. Ce qui donne 3 finalités :

· Le pilotage opérationnel : il assure le suivi de l'exécution de tâches au niveau des opérations et de la mise en oeuvre d'un plan d'actions - exemple : nombre de nouveaux clients pour les vendeurs, taux de rupture de stock pour le service approvisionnement, taux de décroché pour un call-center, gestion de projet, tableau de bord de gestion pour le suivi budgétaire, gestion des risques, etc. Piloter son entreprise devient "Agile" - la réactivité est un facteur clé de succès. Avec ces outils d'aide à la décision, il est aisé de mettre en oeuvre des actions correctives appropriées si la situation l'exige.

· Le pilotage stratégique : il donne une vision globale des activités de l'entreprise au comité de direction (progression du chiffre d'affaires, nombre de clients, parts de marché, évolution de la rentabilité...) et aux parties prenantes. Voir le tableau de bord prospectif de Kaplan et Norton. Il facilite la prise de décision.

~ 37 ~

·

L'analyse de données : cette utilisation est moins conventionnelle que les autres. Son objectif n'est pas de délivrer de l'information synthétique et opérationnelle, mais au contraire donner de la matière pour la compréhension des chiffres. Une des applications est l'amélioration continue des processus. Nous sommes dans la recherche de causes. Il est permis de s'interroger s'il s'agit encore d'un tableau de bord sans remettre bien sûr en cause son utilité.

Nous commencerons par faire un bref survol de l'historique de cet outil, avant d'expliquer plus en détail en quoi cet outil est un outil de communication de la stratégie et de la gestion de la performance, pour conclure sur les principales critiques de la littérature vis-à-vis de cet outil.

Historique du tableau de bord

Kaplan et Norton ont rendu célèbre le tableau de bord dans un article de 1992, publié dans le Harvard Business Review : « The Balanced Scorecard : Measures That Drive Performance ». Ce texte est issu de la volonté des deux chercheurs de mesurer les facteurs à l'origine de la performance d'une institution. Selon un credo partagé avec Lord Kelvin, physicien britannique de la fin du 19è^me siècle :

{ If you cannot measure it, you can't improve it }

La publication du texte en 1992 a entrainé l'adoption du tableau de bord par plusieurs organisations publiques ou privées pour l'implémentation de leur stratégie. Toutefois, le tableau de bord en tant qu'outil de gestion et de mesure de la performance n'est pas une idée nouvelle au début des années 1990, puisque d'autres organisations avaient déjà adopté un modèle semblable auparavant.

Parmi les plus anciens modèles de tableaux de bord, certains se trouvent en France. À l'époque, le tableau de bord était surtout le fruit du travail d'ingénieurs, dont la volonté était d'offrir un outil aux dirigeants et aux ingénieurs pour ne pas qu'ils perdent de vue leurs organisations, et pour leur permettre de les observer et de les analyser de la manière la plus efficace et efficiente possible (Lebas, 1994). Cet outil est venu modéliser ce qui n'était pas visible, permettant ainsi de représenter et synthétiser la réalité de l'organisation.

Selon Pezet (2007), à partir de la seconde moitié du 19è^me siècle, les dirigeants élaborent un système d'information de gestion présentant les données, pour l'essentiel sous forme narrative, au travers d'un « rapport hebdomadaire » ou « journal de marche ». La révolution industrielle entraine la croissance de la taille des entreprises et leur complexité. Le besoin des gestionnaires de plus d'informations statistiques descriptives de la réalité opérationnelle se fait de plus en plus important.

En 1936, Robert Satet (Pezet, 2007) propose un contrôle budgétaire permettant la

direction rationnelle des affaires. À travers son contrôle budgétaire, il propose l'adoption d'une « documentation appropriée », ou ce qu'il définit aussi comme des « statistiques dont une

~ 38 ~

sélection judicieuse est de rigueur pour atteindre le but que l'on se propose ». Par exemple, Satet considère dans le cas d'une organisation textile trois groupes de statistiques : statistiques commerciales et économiques, statistiques industrielles et statistiques financières. Ce système de gestion, que Satet regroupe dans un contrôle budgétaire, semble déjà définir les fondements de ce qu'on appellera plus tard le tableau de bord.

Un modèle plus proche de la conception actuelle du tableau de bord remonte au début des années 1950, avec le projet de General Electric (GE) de développer les mesures de performance de ses unités d'affaire (Kaplan et Norton, 2001). Pour ce faire, l'équipe en charge du projet développa huit axes financiers et non financiers de mesure de la performance tels qu'ils apparaissent dans cette liste :

· Profitabilité

· Part de marché

· Productivité

· Leadership du produit

· Responsabilité sociale

· Développement des ressources humaines

· Attitudes des employés

· Balance entre objectifs long terme et court terme.

