BIBLIOGRAPHIE
Le premier ouvrage que j'ai lu est Les
équipes multiculturelles en entreprise, les comprendre, les
gérer, les développer par Carine VINARD paru le
13/10/2016. Cet ouvrage, que j'avais partiellement lu lors du TER en
première année, m'a paru comme une introduction aux
équipes multiculturelles. L'auteure a fait plusieurs chapitres, pour
déjà les définir, et ensuite les expliquer. Cet ouvrage
regorge d'exemples et de cas d'entreprise très significatifs. Ils m'ont
permis de pouvoir appréhender le sujet avec une bonne base solide. Cet
ouvrage est un guide qui permet de comprendre ces équipes et de pouvoir
les mettre en action de manière positive et efficace. Il comporte aussi,
beaucoup de chiffres statistiques sur la réussite ou l'échec des
équipes avec des explications pertinentes.
Il me parait être un incontournable à lire pour
se préparer et mettre en place des équipes multiculturelles. Il
propose des cas d'entreprise concret avec des fiches et apporte des solutions
aux problèmes que l'ont peut rencontrer. L'auteure apporte aussi son
analyse critique sur les situations et décisions.
Le deuxième ouvrage que j'ai lu s'intitule
Manager une équipe multiculturelle, faire de la
diversité une clé de la performance, par
Joseph AOUN paru en octobre 2004. Cet ouvrage a fait bonne suite au
précédent, car dans celui-ci, nous rentrons dans le vif du sujet
pour mener les équipes à la performance.
Il donne aussi des fiches pratiques et conseils sur comment
communiquer, comment accroitre la confiance et l'efficacité.
Ses exemples et fiches pratiques sont tirées
d'entreprises dans plus de 40 pays et peuvent aider à surmonter des
blocages ou interrogations sur le sujet.
C'est un ouvrage extrêmement intéressant. Il a un
côté plus dans la pratique et moins dans la théorie comme
le premier ouvrage (qui lui-même était assez complet en
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exemple), mais cet ouvrage contient presque uniquement des cas
d'entreprises et des exemples.
Le troisième ouvrage est Vivre dans un monde
multiculturel, Geert HOFSTEDE, paru en 1994. G. Hofstede
est, pour moi, sans doute, l'une des références les plus solides
concernant le sujet du multiculturalisme. Cet ouvrage est passionnant, il est
principalement théorique et permet de poser les bases pour appliquer les
conseils pratiques des autres ouvrages précédents.
Cet ouvrage nous aide à cerner et à comprendre
les différences culturelles, car avant de pouvoir régler les
problèmes en surface, il faut d'abord connaitre le fond du
problème, et cet ouvrage nous permet de creuser pour déceler la
source pouvant mener aux problèmes et conflits ou échecs pouvant
survenir dans les équipes multiculturelles.
Le quatrième ouvrage utilisé est
L'entreprise multiculturelle, Fons Trompenaars,
Charles Hampden-Turner, paru le 15/05/2008. Cet ouvrage est également un
incontournable sur le sujet du multiculturalisme par des écrivains
reconnus.
Cette oeuvre démontre qu'il n'existe qu'une
façon de manager les équipes multiculturelles dans le monde.
Fort de ses questionnaires et de ses études, cet
ouvrage permet de déterminer le type d'environnement culturel de chaque
entreprise, afin de permettre à celles-ci en capacité de
s'adapter en conséquence, concernant la conduite du changement et le
style de management.
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HYPOTHESES DE RECHERCHE
Dans cette partie, nous allons développer les trois
différentes hypothèses de recherche afin de m'aider et m'apporter
des éléments pour répondre à la
problématique posée.
Nous allons donc étudier trois hypothèses. La
première est que les équipes multiculturelles contribuent
à la performance des grandes entreprises. La deuxième
hypothèse est qu'une grande entreprise peut-être tout à
fait performante sans être multiculturelle. Et enfin, la dernière
hypothèse suggère qu'une équipe multiculturelle ajoute,
à court terme, des conséquences organisationnelles et/ou
économiques, ainsi que des contraintes aux entreprises.
Pour ce travail de recherche, je me suis appuyé sur
différents ouvrages, articles et webographies cités en annexes.
Et j'ai également, ajouté des exemples avec des cas concrets
d'entreprises, ou d'expériences.
Mais aussi, par certains moments, je me suis appuyé sur
certains cours que j'ai pu avoir durant mon cursus scolaire.
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HYPOTHESE 1 : Les équipes multiculturelles contribuent
à la performance des
grandes entreprises.
Cette première hypothèse consiste à faire
le lien entre les équipes multiculturelles et la performance des grandes
entreprises. Nous allons voir dans cette partie différents apports des
équipes multiculturelles qui permettent de penser qu'elles sont un atout
considérable pour la performance des grandes entreprises, à
conditions de respecter quelques règles communes et surtout les
individus.
