Conception et mise en place des tableaux de bords de gestion

I.1.1.2 Différentes définitions du contrôle de gestion

v Le contrôle de gestion est un système de pilotage mis en oeuvre dans une société ou une institution qui sert a analysé les performances de l'ensemble des activités de l'entreprise

v Le contrôle de gestion est le garant de la bonne santé de la structure en s'assurant que les ressources sont employées efficacement.

v Le contrôle de gestion est une méthode d'analyse des pratiques, des objectifs et de la gestion d'une entreprise ou d'un de ses services, afin d'en améliorer la maîtrise et les performances.

v Le contrôle de gestion a une mission de contribution active au pilotage global de l'organisation dans une perspective d'amélioration de la performance économique. Un "Performance Manager" en quelque sorte, un "Business Partner" en tout cas.

I.1.2 Processus du contrôle de gestion I.1.2.1 Détermination des objectifs

C'est l'étape réalisée par la direction générale. Le contrôleur de gestion est peu concerné par cette phase.

I.1.2.2 Phase de prévision

Cette phase consiste à déterminer la stratégie de l'organisation à moyen long terme.

I.1.2.3 Phase d'exécution

Cette phase se déroule à l'échelon des agents de l'organisation. Ces derniers mettent en oeuvre les moyens qui leur sont alloués pour atteindre les objectifs fixés par la direction générale.

I.1.2.4 Phase d'évaluation

Cette phase consiste à confronter des résultats obtenus avec les objectifs de la direction générale. L'objectif est d'apprécier la performance de l'entité.

~ 3 ~

I.1.2.5 Phase d'apprentissage

Grâce à l'analyse des écarts, c'est une phase qui permet de faire progresser l'organisation et qui peut faire apparaître des facteurs de compétitivité de l'entreprise

Source : www.tifawt.com économie et gestion, le contrôle de gestion de l'entreprise

I.1.3 Structure de gestion

La structure de gestion d'une entreprise définit les relations hiérarchiques et fonctionnelles entre les divers collaborateurs : il s'agit de la répartition des responsabilités et du mode de communication interne à l'entreprise. Voici les 5 principaux types de structures d'entreprise, ainsi que les avantages et les inconvénients de chacune.

I.1.3.1 LES STRUCTURES HIÉRARCHIQUES ET FONCTIONNELLES

Ce sont les plus déterminantes et les plus étudiées. Elles s'appuient sur les notions de métiers, en effet, selon les principes de Fayol, repris ensuite par Taylor : tout agent travaillant auprès d'une entreprise ne peut recevoir des ordres que d'un seul chef. C'est une dépendance dite hiérarchique ou d'unicité de commandement.

Il est par ailleurs possible de concevoir une organisation où plusieurs personnes donnent des ordres ou des conseils chacun par rapport à leurs compétences et fonctions respectives. Dans une telle organisation, on parlera de dépendance fonctionnelle.

§ Les structures hiérarchiques

Chaque employé est tenu d'appliquer les consignes de son supérieur direct.

· Avantages : fonctionnement simple, répartition claire et précise des responsabilités et discipline sans faille.

~ 4 ~

·

Inconvénients : rigidité, mise en place difficile et communication assez lente freinant toute prise d'initiative.

§ Les structures fonctionnelles

Elles se caractérisent par une spécialisation fonctionnelle de chaque responsable, et une diversité des connaissances et des compétences professionnelles de l'entreprise.

· Avantages : diversité des conseils de la part de différents spécialistes, meilleure qualité d'exécution des tâches les plus pointues et rendement supérieur.

· Inconvénients : risques de conflits, de dilution des pouvoirs et de manque de traçabilité des erreurs.

I.1.3.2 LES STRUCTURES STAFF & LINE (HIÉRARCHIQUES ET FONCTIONNELLES)

Elles consistent en une fusion entre les structures hiérarchiques et celles fonctionnelles, afin de les optimiser et d'en minimiser les inconvénients.

· Avantages : gestion centralisée et contribution des responsables hiérarchiques au niveau des décisions stratégiques du dirigeant.

· Inconvénients : communication tronquée et risque de conflits entre les responsables et leurs subordonnés.