Avec l'expérience de GE, le tableau de bord n'était plus un outil de gestion réservé à la haute direction. En étudiant le cas de GE, Drucker (1958) introduit le management par objectif et soutient ainsi une démocratisation de l'outil à tous les paliers de l'entreprise. À travers un choix judicieux d'objectifs de performance pour chaque employé, une organisation pourra atteindre une performance plus intéressante et plus profitable pour les actionnaires :

Each manager, from the «big boss» down to the production foreman or the chief clerk, needs clearly spelled-out objectives. These objectives should lay out what performance the man's [sic] own managerial unit is supposed to produce. They should lay out what contribution he and his units are expected to make to help other units obtain their objectives. [...] These objectives should always derive from the goals of the business enterprise. [...] Managers must understand that business results depend on a balance of efforts and results in a number of areas. [...] Every manager should responsibly participate in the development of the objectives of the higher unit of which his is a part. [...] He must know and understand the ultimate business goals, what is expected of him and why, what he will be measured against and how.

(Drucker, 1958, page. 126, cité par Kaplan 2008)

~ 39 ~

L'approche de Drucker est intéressante puisqu'elle implique une intégration de

l'employé avec l'organisation. L'employé est plus impliqué dans la gestion de l'organisation et sa participation et compréhension de la stratégie sont mises à profit.

Plus tard, dans les années 1960, Robert Anthony propose un cadre global de planification qui propose trois types de systèmes de contrôle : contrôle de la planification stratégique, de gestion et d'exploitation. Il rejoint Drucker dans une proposition de système basé sur la décision d'objectifs, et la définition des ressources nécessaires à l'atteinte de ces objectifs.

The process of deciding upon objectives, on changes in these objectives, on the resources used to attain these objectives, and on the policies that are to govern the acquisition, use, and disposition of these resources

(Kaplan, 2008, page. 6)

Il se fait précurseur de ce que l'on définira plus tard comme la carte stratégique, puisqu'il soutient que la planification doit reposer « sur une estimation d'une relation de cause-à-effet entre le cours d'une action et un résultat désiré » (Kaplan, 2008, page. 6).

Dans le cadre du management de l'entreprise et de sa performance, les outils comptables et budgétaires laissent apparaître des insuffisances dues à la fois aux conditions concrètes de leur mise en oeuvre, mais aussi aux limites inhérentes à ces outils : informations uniquement financières, tops agrégés, souvent tardives et ne donnant pas une vision des facteurs clés pour le pilotage de l'activité.

Afin d'y remédier, on a observé la mise en place dans certaines entreprises, en particulier en France avant la 2ème guerre mondiale, de tableaux de bord permettant à certains responsables d'avoir « en temps réel » une vision synthétique des principaux indicateurs sur l'entreprise et son environnement afin de prendre les décisions qui leur incombent dans le cadre de leurs délégations. Les pratiques des entreprises Françaises, pour autant qu'il soit possible d'en retracer les principales évolutions, semblent suggérer une grande disparité quant à l'utilisation des TB. Il reste que cette pratique est largement plus développée en France que dans les pays anglosaxons. Parmi les diverses raisons qui ont contribué à cet état de fait, nous pouvons citer :

Ø Le mode de gouvernement des entreprises : différences entre le modèle « financier » anglo-saxon, (Reporting trimestriel des résultats comptables) et le modèle français (fort secteur public et un poids relativement plus faible de la bourse) ;

Ø Un besoin plus fort en France de compléter l'outil comptable plus orienté vers la fiscalité que vers la décision et le repoting comme le veut la tradition anglo-saxonne, au moins en ce qui concerne les sociétés cotées ;

Ø Une forte culture d'ingénieurs en France, ingénieurs qui ont souvent été à l'origine de ces TB de gestion, particulièrement dans le milieu industriel.

Avant de parler de « tableaux de bord », il faut d'abord fixer les objectifs à LT et la stratégie.