Au cours des différentes recherches et lectures, les
auteurs étudiés s'accordent sur plusieurs points qui impactent
positivement la performance des entreprises en donnant différents
exemples très concrets.
Dans un premier temps, avoir une/des équipe(s)
multiculturelle(s) peuvent permettre une ouverture facile sur le marché
international pour une entreprise nationale, car avoir des salariés
connaissant les modes de consommation et les us et coutumes d'un pays qui est
un marché cible va permettre de proposer un produit adéquat
à la population et d'avoir une meilleure compréhension du
marché visé.
En revanche, si une entreprise est déjà
internationale, il parait important, voir indispensable, pour ces entreprises
d'avoir des collaborateurs de la même nationalité que ses clients,
afin que l'entreprise soit en mesure de comprendre et de connaitre les coutumes
et cultures locales.
Dans le cas contraire, où les entreprises ne disposent
pas de salariés ayant la même culture que celle de la
clientèle cible, le risque est d'offenser certaines populations
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et de risquer un boycott des produits vendus, ou tout
simplement de la marque de l'entreprise ou niveau local, national ou
international. Certaines offenses peuvent également mener à des
poursuites dans certains pays en fonction des lois de celui-ci.
J'ai notamment pu remarquer dans certaines entreprises de
l'automobile, certains faux-pas. Parmi eux, certains étaient « fait
exprès » dans le but de créer un boum médiatique, en
revanche, pour d'autres, c'est tout simplement un manque de connaissance, qui
peut parfois être très préjudiciable.
Comme, par exemple, La Toyota Fiera qui signifie pour les
Portoricains « vieille femme vilaine ». Il existe beaucoup d'autres
exemples dans l'industrie automobile, comme la Mazda Laputa, la Renault Koleos,
etc.
Parler plusieurs langues est également un avantage
lorsqu'une entreprise a des clients internationaux. Ici, la politique RH joue
un rôle important, car la plupart du temps les grandes entreprises
regorgent de ressources, et les managers ne le savent pas. Lors des entretiens
individuels, il est important que le service RH soit au fait de toutes les
compétences, notamment linguistiques des salariés afin
d'être en mesure de répondre rapidement à un besoin. Par
exemple, si l'entreprise signe un nouveau contrat avec une entreprise Russe,
peut-être a-t-elle dans ses effectifs un collaborateur parlant
déjà le Russe, ce qui pourrait éviter un recrutement
externe et pourquoi pas envisager la promotion en interne.
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Performante en mode projet
Les équipes multiculturelles peuvent être
très performantes en mode projet1. Car ils vont devoir faire
preuve de curiosité et de flexibilité pour travailler avec les
autres. Le management joue un rôle crucial dans ces
équipes2, car il va devoir souder ses équipes, qui
parfois sont à distances les unes des autres. L'intégration et la
communication au sein de ces équipes sont très importantes, et ne
doivent pas être négligées. De plus, les équipes
vont ainsi tirer pleins de savoir-faire et de méthodes
intéressantes en partageant avec l'équipe. Ce mode de
fonctionnement, lorsque la phase d'intégration et que les communications
inter salariés sont établies, permet également d'accroitre
la tolérance et le respect des équipes.
Nous trouvons aussi, le fait que les équipes
multiculturelles favorisent l'innovation et la création. Les
salariés ne venant pas des mêmes pays, n'ont pas les mêmes
coutumes, ni les mêmes savoir-faire et pas la même façon
d'aborder les problèmes ; ils vont pouvoir s'enrichir mutuellement en
s'apportant de nouvelles idées ou de nouvelles façons de
travailler. Ce qui favorisera la création d'idée originale, et
qui pourra aussi souder les liens des équipes, car les échanges
entre individus vont permettre de renforcer la cohésion
d'équipe.
D'une manière générale, les
équipes multiculturelles favorisent la nondiscrimination dans une
entreprise. Car les salariés sont plus enclins à accepter les
différences entre les nationalités puisqu'ils y sont
confrontés de manière
1 Christoph Barmeyer & Ulrike Mayrhofer :
« Management interculturel et processus d'intégration : une analyse
de l'alliance Renault-Nissan »
2 Martine Brasseur : « Les croyances sur la
diversité et leurs rôles dans le management »
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quotidienne3. De plus, ils favorisent l'ouverture
d'esprit des collaborateurs, car ils ne sont pas dans le jugement où
dans les préjugés ; la neutralité aussi, car dans les
équipes fortement multiculturelles aucune culture ne sera mise en avant
par rapport à une autre, et ne sera imposer. L'empathie, l'écoute
et la curiosité sont des comportements qui vont également naitre
avec les équipes, car ils vont vouloir échanger, apprendre et
s'enrichir. Cela apporte beaucoup à un salarié de pouvoir
communiquer et découvrir d'autres horizons en termes de réflexion
et d'ouverture d'esprit.