I.1.3.3 LA STRUCTURE DIVISIONNELLE

Ce sont les structures adoptées par les entreprises oeuvrant dans plusieurs domaines d'activité. Chaque division est autonome, avec ses propres ressources et sa propre structure fonctionnelle.

Avec la globalisation et le décloisonnement des marchés, c'est devenu la structure la plus développée et la plus pertinente pour décrire l'activité de l'entreprise. C'est la structure qui a émergé lorsque les organisations ont dû faire face à des environnements plus complexes. En effet, l'entreprise a multiplié ses domaines de compétences sur des marchés multiples (locaux

et étrangers).

La structure divisionnelle est basée sur le découpage de l'activité d'une entreprise en sous-ensemble appelés divisions. Généralement ces divisions sont spécialisées par types de produits, clientèles ou zones géographiques. Cette structure permet aux entreprises qui possèdent une activité diversifiée voire complexe de diviser le travail au sein de l'entreprise. La structure divisionnelle se caractérise par une décentralisation au niveau des décisions et du pouvoir.

En effet, la direction générale donne la stratégie d'ensemble et chaque division gère ses responsabilités opérationnelles.

· Avantages : présence sur divers marchés, souplesse et une capacité d'adaptation importante.

· Inconvénients : manque d'assiduité et d'efficacité globales, prise en charge de l'ensemble des responsabilités par le dirigeant et nécessité d'établir un système de contrôle de gestion et d'évaluation quasi-quotidiens.

~ 5 ~

I.1.3.4 LA STRUCTURE PAR PROJET OU

STRUCTURE MATRICIELLE

Cette structure définit différents groupes de travail, certains sont sous une autorité opérationnelle, alors que d'autres sont sous une autorité fonctionnelle. Elles s'organisent autour d'un projet particulier, avec des fonctions bien définies pour chaque collaborateur. C'est une structure propre aux grandes entreprises qui sont caractérisées par :

· Des lignes de produits variées,

· Des projets longs et complexes,

· Un environnement de travail en évolution rapide.

· Avantages : développer des activités innovantes avec une coordination optimale entre les diverses fonctions qui y sont liées et expertise assurée par chaque service fonctionnel.

· Inconvénients : risque de conflits et de problèmes de communication et inadaptabilité avec les grandes entreprises dont les activités sont décentralisées.

I.1.3.5 LA STRUCTURE EN RÉSEAU

Tout comme la structure matricielle, c'est une structure par projet qui se développe en réseau à travers des outils de communication (ordinateurs en réseau, ...etc.).

I.1.4 Principaux outils du contrôle de gestion

« Les cinq outils officiels du contrôle de gestion sont : la comptabilité générale et analytique, les statistiques, les ratios et la technique budgétaire ainsi que les tableaux de bord »

Voici les outils utilisés par le contrôle de gestion pour la mise en place d'indicateurs de performance :

· La comptabilité générale : il s'agit de la première source de données pour la gestion. La comptabilité, puisqu'elle est une obligation légale, est normalement correctement tenue et reflète la réalité de l'ensemble des activités de l'entreprise. Le logiciel de comptabilité permet au contrôle de gestion d'extraire les comptes utiles au suivi.

· La comptabilité analytique : elle permet de calculer et de suivre les marges - indicateurs bien souvent essentiels ! Toutes les entreprises ne disposent pas d'une comptabilité analytique, même si nous recommandons fortement l'usage de cet outil. Ce n'est pas une obligation légale, mais elle est très utile pour la gestion.

~ 6 ~

·

Le contrôle budgétaire : il s'agit de l'analyse comparative des budgets réels avec les budgets prévus. Cet outil complète le suivi des contrôleurs de gestion avec des indicateurs financiers.

· Les outils de communication et les tableaux de bord : actionner les données et formuler des recommandations. C'est un outil de pilotage de la performance. Il permet de visualiser l'état de chacun des indicateurs de performance surveillés, puis de communiquer au mieux les résultats du suivi.

Les contrôleurs de gestion s'en servent comme support pour transmettre leurs

recommandations à la direction. Les recommandations doivent en effet être documentées et argumentées, mais aussi visuelles et faciles à lire.