~ 40 ~

			Vision et mission Objectif stratégiques
			Plan Opérationnel
	Conrole budgétaire et tableaux financiers		Tableaux de bord opérationnels		Blanced Scorecard (Pilotage de la perfermance

Créé par moi même

II.2.1.2 LE REPORTING

v Caractéristiques principales

Le Reporting est un outil de suivi et d'évaluation des performances. Il est issu de la «

responsibility accounting » qui est une notion apparue dès le début du XXème siècle dans les grandes entreprises américaines.

v Définition

Le Reporting est défini par J. GRAY et JOHNSTON comme « un système de comptabilité managériale adapté à la structure de l'organisation de façon que chaque manager ne visualise le résultat que des aspects dont il est responsable, c'est-à-dire qu'il est censé gérer ». Le reporting sert donc à rendre compte du degré de réalisation des objectifs.

v Mission du Reporting

~ 41 ~

Utilisé pour faire remonter les informations des unités élémentaires jusqu'au sommet de la hiérarchie, le reporting a pour mission principale, l'information de la hiérarchie sur l'état et l'évolution des unités décentralisées. Le reporting permet donc de rendre compte des résultats des activités déléguées.

v À qui s'adresse le reporting

Le reporting s'adresse autant aux actionnaires qu'au public potentiellement investisseur et aux superviseurs internes. Le reporting est présenté par le responsable d'une entreprise ou d'une fonction à des personnes physiques ou morales concernées par les activités et les résultats. La communication de données peut, dans certains cas, être imposée par un groupement d'associés, de clients ou de fournisseurs.

II.2.1.3 Comparaison entre le reporting et le tableau de bord.

Ce sont deux outils d'aide à la décision constitués d'indicateurs peu nombreux, permettant de fournir des informations dans les délais brefs, afin de mesurer les réalisations et de les comparer aux objectifs. L'étude menée par les auteurs CRAY et PESQUEUX apporte des éléments permettant de préciser les similitudes entre ces deux notions :

CRAY et PESQUEUX

Le Tableau de Bord est un outil de suivi composé d'indicateurs (budgétaires et extrabudgétaires) peu nombreux, permettant aux gestionnaires de connaître en permanence et aussi rapidement que possible les données nécessaires au contrôle des systèmes qu'ils pilotent. Le Reporting est quant à lui un outil qui assure la remontée des informations des unités

~ 42 ~

élémentaires vers la direction générale ; il comprend à la fois des éléments empruntés au contrôle budgétaire et au Tableau de Bord. Il y a beaucoup de ressemblances entre le Tableau de Bord et le Reporting

Il existe toutefois des différences de forme et d'usage entre ces deux concepts. Le Tableau de Bord est surtout utilisé pour le pilote et la gestion opérationnelle alors que le Reporting fait remonter les informations sur le degré de réalisation des objectifs et sert aussi à la consolidation. Les données contenues dans le Tableau de Bord peuvent être de natures diverses (physiques, comptables et financières.

II.2.1.4 La structure du tableau de bord

Plusieurs options sont possibles pour présenter les informations

Par groupe d'indicateurs

Chiffre

d'affaires

Charges

Variable

Charges

Fixes

Indicateur

1

Indicateur

5

Indicateur

3

Indicateur

2

Indicateur

6

Indicateur

4

Crée par : moi-même

Exemple : Ventes, marge, markéting, Ressources Humaine pour le pilotage stratégique Assembler les indicateurs par objectif en créant des sections.

Par niveau de détail

Du plus synthétique au plus détaillé Représentez une hiérarchie entre les indicateurs.

~ 43 ~

Progression des Ventes pour un magasin

prog

par produit

Programme

par région

Programme par

Vendeur

Crée par : moi-même

Par lien de causalité

En reliant ensemble les indicateurs qui ont un effet l'un sur l'autre.

Niveau

d'exploitation

Vente de
marchandises

Chiffre

d'affaire

Nombre de
commende de
marchendises

Crée par : moi-même

Le choix du graphique

Un graphique permet d'interpréter une mesure d'un seul coup d'oeil. Il complète avantageusement les chiffres clés affichés. Voici quelque graphique de base.

~ 44 ~

§ Représenter une proportion

Pour visualiser un % parmi un ensemble donné, le camembert (appelé aussi diagramme circulaire) est bien approprié

Chiffre d'affaire N

6%

10%

25%

13%

2%

15% 29%

Fruits et Légumes Boucherie f volailles Charcutrie Traiteur Produits de la mer Fromages

Surgelés

Crée par : moi-même

Attention toutefois de limiter la représentation des valeurs pour ne pas rendre le graphique trop chargé et donc illisible.