· Avoir un avantage concurrentiel
Avoir une entreprise multiculturelle permet d'avoir un
avantage concurrentiel, de développer son attractivité et sa
marque employeur. Car cela signifie que l'entreprise prône la
diversité et ne fait pas de discrimination sur le recrutement, elle
recrute des talents internationaux. Ce qui peut être un avantage, car
lorsque l'entreprise cherche à dénicher des talents, pour attirer
les hauts potentiels internationaux, au-delà de la
rémunération, il peut être source de confiance pour un
candidat d'une certaine nationalité de voir que sa nationalité
est déjà présente au sein de l'entreprise.
L'apport de créativité et d'innovation qui est
l'une des caractéristiques des équipes multiculturelles permet
aussi à l'entreprise de détenir un avantage concurrentiel par
rapport à une entreprise similaire qui serait monoculturelle.
3 Anne JOYEAU & Philippe ROBERT-DEMONTROND :
« Vices et vertus de la diversité ethnoculturelle »
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La RSE
La mise en place d'équipe multiculturelle contribue
à la performance sociale (RSE) de l'entreprise. Aujourd'hui la RSE est
reconnue comme un enjeu indispensable de la performance des entreprises, car
elle contribue à améliorer et développer sa marque
employeur ; augmenter la réputation de l'entreprise, mais aussi sa
performance sous différents aspects :
- Aspect économique : avec un engagement RSE, une
entreprise va favoriser la consommation et les investissements. Car
aujourd'hui, les personnes veulent consommer de manière responsable,
travailler dans une entreprise responsable ou bien investir responsable ;
- Aspect financier : car elle facilite l'accès aux
capitaux ;
- Aspect social : en motivant et en fidélisant des
salariés et en attirant les talents, et en montrant pourquoi pas, son
engagement dans des pays en difficultés, ou en apportant tout simplement
un soutien dans une action favorable à une population. Cela pourra
toucher des candidats natifs d'une même nationalités, ou
simplement sur l'image renvoyée.
- Aspect environnemental : car elle diminue ses consommations
et réduit son empreinte carbone ou ses factures d'énergies.
La RSE est donc un enjeu important sur la marque employeur de
l'entreprise et sur ses performances en termes de multiculturalisme, elle peut
définir le positionnement de l'entreprise sur le marché
international et toucher un public plus large.
La mise en place d'une RSE reste un des outils permettant de
lutter contre la discrimination dans le domaine du travail.
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La notion de diversité est également
intégrée à la norme internationale ISO 26000 sur la
responsabilité sociétale des organisations, ce qui
représente un gage de qualité pour les entreprises en termes de
positionnement concurrentiel, mais aussi d'attractivité pour les
potentiels candidats et un gage de fierté pour les salariés. Ce
qui pourrait nous laisser penser que des salariés fiers de leur
entreprise seraient plus impliqués au sein de la structure, et
certainement plus performants.
Il existe également, le label Diversité,
créé par l'Etat en 2008, qui est une certification
attribuée par l'AFNOR. Ce label a pour but de « reconnaître
l'engagement effectif, volontaire et durable d'un organisme pour
prévenir les discriminations et promouvoir la diversité dans le
cadre de la gestion de ses ressources humaines (recrutement,
intégration, gestion des carrières...) tout en prenant en compte
son contexte d'intervention (ancrage territorial, relations fournisseurs,
clients, usagers ».
Ce label, promeut des valeurs humaines
fédératrices. Il contribue, aussi, et accompagne le dialogue
social, favorise l'ancrage social, et révèle la diversité
des clients et plus globalement de la société
française.
Il encourage donc l'amélioration continue de la gestion
des ressources humaines, et contribue à améliorer l'image de
marque (marque employeur) de l'entreprise.
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Favoriser la création et l'innovation
Nous avons vu plus haut que selon les cultures, les individus
ressentent et pensent les choses différemment. Ils ont des besoins et
des envies différentes.
Si nous utilisons cette diversité au service de
l'innovation et de la créativité du groupe, et si les
salariés apprennent à s'écouter ; sans nul doute, les
équipes multiculturelles seront les plus performantes4.
Nous pouvons illustrer avec un retour d'expérience
comme exemple. Dans l'ouvrage de Carine VINARDI : « Les équipes
multiculturelles en entreprise », nous avons le témoignage d'un
manager dans une holding avec plusieurs nationalités (26% des
salariés étaient américains, 61% étaient
dispatchés sur tous les continents : Amérique centrale et sud,
Afrique, Moyen-Orient, Europe et Asie, et seulement 13% des salariés
étaient français).
Dans ce témoignage, l'auteur devait définir une
organisation et inventer un système d'excellence applicable à
plus d'une centaine de sites qui étaient répartis dans le monde
entier. Pour ce manager, il fallait avant tout comprendre les
différences culturelles. Ainsi, en prenant en compte les meilleurs
pratiques relevées de chaque pays, il proposa de fixer un cadre commun,
simple à comprendre, et assez large pour permettre sa mise en place
opérationnelle, quel que soit le pays.