Construire un tableau de bord revient à transformer l'information en action :

· Les données brutes deviennent des indicateurs visuels de la performance

· Les écarts entre la réalité et les prévisions sont repérés et mis en évidence

· Des recommandations sont émises pour rectifier ces écarts

Le tableau de bord devient alors un support d'aide à la décision. C'est la fondation sur laquelle repose un grand nombre de décisions stratégiques correctives

Ces données, en théorie, pourraient suffire aux contrôleurs de gestion pour suivre l'état des indicateurs de performance.

Dans la pratique, les données doivent être retravaillées pour être plus facile à communiquer et à transmettre.

Dans cette transformation de données brutes à recommandations stratégiques, d'autres outils entrent en scène : les tableaux de bord.

I.2 La comptabilité de gestion commerciale

I.2.1 Les couts complets

La mise en place d'un système du type coûts complets, doit être déterminante pour le pilotage de l'activité. En effet, il s'agit d'un système lourd de gestion qui doit être mis à jour constamment pour être un véritable outil d'aide à la prise de décision. De plus, les coûts complets sont souvent inadaptés à certaines activités. Ils sont plutôt utilisés pour les activités industrielles.

Les coûts complets est une méthode de calcul avancée permettant de déterminer le coût de revient d'un produit vendu. Les coûts complets correspondent à la somme de tous les coûts liés à la fabrication jusqu'à la vente d'un produit. Une détermination pertinente des

~ 7 ~

couts complets est indispensable afin de fixer un prix de vente, permettant d'une part d'être rentable et d'autre part d'analyser la compétitivité du prix déterminé. L'analyse des couts complets, c'est déterminer en quelque sorte si le projet est à envisager ou non.

I.2.1.1 La détermination des coûts directs

Les coûts complets sont divisés en deux types de coûts, dont l'un est le coût direct. Partie intégrante des coûts complets, le coût direct est directement associé à la conception d'un produit. Pour déterminer le coût direct, il est nécessaire de recenser les charges afférentes à la conception du produit. Le but étant de déterminer pour chaque produit, la part de consommation de charges afin d'établir une partie du coût complet.

Voici une liste de coûts directs :

· Quantité donnée de matière première entrant intégralement dans la production d'un bien,

· Nombre d'heures de main d'oeuvre nécessaires pour la production d'un service précis.

I.2.1.2 La détermination des coûts indirects

Le second types est le coût indirect. Déterminer la part de chacune des charges globales à un produit est un véritable parcours du combattant. La répartition pour certaines charges est simple mais il n'en va pas de même pour d'autres. La prise en compte des charges indirectes d'approvisionnement (transport des marchandises...), de production (électricité...), ou de distribution (marges arrière de la grande distribution...) pour le calcul des coûts complets.

Chaque charge indirecte est associée à des « centres d'analyses » dans le but d'obtenir le coût global d'approvisionnement, de production ou de distribution voué à être réparti sur chaque produit. Les coûts complets : les unités d'oeuvre

Dans le processus de calcul des coûts complets, le facteur permettant de calcul la part de consommation de charges d'un centre d'analyse est appelé unité d'oeuvre.

Ainsi, pour déterminer les coûts complets, il convient de déterminer la consommation d'unités d'oeuvre pour un produit.

Voici une liste d'exemples de coûts indirects que l'on retrouve dans la plupart des comptabilités d'entreprise :

· Salaires,

· Location des locaux commerciaux,

· Matériel informatique et téléphonique,

· Publicité et marketing.

~ 8 ~

Coût complet = coût direct + coût indirect d'approvisionnement + coût indirect de production + coût indirect de distribution/commercialisation.

I.2.2 Les couts partiels

En cas de baisse du carnet de commandes, elles se rétractent. A l'inverse, lorsqu'il part à la hausse, elles augmentent proportionnellement ou non au volume de l'activité. Ces charges additionnées entre elles donnent les coûts variables d'une entreprise. Elles sont essentielles en comptabilité (et notamment en comptabilité analytique).

Le chiffre d'affaire générer par une entreprise destiné à couvrir deux frais : les charges variables et les charges fixes.