§ Représenter un ratio

Le camembert peut être utilisé, mais la jauge est plus pertinente, car elle montre le positionnement entre 0% et 100%

Jauge

70 %

Crée par : moi-même

§ Représenter une progression

Les graphiques de type ligne permettent de visualiser rapidement des tendances, des progressions sur un espace-temps donné. Il est possible également d'utiliser l'histogramme

~ 45 ~

(voir ci-dessous). Qui plus est pour mettre en valeur des progressions positives et négatives à l'aide de couleurs.

Le niveau de réalisation de l'objectif

1 200 000 1 000 000 800 000 600 000 400 000 200 000 0
	1 2 3 4 5 6 7 CA HT N Objectif CA HT N

Crée par : moi-même

§ Comparer des catégories, des niveaux

L'histogramme (ou diagramme en barres ou encore "en bâtons") est tout indiqué

pour mettre cote à cote des données afin de faciliter la comparaison de valeurs. Pour rappel le camembert met, quant à lui, en relief des proportions, soit des %.

Histogramme

100 000,00 MAD 90 000,00 MAD 80 000,00 MAD 70 000,00 MAD 60 000,00 MAD 50 000,00 MAD 40 000,00 MAD 30 000,00 MAD 20 000,00 MAD 10 000,00 MAD - MAD
	Produit A Produit B Produit C Produit D

Choix des couleurs

Elles sont là pour aider et non brouiller le message. Il convient donc d'éviter les couleurs criardes.

L'idéal est d'utiliser des palettes, chères aux graphistes. Vous aurez ainsi des teintes harmonieuses, agréables à consulter.

~ 46 ~

Pour distinguer les chiffres positifs (des hausses ou des objectifs dépassés) des négatifs (des pertes, des objectifs non atteints), le vert et le rouge sont toujours de rigueur.

II.2.2 Les tableaux de bord de performance

Commençons par la définition. Le "Dashboard" a pour fonction de permettre la

visualisation, le suivi et l'exploitation facile de données pertinentes sous forme de chiffres, ratios et de graphiques.

A plus haut niveau, les tableaux de bord sont agrégés et intégrés dans le pilotage stratégique de l'entreprise. Notamment à travers des tableaux de bord prospectifs (Balanced Scorecards) .

Ces indicateurs ( appelés aussi KPI ) sont reliés à des objectifs dans le but de prendre des décisions. Il s'agit d'un acronyme de Key Performance Indicator, ce qui signifie en français : Indicateur de performance clé.

Ce sont des mesures qui permettent aux entreprises d'évaluer la performance d'un domaine. On parle aussi de "metrics", même si une différence existe entre ces 2 termes :

· Les KPIs sont liés à un objectif. Exemple en marketing et en qualité : un taux de satisfaction de client cible. Les décideurs les utilisent pour s'assurer de l'atteinte des objectifs stratégiques et opérationnels*.

· Les "metrics" exprime la valeur quantitative brute d'une variable ou d'un paramètre. Exemple : nombre de visiteurs d'un site Web, nombre d'heures travaillées, etc. Un "metric" (ou une métrique pour la version francisée) devient un KPI s'il est relié à une valeur cible.

Ces termes d'origine anglo-saxonne, on fait leur apparition en France avec les outils (souvent en ligne en mode SaaS) d'analyse, de reporting et de décisionnel : business intelligence, analyse web (avec l'essor du e-commerce), etc.

II.2.2.1 Différentes définitions de tableaux de bord opérationnels

Ø Les tableaux de bord opérationnels concernent principalement les outils de pilotage industriel. Ils peuvent être déclinés à différents niveaux qu'il s'agisse de l'atelier de fabrication (unité élémentaire de travail), d'un secteur opérationnel comme d'un site de production pris dans son ensemble. De façon générale, ces tableaux de bord sont fortement marqués par la dimension industrielle de sorte qu'ils suivent majoritairement des données physiques élémentaires (exemple: rendement machine mesuré en nombre d'unités produites par unité de temps) comme des indicateurs de qualité de type logistique (cf. notamment délais de livraison).

Ø Le tableau de bord opérationnel est une forme particulière de tableau de bord qui traite d'un horizon essentiellement à court terme. Il représente un outil de diagnostic, de

~ 47 ~

pilotage et d'aide à la décision. Son objectif comprend deux volets essentiels : la mesure de l'avancement des plans d'actions décidées et l'évaluation de leur performance

Ø Le tableau de bord opérationnel est un outil consistant à mettre sous contrôle la performance des plans d'actions préalablement définis grâce à la définition et au suivi de différents indicateurs de performance et de pilotage.