Il a également permis un système de suggestions
locales, avec un système de bonnes pratiques et de feedback.
Parallèlement, il a donné une stratégie
de groupe « globale » afin que les salariés agissent en
collectif, avec des personnes localisées sur le terrain dans le but
d'être au plus près des équipes à accompagner.
4 Carine VINARDI : «
Les équipes multiculturelles en entreprise : les comprendre, les
gérer, les développer »
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Son dernier axe, il a recruté des personnes avec une
expérience solide en excellence et en management, afin de renforcer leur
crédibilité, et qu'ils parlent le même langage que les
équipes accompagnées.
Le résultat de son organisation fut très
positif, l'entreprise a noté que 100% des sites qui ont
été concernés par cette nouvelle organisation ont
progressé dans leurs résultats opérationnels et dans leurs
résultats de la mise en place du système d'excellence. Aussi,
tous les sites ont répondu à des enquêtes de satisfaction
tous les 6 mois pendant 3 ans. Le taux de réponse était
supérieur à 75%, ils ont toujours été bons et ont
toujours progressé. Et enfin, les clients finaux étaient
très satisfaits et en phase avec système mis en place.
Dans un autre exemple, le Boston Consulting Group a
réalisé en 2018 une étude portant sur le résultat
des équipes multiculturelles. En effet, ils ont analysé 1700
entreprises dans huit pays, et l'étude a révélé que
les équipes multiculturelles étaient plus performantes (avec un
chiffre d'affaires plus élevé en moyenne de 19%) par rapport aux
autres entreprises. Ces résultats s'expliquaient par la
créativité et l'innovation qui découlaient de ces
équipes et qui représentent un avantage concurrentiel pour
l'entreprise et qui peut aussi générer une augmentation des
revenus des employés.
· Résolution de problème et prise de
décision
Grâce à leurs expériences diverses, les
équipes multiculturelles ont la capacité d'apporter des solutions
variées et complémentaires à différents
problèmes qu'ils rencontrent. Selon le Harvard Business Review, ces
équipes seraient en effet capables de résoudre les
problèmes qu'elles rencontrent plus facilement qu'une équipe de
personnes ayant des connaissances similaires.
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Perspective de carrières variées
L'un des avantages du multiculturalisme au sein d'une
entreprise est qu'il peut permettre aux salariés le souhaitant de
développer une carrière internationale ou tout simplement des
perspectives d'évolutions variées.
Ceci est un avantage non négligeable pour la
performance des entreprises. Car si les salariés ont pour souhait
personnel de gravir les échelons et/ou de travailler à
l'étranger, ils vont pouvoir grandir et s'épanouir au sein de
l'entreprise.
On pourra donc remarquer un niveau d'ancienneté
élevé dans ces entreprises-là, avec un climat social
plutôt positif car le sentiment de frustration des salariés qui
souhaitent mais ne peuvent pas évoluer est inexistant. Chaque
salarié est à la place qu'il souhaite et ils n'envient pas le
poste des autres, ils ne se mettent pas non plus de « bâtons dans
les roues » puisque tout le monde à l'opportunité s'ils le
souhaitent de pouvoir évoluer au sein de la structure.
Pour conclure cette hypothèse, les équipes
multiculturelles peuvent être extrêmement performantes et
dépasser les résultats attendus lorsqu'elles sont en harmonie.
Elles se révèlent être un atout non négligeable pour
les grandes entreprises et indispensables pour les entreprises
internationales.
Comme nous l'avons vu, les différents points se
relient entre eux et vont de pairs ensembles. Il est donc très
important, pour que le multiculturalisme contribue à la performance des
grandes entreprises, que ces équipes soient encadrées et ne
soient pas laissées à l'abandon, car comme nous l'avons vu, le
multiculturalisme
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peut avoir un apport très positif lorsqu'il suit des
règles. Il sera en revanche très désastreux lorsqu'il n'y
a pas de cadre établi.
Comme toutes les équipes au sein d'une entreprise, le
management est primordial, il va décider de l'entente, de l'implication
et de la motivation de l'ensemble des collaborateurs, qu'ils soient de
différentes nationalités ou non.
Les points forts que nous avons cités dans cette
partie et qui caractérisent ces équipes peuvent aussi être
des points faibles, ce que nous développerons dans la deuxième
hypothèse.