Les charges variables (les charges opérationnelles) représentent des dépenses supportées par l'entreprise dont le montant varie en fonction du volume de l'activité, proportionnellement ou non. Ainsi, lorsqu'elle vend plus de marchandises, de produits ou de prestations de services, les charges variables augmentent de façon corrélative, certaines charges supportées par les entreprises varient en fonction du niveau de l'activité. Si l'entreprise ne réalise plus aucun chiffre d'affaires, elle ne supporte plus aucune charge variable.

Les charges fixes (les charges de structure) et dont le montant reste identique quel que soit le niveau de l'activité de l'entreprise.

Sont considérées comme des charges variables les postes suivants :

· Les achats de marchandises, achats de matières premières et de prestations de services,

· Les frais de sous-traitance (lorsqu'une entreprise n'exécute pas elle-même les prestations qu'elle a vendues),

· Les dépenses d'énergies (eau, électricité, fioul, gaz...) Pour les entreprises qui transforment de la matière,

Elles servent principalement au calcul de trois indicateurs :

· La marge sur coûts variables : Une marge sur cout variable est l'excédent du chiffre d'affaires sur les charges variables.

Marge sur couts variables (MCV) = Chiffre d'affaires - Charges variables
Taux de marge sur cout variable = Marge sur couts variables / chiffre d'affaires

· Le seuil de rentabilité : C'est le rapport entre les charges fixes d'une entreprise et son taux de marge sur couts variables. Il donne avec précision le montant de chiffre d'affaires à réaliser pour couvrir les taux fixes et donc aboutir à un résultat nul

~ 9 ~

Seuil de rentabilité = Charges fixes / Taux de marge sur cout variable

· La marge de sécurité : Lorsque l'entreprise a connaissance de son seuil de rentabilité, elle peut déterminer l'avance monétaire dont elle dispose afin de financier des frais fixes supplémentaires éventuels. La marge de sécurité est donc la différence entre le chiffre d'affaires réalisé et le seuil de rentabilité

Marge de sécurité : Chiffre d'affaires - Seuil de rentabilité

Alors, la marge sur couts variables est une donnée essentielle pour toute entreprise, elle permet d'identifier la somme d'argent qui pourra être consacrée au financement des charges fixes de l'entreprise puis de calculer son seuil de rentabilité et la marge de sécurité.

Application :

Créé par Florence Ducreau et Michel boutry - I.A.E- Université Nancy 2

~ 10 ~

Source : Blog.Valoxy, le seuil de rentabilité ou point mort- un indicateur indispensable

Une diminution des produits face à une augmentation de charges, reflet ce qu'on nomme {L'effet ciseau} qui marque une situation de crise et de détérioration du résultat. Un tel constat demande d'urgence d'opérer les causes et de remédier aux difficultés rencontrées

I.2.3 L'imputation rationnelle

La méthode de l'imputation rationnelle est une méthode qui inclut les charges fixes dans un cout selon la proportion : Activité réelle sur Activité normale.

Le principe sur lequel se fonde l'imputation rationnelle est de rendre les charges fixes « variables ». Plus précisément, il ne s'agit pas d'en modifier la nature, mais de traiter ces dernières comme des charges variables, sachant qu'il apparaîtra automatiquement un écart par ailleurs. Les coûts de production unitaire subissent l'influence des variations des niveaux de production. L'origine des variations de ces coûts se trouve au niveau des charges fixes.

Alors pour éviter ces variations, il est donc nécessaire d'attribuer (ou d'imputer) aux coûts de production, un montant de charges fixes adapté au niveau de production ou au niveau d'activité de la période.

L'évaluation des charges fixes est effectuée pour un niveau d'activité normale. L'activité normale est déterminée par la capacité théorique de production de l'unité, de l'atelier ou de l'entreprise. Bien souvent, elle est obtenue en effectuant la moyenne mensuelle des activités réalisées au cours de la période de référence (année précédente).

Les charges fixes à imputer aux coûts sont calculées d'après le rapport :

~ 11 ~

Activité réelle / Activité Normale ou AR/ AN

L'entreprise [DECHANT] fabrique un produit A. Le service « contrôle de gestion » communique les informations ci-dessous :

RESSOURCES EN GESTION POUR L'INGENIEUR

RESSOURCES EN GESTION POUR L'INGENIEUR

On peut remarquer que :

· les coûts de production varient selon le niveau de production,

· l'activité du mois de janvier est représentative de l'activité normale.