II.2.2.2 Distinction avec le tableau de bord stratégique et le tableau de bord de gestion

Contrairement au tableau de bord stratégique (Balanced Scorecard), le tableau de bord opérationnel ne se base pas sur un modèle de performances standardisé mais un modèle issu d'une concertation interne. Sa démarche d'élaboration part du bas pour aller vers le haut puis redescend vers le bas (on appelle cela une démarche Bottom-up et top down)

Par ailleurs, il est différent du tableau de bord de gestion consistant à comparer des prévisions aux réalisations effectives et ce dans le but de mettre en place des actions correctives appropriées

II.2.2.3 L'utilité du tableau de bord opérationnel ?

La construction d'un tableau de bord opérationnel nécessite un travail de réflexion assez simple mais indispensable.

En fonction de la stratégie menée, des points clefs doivent être extraits (ventes, couts, qualité, délai). Pour chacun d'entre eux, des paramètres sont identifiés.

Deux types d'indicateurs sont alors définis pour chaque paramètre :

Ø Des indicateurs de performances évaluant le niveau de performances de l'action,

Ø Et des indicateurs de pilotage mesurer le degré d'avancement du plan d'actions.

Ces indicateurs sont choisis par les opérationnels en concertation et sous la supervision de leur direction. Ceux-ci sont ensuite validés par les dirigeants insérés dans le tableau de bord.

II.2.2.4 Création d'un tableau de bord opérationnel (de performance) :

~ 48 ~

On a les données suivent :

Région :		Rabat	Réalisé
693		Budgété
984		Part en %
70%		Produit A
73 497,00 MAD		Produit B
37 156,00 MAD		Produit C
15 204,00 MAD		Produit D
14 481,00 MAD		Total
140 338,00 MAD

Vente	N	N-1	N-2		N-3	Produit A
73 497,00 MAD	97 444,00 MAD	77 195,00 MAD	73 589,00 MAD		Produit B
37 156,00 MAD	47 898,00 MAD	21 362,00 MAD	33 604,00 MAD		Produit C
15 204,00 MAD	86 883,00 MAD	84 712,00 MAD	87 544,00 MAD		Produit D
14 481,00 MAD	17 024,00 MAD	15 047,00 MAD	18 835,00 MAD		Total
140 338,00 MAD	249 249,00 MAD	198 316,00 MAD	213 572,00 MAD

UNITES DE PRODUCTION

% Réalisé vs

Budgété

73 497,00 DHS

37 156,00 DHS

15 204,00 DHS 14 481,00 DHS

Produit A Produit B Produit C Produit D

~ 49 ~

Indice de Performance

70 %

Part de chaque produit

59%

10%

6%

25%

Produit A Produit B Produit C Produit D

Réalisation des Ventes

47%

3%

Les Ventes de N , N-1 , N-2 , N-3

120 000,00 MAD

100 000,00 MAD

80 000,00 MAD

60 000,00 MAD

40 000,00 MAD

20 000,00 MAD

- MAD

N N-1 N-2 N-3

Produit A Produit B Produit C Produit D

Crée par : moi-même

~ 50 ~

II.2.3 Les tableaux de bord de contrôle des couts

Le tableau de bord de gestion ou tableau de bord budgétaire est un outil de pilotage de

l'entreprise condensant les données les plus essentielles. Il a pour objectif d'évaluer le niveau de performance de la gestion de la société et ainsi d'aider à la prise de décision.

II.2.3.1 Le tableau de bord de gestion : un outil de pilotage pour le dirigeant

Véritable outil de pilotage et de suivi de la performance, le tableau de bord de gestion est un document clé pour le chef d'entreprise et les cadres dirigeants. Il présente sous un format synthétique, graphique et lisible une série d'indicateurs stratégiques et essentiels pour la bonne gestion de l'entreprise.

Les indicateurs pris en compte varient selon le secteur d'activité de l'entreprise et de ses priorités, mais on retrouve fréquemment la trésorerie, les volumes des ventes, le carnet de commandes, la masse salariale... Le tableau de bord de gestion fait ainsi état de la performance de la gestion de l'entreprise par rapport aux événements passés et en fonction de ceux à venir. Il permet ainsi de déterminer des variables, de fixer des objectifs. Ces derniers sont observés et analysés selon leur variation dans le temps sur une durée définie à l'avance (mois, semaines, jours).

Outil-clé, le tableau de bord de gestion permet de déceler les dangers ou les opportunités qui planent sur l'entreprise. Il permet entre autres d'anticiper une baisse du chiffre d'affaires, d'optimiser le fond de roulement ou encore d'augmenter les chances de décrocher un contrat.