Personnellement, j'ai travaillé plusieurs
années en hôtellerie-restauration, dans des équipes
multiculturelles, et j'ai toujours trouvé fascinant comment les
équipes, d'abord si différentes, arrivaient à trouver des
objectifs communs. J'ai travaillé avec des personnes de
nationalités brésiliennes, portugaises, italiennes, russes,
tunisiennes et roumaines, et nous nous apportions mutuellement de
l'enrichissement et de la complémentarité. L'avantage
évident du multiculturalisme dans l'hôtellerie-restauration est la
présence de différentes langues au sein de l'entreprise pour
répondre aux besoins des clients, et créer une
fidélisation client, par exemple, lorsque des clients russes venaient
à l'hôtel, étaient surpris de pouvoir avoir un service en
russe, cela crée immédiatement un sentiment de
familiarité. Les clients sont donc plus à l'aise, et plus enclin
à revenir à l'hôtel pour leurs prochaines vacances.
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HYPOTHESE 2 : Une grande entreprise peut être performante
sans être
multiculturelle.
Dans cette hypothèse, nous allons étayer le
fait qu'une entreprise peut être performante sans être
multiculturelle. Il parait en effet évident que le multiculturalisme
n'est pas la clé de la performance.
D'aspect, il parait beaucoup plus simple pour une grande
entreprise nationale de ne pas être multiculturelle, en revanche pour une
entreprise internationale, cela parait plus compliqué, et bien que le
multiculturalisme ne soit pas la clé de la performance, nous avons vu
dans la première hypothèse qu'il pouvait largement y contribuer.
Cependant, ça ne sera pas le sujet ici, donc nous allons
développer ici du monoculturalisme au sein des grandes entreprises.
Il est tout à fait possible qu'une entreprise soit
riche en diversité, mais que pour autant elle n'est qu'une seule culture
représentée dans la structure.
Dans un premier temps, nous allons voir et développer
le fait que d'autres facteurs influent sur la performance des grandes
entreprises (internationales ou non). Et nous verrons dans un deuxième
temps plusieurs exemples et cas d'entreprises.
De nombreux théoriciens ont travaillés sur la
thématique de la motivation et de la performance (Vroom, Herzberg,
McClelland, Deci et Ryan). Il en ressort deux principaux facteurs
matériels et immatériels, que nous allons développer.
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? Facteurs matériels
· La rémunération
La rémunération est, sans doute, le premier
levier de la motivation. Mais, il est plus tôt un facteur à court
terme.
C'est cependant le facteur premier de la motivation et de la
performance des équipes, car il est à la hauteur du travail
fourni et elle doit suffisante pour permettre de répondre aux besoins
primaires des salariés.
· Les conditions de travail
L'environnement de travail est important pour la performance
des salariés. Dans un premier temps, l'employeur a une obligation de
moyen, de mettre tout en oeuvre pour que ses collaborateurs puissent effectuer
le travail qui leur est demandé (en termes de matériel de
conditions de travail).
De plus, les salariés sont sensibles, de plus en plus,
à l'équilibre entre la vie professionnelle et personnelle. Ils
attendent donc des horaires convenables ou modulables.
Nous avons aussi l'émergence du
télétravail pendant la crise du Covid-19, qui a fait
découvrir le télétravail a beaucoup de salariés, et
aujourd'hui, beaucoup voient le télétravail comme un
indispensable (2 à 3 jours/semaine).
Aussi, l'environnement de travail convenable en termes
d'aménagement, comme des locaux propres, avec des places de parking, des
réfectoires, etc.
· Page 20 sur 81
L'évolution de carrière
Comme nous le savons, Douglas McGregor, célèbre
psychologue, économiste et professeur diplômé de Harvard, a
une théorie utilisée en ressources humaines sur le comportement
dans l'organisation. La théorie X et la théorie Y.
Cette théorie suppose que la population se divise en
deux catégories en entreprise : la population X qui s'applique
plutôt à une classe non qualifiée qui travaillent
uniquement pour la satisfaction de leurs besoins physiologiques (Maslow) ; et
la population Y qui semble s'appliquer à une classe instruite et
qualifiée qui accepte et comprenne leur responsabilité.
Donc, selon ces théories, les salariés seront
plus ou moins sensibles à l'évolution de carrière. Pour
que ce soit efficace comme levier de performance, il faut que les
salariés y soient sensibles. C'est là qu'intervient la fonction
RH pour déceler les salariés souhaitant évoluer et ceux
qui n'y aspirent pas.
· La sécurité de l'emploi
La pérennité de l'entreprise, la
sécurité de l'emploi est aussi un facteur qui joue sur la
performance des équipes.
Bien que ce facteur soit plus dans les attendus
français, ce n'est pas un facteur international de performance des
salariés.
Il sera alors possible, selon les contextes, d'insérer
une clause de stabilité dans le contrat de travail, afin de garantir la
sécurité de l'emploi pendant une durée
déterminée.
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? Facteurs immatériels
· L'appartenance
La pyramide de Maslow décrit de manière simple les
besoins humains :
Nous avons plus haut, que la population de classe X, selon D.
McGregor, s'occupent uniquement de satisfaire leurs besoins physiologiques.