~ 12 ~

Avec :

Charges Fixs Imputées aux couts = Charges Fixes constatées (ou réelles) * Taux

d'activité

· On peut faire une comparaison entre les deux méthodes :

Méthode des cout complet	Méthode de l'imputation rationnelle
Volume de l'activité	Rendre le cout unitaire indépendant du niveau d'activité
Saisonnière ou permanente	Adaptée aux entreprises dont l'activité est saisonnière.
Imputer les charges Fixes.	Sous-activité ou sur activité.

I.3 Démarche prévisionnelle

I.3.1 Stratégie et planification

La planification stratégique (strategic planning en anglais) est l'élaboration, le développement et la mise en marche de plusieurs actions et programmes de la part des entreprises ou des organisations, dans le but d'atteindre des objectifs fixés et de choisir les options stratégiques adéquates afin de réaliser les finalités et la mission de l'entreprise

Agir

Vérifier

Réaliser

Réalisé par moi même

~ 13 ~

I.3.1.1 Caractéristique de la planification

o La durée : le plan peut être conçu soit à court terme (1an) à moyen terme (2 ans) Et à long terme (5 à 10 ans).

o Le domaine : la planification peut s'appliquer uniquement à une fonction ou a l'ensemble de l'entreprise

o L'organisation : la planification doit être organisée selon la taille et la structure de l'entreprise

Le consultant en management Peter Drucker définissait la planification stratégique comme un « processus continu de réalisation des décisions entrepreneuriales (comportant une prise de risque) et en fonction de la plus grande connaissance de leur évolution future, l'organisation systématique des efforts nécessaires pour mettre en place ces décisions et mesurer le résultat de ces décisions par rapport aux prévisions grâce à un feed-back organisé et systématique.»

En résumé, la planification stratégique consiste à prendre aujourd'hui les meilleures décisions possibles pour le futur.

Concrètement, la planification stratégique consiste à projeter dans le futur les activités présentes de l'entreprise et d'estimer toutes les conséquences, en interne et sur l'environnement externe, qu'elles pourraient avoir. La planification stratégique doit prendre en compte les résultats positifs et négatifs, désirés et non désirés. Il s'agit ensuite de définir ce que serait le « futur idéal » sous forme d'une série d'objectifs, et d'influencer les activités présentes pour les atteindre.

Pour beaucoup de dirigeants d'entreprises, la planification stratégique est un concept abstrait dont ils ne maîtrisent pas les tenants et aboutissants. Pourtant, lorsque la méthodologie de la planification stratégique est appliquée scrupuleusement, elle offre à l'entreprise des perspectives de croissance et de création de valeur importantes.

Le processus de planification stratégique dépend dans une large mesure de la nature et des besoins de l'entreprise. Ainsi, un environnement en constante évolution exigera la répétition de l'exercice au moins une fois l'an.

~ 14 ~

En règle générale, il faut l'appliquer :

· Lors de la création d'une entreprise ;

· Quand on prépara un projet, comme le lancement d'un nouveau produit ;

· Quand les marchés évoluent ;

· Lors d'un changement (lois, réglementation, pratiques d'affaires) dans l'environnement de l'entreprise.

La planification stratégique aide à atteindre les objectifs suivants :

· Préparer et déterminer la portée de l'activités - en examinant les motivations, les coûts et les moyens.

· Analyser les forces, faiblesses, possibilités et menaces - en examinant l'environnement interne et externe de l'entreprise pour tirer le meilleur parti de ses forces, les protéger de ses faiblesses et saisir les occasions d'affaires.

· Formuler des stratégies - en examinant les stratégies et tactiques à observer à la lumière des facteurs ci-dessus.

· Mettre la stratégie en place - en évaluant les ressources et en écrivant le plan.

· Mettre tous les employés sur la même longueur d'onde - en créant un consensus dans l'entreprise et en communiquant le message aux acteurs clés.

· Mesurer la réussite - en suivant le progrès et en encourageant les employés à poursuivre leurs efforts.

· Améliorer la productivité - en assurant que les employés savent où ils vont et en optimisant l'utilisation des ressources.