II.2.3.2 Définir les objectifs et les besoins de l'entreprise

Le tableau de bord de gestion a dès sa conception une finalité précisément définie. Il peut s'agir d'assurer un suivi sur le long terme des performances générales et de la situation budgétaire de l'entreprise, mais aussi d'accroître le chiffre d'affaires, piloter le lancement d'un nouveau produit, raccourcir les délais de livraison, redresser le taux de satisfaction des clients...

Les tableaux de bord se distinguent généralement selon leur vision temporelle. Ainsi, les tableaux de bord immédiatement mobilisables pour un suivi au jour le jour de l'activité font partie de la famille des tableaux opérationnels. Les tableaux prospectifs sont quant à eux davantage adaptés à une stratégie sur le long terme.

~ 51 ~

II.2.3.3 Modèle de Tableau de bord budgétaire (de gestion) :

Budget d'entreprise

Budget réel

	22 500,00 MAD				70 700,00 MAD

RÉSUMÉ	BUDGET	RÉEL		MOINS/PLUS	Revenu total
73 200,00 MAD	70 700,00 MAD	2 500,00 MAD		Dépenses totales
24 230,00 MAD	22 500,00 MAD	1 730,00 MAD

BUDGET RÉEL MOINS/PLUS

REVENU

REVENU D'EXPLOITATION Catégorie 1 Catégorie 2 Catégorie 3 Catégorie 4 Catégorie 5 Catégorie 6 Catégorie 7

60	000,00 MAD	60		000,00 MAD	2
000,00 MAD	1	500,00 MAD		1
000,00 MAD	1	000,00 MAD
550,00 MAD		200,00 MAD		5
500,00 MAD	5	500,00 MAD		3
000,00 MAD	2	000,00 MAD		1
150,00 MAD		500,00 MAD

0,00 MAD -500,00 MAD 0,00 MAD -350,00 MAD 0,00 MAD -1 000,00 MAD -650,00 MAD

TOTAL 73 200,00 MAD 70 700,00 MAD

DÉPENSES

Assurance

CHARGES D'EXPLOITATION Comptabilité & Juridique

Cotisations & abonnement

Publicité

Dépréciation

Dépenses d'intérêts

22 500,00 MAD		22 500,00 MAD	250,00 MAD
		400,00 MAD
		440,00 MAD
		200,00 MAD
		150,00 MAD

-250,00 MAD

-400,00 MAD

-440,00 MAD

-200,00 MAD

-150,00 MAD

0,00 MAD

~ 52 ~

Maintenance/Améliorations

0,00 MAD

Taxes & Permis

-290,00 MAD

290,00 MAD

Téléphone

0,00 MAD

Déplacements

0,00 MAD

Services publics

0,00 MAD

Hébergement web & domaines

24 230,00 MAD 22 500,00 MAD

SALAIRES

Dépenses salariales

0,00 MAD

Salaires & paies

0,00 MAD

Salaires de l'entrepreneur

0,00 MAD

0,00 MAD 0,00 MAD

BUREAU

Fournitures de bureau

0,00 MAD

Affranchissement

0,00 MAD

Nettoyage

0,00 MAD

0,00 MAD 0,00 MAD

FORMATION Vidéo/DVD

0,00 MAD

Intervenants extérieurs

0,00 MAD

Formation en classe

0,00 MAD

Certifications

0,00 MAD

0,00 MAD

SANTÉ

Assurance maladie

0,00 MAD

Abonnement au club de gym

0,00 MAD

Assurance vie

0,00 MAD

0,00 MAD 0,00 MAD

CONVENTIONS Billets d'avion

0,00 MAD

Logement 0,00 MAD

Nourriture 0,00 MAD

Location de véhicules 0,00 MAD

0,00 MAD 0,00 MAD

TOTAL 24 230,00 MAD 22 500,00 MAD

Quel que soit la taille de la société, avoir un budget en place est essentiel à la croissance de la société. Le budget d'entreprise aidera à prendre des décisions stratégiques sur les opportunités de croissance, celles où il faut faire des réductions, et l'état général de l'entreprise.

~ 53 ~

II.2.4 Les tableaux de bord orientés stratégie

Prévision des ventes

Le Balanced Scorecard, souvent appelé tableau de bord stratégique, représente un tableau de bord essentiel au pilotage de la stratégie d'une entreprise. Ce tableau de bord prospectif la décline en une série d'indicateurs destinés à mesurer la performance de l'entreprise.