Ici, nous développons que l'appartenance est un
facteur de performance. En effet, au sein d'une équipe, d'un groupe, ou
d'une entité est une chose importante qui va influer la performance des
équipes. Car sociologiquement, l'être humain recherche toujours
à être accepté au sein d'un groupe, que ce soit un groupe
familial, amical ou autre.
Pour créer un sentiment d'appartenance, l'entreprise
peut utiliser des objectifs communs et/ou fédérer les
collaborateurs sous une culture d'entreprise puissante et commune.
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L'accomplissement personnel
C'est aussi un besoin définit par Maslow, mais
celui-ci apparait tout en haut. Les salariés ont besoins d'être
challengé et d'accomplir des objectifs. L'accomplissement et la
réussite d'objectifs contribuent à augmenter la performance des
équipes.
· Responsabilité et autonomie
Il est important d'accorder une autonomie relative aux
salariés en fonction de leur tâche et de leur accorder une
confiance. Ce facteur va rejoindre l'accomplissement personnel car les
collaborateurs ont besoins d'un minimum de responsabilité et d'autonomie
pour se sentir considéré.
· La reconnaissance
La reconnaissance est un facteur très important pour
la performance des équipes. Il a été prouvé par des
expériences qu'à partir du moment où les salariés
ont le sentiment que la direction s'intéresse à eux, ils sont
plus productifs.
Elton Mayo nous l'a démontré avec l'effet
Hawthorne né de ses expériences. Cette analyse sociologique vient
démontrer que les salariés deviennent plus productifs dès
lors que leur hiérarchie leur montre de l'intérêt.
Dans cette première partie d'hypothèse, nous
avons démontré divers facteurs de performance des
salariés.
Ces facteurs, qui influent sur la performance que nous avons
vue, sont des facteurs généraux qui sauront rendre dans leur
globalité toutes les équipes plus performantes, qu'elles soient
multi ou monoculturelles. Bien que certains facteurs soient principalement pour
la population française, comme nous avons pu le voir,
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certaines autres nationalités seraient moins sensibles
à ces facteurs et en possèdent d'autres que nous n'avons pas.
Nous allons maintenant aborder, dans cette deuxième
partie les entreprises monoculturelles.
Il est une grande entreprise en France, que tout le monde
connait et qui est totalement monoculturelle : la SNCF.
La SNCF est bien une entreprise 100% française, et il
s'agit d'une entreprise privée, ayant pour actionnaire majoritaire
l'Etat français.
Cette entreprise compte environ 250 000 salariés, et
tous les employés sont situés uniquement en France. L'entreprise
a cependant, des partenariats et des filiales à l'international, mais la
mobilité internationale n'est pas une pratique courante. En effet, les
salariés français dans des filiales SNCF à
l'étranger sont très rares, et les salariés internationaux
des filiales, eux n'ont jamais l'opportunité de venir sur les sites
français.
Cela n'empêche pas la SNCF, pour autant, d'être
performante, innovante et de dégager un chiffre d'affaires. Evidemment,
la SNCF possède aussi une dette considérable, qui dépasse
même son chiffre d'affaires, mais cela est dû en parti, à
l'entretien ferroviaire qui coûte très cher, et que l'entreprise
est la seule à financer, avec de l'aide de l'état.
Cette entreprise a détenu pendant de nombreuses le
monopole de son marché, et aujourd'hui elle en détient une grande
partie. Nous pouvons donc dire que la SNCF est une grande entreprise
monoculturelle qui sait être performante.
Nous avons aussi l'exemple d'Audi Allemagne qui est une
grande entreprise, mais qui n'embauche également du personnel allemand.
C'est également une entreprise internationale qui emploie 40 000
salariés en Allemagne.
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Très souvent, ce sont les entreprises automobiles qui
sont des entreprises monoculturelles. Ils emploient beaucoup sur le sol
français et ne promeut pas vraiment la mobilité internationale.
D'ailleurs, nous avons pu voir, dans l'hypothèse 1, certaines «
maladresses » faites par des constructeurs automobiles qui
commercialisaient des véhicules nommés d'une façon qui
dans certains pays ont largement offensés la population locale et
menés à des boycotts.
Selon l'INSEE, le secteur de l'automobile a connu une baisse
avec la crise en 2008, et depuis ils remontent petit à petit tous les
ans. En France, l'industrie de l'automobile dépose le plus de brevet au
monde et dépense beaucoup d'argent dans la recherche et
développement.
Malgré les différentes crises, nous pouvons
dire que l'industrie automobile, en France, est un secteur qui se porte
plutôt bien, et qui arrive à être compétitif et
performant.
On peut dire d'une manière générale, que
ces entreprises savent être performantes en étant monoculturelles,
malgré quelques erreurs de communication parfois, qui peuvent toutefois
porter atteinte à la réputation de l'entreprise et impacter le
chiffre d'affaires localement.