L'analyse SWOT (Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats) est un outil d'analyse stratégique, qui permet à l'entreprise de définir ses forces et ses faiblesses, et de détecter les opportunités à saisir et les menaces à écarter sur son environnement.

L'analyse FFPM (forces, faiblesses, possibilités et menaces) constitue probablement le modèle le plus connu et est utilisé à la fois par les entreprises de plus petite taille et de taille plus importantes, aussi bien dans les secteurs à but lucratif que dans les secteurs à but non lucratif. L'analyse S.T.E.E.P.L.E. (social, technologique, économique, environnemental, juridique et éthique) et l'analyse des cinq forces concurrentielles sont deux autres modèles largement utilisés.

La matrice BCG (Boston Consulting Group) a pour but de situer tous les produits de l'entreprise en fonction de leur Part de marché mais aussi en fonction de la croissance du marché.

L'évaluation des facteurs clés de succès : Les FCS correspondent aux éléments stratégiques qu'une entreprise doit maîtriser pour avoir un avantage concurrentiel et surpasser la concurrence.

~ 15 ~

I.3.1.2 Quelques exemples des facteurs clés de succès (FCS) :

Exemple : Position de l'entreprise sur le marché :

Maroc télécom est le seul opérateur téléphonique qui propose l'ADSL au Maroc

Exemple : la capacité de l'entreprise à valoriser son produit

Coca -Cola a consacré plus que 2 Milliards de dollars pour la publicité en 2007

Exemple : qualité de la relation entre l'entreprise et l'acheteur

SFR a mis en place un service client implanté dans plusieurs pays autour du monde disponible 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, afin de garder une forte relation avec ses clients.

~ 16 ~

I.3.2 Procédure budgétaire

Un budget est un prévision financière chiffrée relative à un plan d'actions, correspondant aux objectifs définis et comprenant les moyens arrêtés pour atteindre ces objectifs.

La gestion budgétaire constitue toujours la méthode de contrôle de gestion la plus utilisée par les entreprises. Alors, qu'elle est une gestion prévisionnelle à court terme qui traduit les décisions prises par la direction en programmes d'actions chiffrées (les budgets) , puis elle est pour objectifs de ( Pilotage ,Simulation, Motivation et Prévention des conflits ) .

Le contrôleur de gestion joue un rôle central dans ce processus de construction budgétaire, il est le garant de la cohérence globale de celle-ci, et sa position transversale lui permet d'accompagner l'ensemble des décideurs opérationnels dans la définition de leurs objectifs et le choix de leurs moyens.

· Elle retrace l'articulation

Plans Programmes Budgets

Crée par : moi même

	Plans	Programmes	Budgets
Contenu	Grandes orientations stratégiques	Niveaux d'activité exprimés en unités physiques	Expression des programmes en unités monétaires
Périodicité	Pluriannuel 3,4 ou 5ans	Plus court terme annuel (décliné en mois )	Plus court terme annuel (décliné en mois )
Projections	Chiffre d'affaire et résultats Investissements et financements	Volume des facteurs utilisés : heures de MO, tonnes de matières, etc.	Evolution des prix et des couts

Crée par : moi même

~ 17 ~

I.3.2.1 Procédure budgétaire

I.3.2.2 La hiérarchie budgétaire

Ø La procédure budgétaire se caractérise par la hiérarchie et l'interdépendance des budgets (la prévision de production peut, selon les contraintes, conduire à un réajustement du budget des investissements ou du budget des ventes).

Ø Les budgets généraux permettent de traduire, sous forme chiffrée, la cohérence des prévisions ; équilibre de la trésorerie, rentabilité de l'exploitation (compte de résultat prévisionnel), équilibre financier (bilan prévisionnel). En cas de déséquilibre, les responsables doivent procéder à des ajustements soit au sein de la période budgétaire soit en révisant les prévisions à moyen terme.

Ø Ainsi, la prévision budgétaire est un processus itératif qui conduit l'ensemble à la cohérence et à la sécurité (prévisions probabilistes).

~ 18 ~

La hiérarchie budgétaire

Budget des ventes

Budget de production
Budget des approvissionement
			Budget des investissement						Budget des charges

Distribution

Production

Diverses

Budget de trésorerie global

Budget Générale

Compte de résultat prévisionnel

Bilan prévisionnel

Crée par : moi même