II.2.4.1 Définition du tableau de bord prospectif

Le Balanced Scorecard est un tableau conçu par R. S Kaplan et D. Norton qui traduit la mission et la stratégie de l'entreprise en un ensemble d'indicateurs de performance constituant la base d'un système de pilotage de la stratégie. Il mesure la performance de l'entreprise selon 4 axes équilibrés :

Ø Résultats financiers (apports de l'entreprise à ses actionnaires),

Ø Performance envers les clients (apports de l'entreprises à ses clients),

Ø Processus internes (processus dans lesquels l'entreprise doit exceller pour réussir),

Ø Et apprentissage organisationnel (capacité de l'entreprise à changer et à s'améliorer pour devenir une organisation apprenante)

II.2.4.2 L'utilité du tableau de bord prospectif

Le tableau de bord prospectif permet tout d'abord de clarifier la vision stratégique d'une entreprise, de la faire vivre et d'identifier les leviers d'action de la performance.

Ensuite, il permet de procéder régulièrement à des bilans stratégiques et d'assurer un retour d'expérience sur la stratégie adoptée afin de permettre de l'affiner progressivement.

Cette planification permet de décliner des objectifs à long terme (objectif stratégiques) en objectifs à court terme (objectifs opérationnels). Il représente, à ce titre, un véritable outil de management de la stratégie.

II.2.4.3 La construction d'un tableau de bord prospectif

La construction d'un tableau de bord prospectif -Balanced Scorecard - est relativement simple en pratique.

Tout d'abord, les dirigeants de l'entreprise doivent identifier la vision de l'entreprise (son avenir dans 10,15 ou 20 ans), sa mission (sa raison d'être), ainsi que ses valeurs (sa culture).

Ensuite, ils doivent mener une analyse SWOT (Strength, Weaknesses, opportnities and Threats) afin d'analyser les forces et les faiblesses de l'entreprise et d'identifier les menaces et les opportunités de son environnement concurrentiel.

~ 54 ~

Les facteurs clé de succès (paramètres à maitriser pour survivre dans un environnement concurrentiel) sont, par la suite, isolés. Ces FCS vont être déclinés en plan d'actions qu'il convient de déployer pour atteindre les niveaux de performance attendus. S'en suit enfin une phrase de feedback, d'apprentissage et d'ajustement de la stratégie.

Chaque plan d'actions doit être basé sur les axes présentés ci-dessous. Et, pour chacun ces 4 axes, quatre séries de données doivent être identifiées :

Ø Les objectifs que se fixe l'entreprise,

Ø Les initiatives à mettre en oeuvre pour atteindre les objectifs,

Ø Les indicateurs qu'elle a défini pour mesurer ses performances,

Ø Les valeurs cibles représentatives de la performance standard observée

II.2.4.4 Modèle de Tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard) :

Tableau De Bord équilibré - Prospectif

Finance					Indicateur
Résultat		Cible	Ecart	Ratio de rentabilité
18%		15%	3%	Ratio de dette
29%		30%	-1%	Taux de rotation des comptes clients
0,07		8	-1	Réduction des cout d'opération
245000		250000	-5000	Taux de rotation des comptes fournisseurs
9		6	3

Clients					Indicateur
Résultat		Cible	Ecart	Clients récurrents (maintenus)
333		325	8	Satisfaction des besoins sur 10
7		7	0	Programme de fidélité
Non		Oui	-1	Taux d'abandon
7%		8%	-1%	Valeur à vie
150000		20000	5000

~ 55 ~

Processus Internes					Indicateur
Résultat		Cible	Ecart	Bureau sans papier
Oui		Oui	0	Centralisation des TI
Non		Oui	-1	Remplissage des postes vacants
Oui		Oui	0	Cycle d'embouche (jrs)
28		30	-2	Cycle d'approbation des factures (jrs)
29		30	-1

Apprentissage et croissance					Indicateur
Résultat		Cible	Ecart	Développement de nouvelles régions
5		4	1	Formation de nouveaux contremaitres
4		3	1	Recrutement de partenaires
3		2	1	Nombre de produits innovants
1		2	-1	Plan de développement des employés
Non		Oui	-1

Crée par : moi-même

Le succès d'un tableau de bord prospectif est conditionné à une bonne communication

avec le personnel opérationnel. Il est indispensable de s'octroyer son adhésion mais aussi d'impliquer tous les niveaux hiérarchiques de l'entreprise.