Pour conclure cette deuxième hypothèse, nous
avons pu voir que le multiculturalisme n'est pas une solution magique pour
contribuer à la performance des grandes entreprises. Il existe beaucoup
d'autres facteurs qui va influencer la performance des équipes, et ces
facteurs ne seront pas les mêmes selon les nationalités des
individus.
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Les entreprises doivent pouvoir apporter suffisamment
d'avantages et proposer un cadre de travail agréable s'ils veulent
pouvoir développer leur marque employeur et contribuer à rendre
leurs équipes performantes.
Nous avons aussi démontré qu'une grande
entreprise peut être performante sans être multiculturelle.
Cependant, lorsque l'entreprise est internationale, si elle n'est pas
multiculturelle, elle peut commettre des erreurs qui pourraient lui nuire plus
ou moins gravement.
Je trouve, personnellement, pour avoir travaillé
à la SNCF, que c'est une entreprise qui gagnerait à devenir
multiculturelle, car cela apporterait une nouvelle vision du travail, et
permettrait peut-être de simplifier la structure de l'entreprise sur un
style anglo-saxon, car le modèle actuel de l'entreprise
représente bien le modèle français qu'a établi
Geert Hofstede dans son analyse. Le modèle français promeut les
distances hiérarchiques, les organigrammes, le respect, le rôle
avant l'individu, l'importance du statut, etc. Ce modèle sera
abordé plus en détail dans la synthèse de travail.
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HYPOTHESE 3 : La mise en place du multiculturalisme ajoute,
à court terme, des
conséquences
économiques/organisationnelles ou des contraintes aux
entreprises.
Pour cette dernière hypothèse, nous allons voir
comment la mise en place d'une équipe multiculturelle ajoute des
conséquences économiques et/ou organisationnelles, ainsi que des
contraintes aux entreprises.
Il y a différentes choses à prendre en compte
pour introduire le multiculturalisme au sein d'une équipe ou d'une
entreprise. Au cours de mes recherches sur le sujet, j'ai pu noter
différents points faibles, où en tout cas, des points à
vigiler pour veiller à la bonne mise en marche d'une équipe
multiculturelle. Ces points faibles peuvent être nombreux et peuvent
considérablement baisser la performance de ces équipes.
· La communication
Dans les équipes multiculturelles comme dans toutes
les autres équipes, la communication est un facteur important et
déterminant. Lorsque ce facteur est négligé il aura un
impact négatif sur les équipes en règle
générale, mais peut-être encore plus dévastateur
pour une équipe multiculturelle. Par exemple, j'ai pu l'étudier
dans le cas de l'entreprise Air Korea5, une compagnie
aérienne Coréenne. La population Asiatique attache beaucoup
d'importance à la hiérarchie, et en règle
générale, les managers sont très éloignés
des équipes. Le respect occupe une place importante.
Dans cette entreprise, une analyse des conversations dans le
cockpit montre que la majorité des accidents étaient connues du
copilote et auraient pu être évitées. Mais
5 Amanda Castillo : « Ces entreprises
sauvées par le multiculturalisme »
Page 27 sur 81
par respect pour la hiérarchie et par peur de
répercussions, les copilotes ne signalaient pas les
dysfonctionnements.
Ce genre d'exemple est nombreux, c'est pourquoi il ne faut
pas négliger la communication des équipes en instaurant des
règles communes et en incitant les équipes multiculturelles
à être dans le dialogue et communiquer librement.
Concernant la communication physique entre les
équipes, il est important de veiller, au niveau des langues
pratiquées. Afin que les salariés puissent communiquer entre eux,
et définir une langue commune parlée entre tous (comme l'anglais
par exemple). Et ainsi veiller à ce que l'ensemble des collaborateurs
puissent communiquer sans que personne ne soit « exclu » du groupe
car il ne pratique pas la langue parlée par ses collègues.
· La cohésion
Souder les équipes est un facteur important dans la
performance des équipes multiculturelles, d'autant plus pour les
équipes en mode projet.
La distance entre les collaborateurs et le manque de
communication favorise les erreurs en règle générale, mais
dans le cadre d'équipe multiculturelle, cela créé des
scissions, des conflits dans les équipes et peut isoler les
individus6. Car la diversité peut être mal vécue
et donner lieu à des jugements où préjugés. De
plus, les équipes qui manqueront d'ouverture d'esprit peuvent
considérer comme un manque de respect certaines pratiques anodines pour
d'autres (comme le retard, qui peut être plus ou moins bien
accepté en fonction des populations).
Il est donc primordial de concilier la diversité et la
cohésion d'équipe en sensibilisant les salariés sur les
préjugés ou stéréotypes pouvant exister et de lever
les barrières au refus de la différence.
6 Anne Joyau & Philippe Robert-Demontrond :
« Vices et vertus de la diversité ethnoculturelle »
· Page 28 sur 81
La domination culturelle
Au cours des différentes lectures, j'ai
découvert le concept de « domination culturelle », qui
contrairement aux difficultés vues précédemment, est
directement en lien avec la mise en place d'équipes multiculturelles.