III. EXEMPLES D'ADAPTATION DU

CONTROLE DE GESTION

III.1 Adaptation dans les PME

Le rôle du contrôle de gestion dans une PME est identique et tout aussi important dans une entreprise plus grande. Les outils et les procédures du contrôle de gestion lui sont applicable en respectant ces spécificités, mais la pratique montre que le contrôle de gestion est peu formalisé et consiste seulement à agir lorsque des difficultés spécifiques apparaissant. C'est une gestion par exception des opérations courantes.

La position dans l'organigramme sera fonction du nombre de personnes et des services mis en place :

Ø Ce peut être le comptable chargé de la comptabilité générale et analytique qui élabore les budgets et utilise les techniques du contrôle.

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Ø Ce peut être le dirigent si l'entité est petite ou s'il souhaite coordonner et suivre lui-même les activités.

La réalité des entreprises est loin de correspondre aux démarches théoriques proposées pour le contrôle de gestion. Si la comptabilité générale existe dans les entreprises, la comptabilité analytique apparait peu fréquemment et le contrôle de gestion encore moins.

III.1.1 Exemples des PME qui font du Contrôle de gestion à travers des tableaux de bord :

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III.2 Adaptation dans un cabinet d'expert-

comptable

Le Contrôle de gestion au sein du cabinet d'expertise comptable est important pour une meilleure gestion des compétences et de l'organisation du travail. Pour mieux comprendre comment fonction le contrôle de gestion dans les cabinets d'expertises voilà deux études faites par Carssus et Pendaries

Carassus (2006) propose une étude sur l'existence des outils de contrôle dans un cabinet d'expertise comptable de taille moyenne. Dans cette recherche, l'auteur a décrit les principales insuffisances de ces outils faces aux mutations de leur environnement. Les outils sont axés autour de la fixation des objectifs, la gestion des ressources humaines et le suivi des réalisations. Pour ce qui est de la fixation des objectifs, les outils existants et utilisés sont une démarche budgétaire, l'organisation des équipes et des plannings. En ce qui concerne la gestion des ressources humaines, la gestion de la formation se fait par un suivi inventorié dans un tableau pour préserver l'historique, des prises de notes sont effectuées par le responsable pour les entretiens individuels. Enfin pour le suivi des réalisations, les outils utilisés sont la gestion du temps et des indicateurs quantitatifs souvent financiers qui permettent une vérification de l'avancement des travaux et un contrôle budgétaire en calculant les écarts entre les prévisions et les réalisations.

Pendaries (2012) constatent que les outils rencontrés dans les cabinets sont fondés sur des approches traditionnelles de comptabilité analytique comme par exemple le coût horaire, le coût complet, le coût partiel. Le contrôle du profit est effectué par le temps passé sur les dossiers. Ce qu'ils nomment le système de pilotage par les coûts horaires. L'indicateur utilisé est alors la marge sur coût variable, ou bien la marge sur coût direct. Les charges dans un cabinet sont majoritairement composées de charges fixes de personnel. C'est pourquoi les cabinets d'expertise accordent une importance particulière aux heures passées sur les dossiers par les collaborateurs. Ainsi, la méthode des coûts partiels permet en calculant la marge sur coûts directs de mesurer la performance dans les cabinets. La méthode des coûts complets est plus difficile à mettre en oeuvre car elle nécessite de choisir des clefs de répartition des charges indirectes qui sont souvent imprécises à cause de leur caractère arbitraire. Dans ce sens-là, cette méthode est très peu retenue dans le calcul des coûts des missions.

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Carrasssus propose une autre approche pour suivre la valeur dans un cabinet, celle du Balanced Scorecard (BSC) de Kaplan et Norton. Selon l'auteur, la mise en place d'outils de pilotage de la performance est justifiée par les nombreuses contraintes d'ordre économique, technologique et financière de l'environnement des cabinets d'expertise comptable. Pour Meyssonnier (2011) l'une des caractéristiques des entreprises de service (dont les cabinets d'expertise comptable) est la gestion des relations étant donné que la prestation est coconstruite avec le client. Un outil comme le BSC (Kaplan et Norton, 2009) lui semble adapté à ce contexte des activités de service. Le BSC avec sa caractéristique multidimensionnelle regroupe divers indicateurs en interaction avec les différentes dimensions (financières ; commerciales et satisfaction du client ; processus de transformation et à la chaine de valeur ; la connaissance et aux savoirs faire).

III.2.1 Les indicateurs de la performance retenus dans chaque dimension

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III.2.2 Une typologie des cabines d'audit légal

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