La domination culturelle est le fait qu'une culture soit
imposée aux individus au détriment d'une autre.
Pendant mes lectures, j'ai pu avoir un cas concret
d'entreprise. Un centre d'appel sous-traitant pour la France situé au
Maghreb7. Comme les clients de l'entreprise étaient
français, on imposait aux salariés d'adopter la culture
française dans leur quotidien au travail (ils devaient «
désarabiser » leurs accents, et ne pas montrer de signes religieux
comme le voile). Dans cette entreprise la domination culturelle était
majoritairement bien vécue par les salariés, car l'entreprise
offraient des avantages considérables (horaires aménagés
pendant le ramadan, fête pour l'Aïd, et d'autres avantages).
Cependant, la notion de domination culturelle reste
intéressante, et survient dans de nombreux ouvrages sur le
multiculturalisme. Car il est important dans des équipes ou entreprises
de différentes nationalités qu'aucune culture ne soit plus
présente ou imposée aux autres. Le risque est de créer un
vrai malaise dans les équipes, et cela peut conduire aussi à la
division des collaborateurs et aux conflits.
7 Sara Nyobe & Jean-Michel Plane : « Quelle
GRH pour des salariés en situation de domination culturelles ? »
· Page 29 sur 81
La gestion des conflits
Nous l'avons vu précédemment, la mise en place
d'équipes multiculturelles peut engendrer des conflits. D'ailleurs, nous
n'avons pas tous la même façon de gérer les conflits. Selon
une étude8, les Occidentaux ont plutôt tendance
à faire front aux problèmes rencontrés, ce qui peut
provoquer de l'incompréhension pour les personnes d'autres cultures,
notamment les Asiatiques, qui ont tendance à penser qu'un conflit
gérer en confrontation est un manque de maturité et inutile.
En évitant une confrontation directe, les Asiatiques
peuvent passer pour des irresponsables aux yeux des Occidentaux, et les
Occidentaux comme ayant une attitude agressive pour les Asiatiques. Par
exemple, il y a quelques années, la société Danone,
actionnaire principal d'un groupe chinois Wahaha, a accusé publiquement
le directeur d'avoir utilisé cent millions de dollars. Cette annonce a
été pris comme un affront, et s'en est suivi d'une lutte
épique avec des batailles juridiques et publiques, ce qui a mené
à la dissolution du partenariat.
Dans un autre exemple, moins négatif. Un entrepreneur
occidental devait fournir des bicyclettes fabriquées en Chine à
un acheteur allemand. Une fois la marchandise prête à être
expédiée, il s'est rendu dans son usine de fabrication, en Chine,
pour effectuer un contrôle qualité, et il a découvert que
les vélos faisaient du bruit. Au lieu d'exiger à son directeur
d'usine de remédier au problème, il prit un vélo et est
allé se balader à la campagne. A son retour, il a dit au
directeur d'usine avoir cru que son vélo grinçait, mais n'a rien
dit de plus.
S'il avait suivi son approche culturelle, il aurait «
engueulé » le directeur d'usine et aurait exigé de tout
recommencer, mais ayant connaissance des différentes approches du
conflit, il n'a pas voulu faire perdre la face à son interlocuteur et
8 Harvard Business Review :
« Comment gérer un conflit dans une équipe multiculturelle
»
Page 30 sur 81
qu'en guise de vengeance le directeur d'usine aurait surement
envoyé les vélos tels quels. Mais ayant compris l'insinuation, le
directeur d'usine a fait le nécessaire. L'acheteur allemand était
finalement satisfait de sa commande.
Ce qui montre qu'en terme de management et de gestion de
conflit, il faut aussi s'avoir s'adapter à son public et ne pas
forcément réagir comme nous le ferions d'instinct au risque de
braquer des personnes et de peut-être mettre fin à des
collaborations qui auraient pu s'avérer très performantes.
· Egalité hommes/femmes
L'assemblage de culture très différentes peu
parfois représenter des conflits de plusieurs ordres, comme nous l'avons
vu dans le point d'avant.
Il en est un qui est assez récurrent qui est : la
place des femmes dans les équipes multiculturelles. Car, en effet, la
place de la femme au sein de la société dans les
différents pays du monde et même dans les cultures du monde ne
sont pas les mêmes. Il peut parfois être difficile pour des
équipes d'être encadré par une femme, car ils ne vont
accepter l'autorité venant de la femme, et cela peut engendrer beaucoup
de conflits dans les équipes et dans l'entreprise.
Il est donc important de vigiler ce point. Rappelons, tout de
même, que les femmes représentent, en 2020, 5% des directrices
générales des entreprises. Un chiffre très bas, mais de
tout même en hausse.
· Page 31 sur 81
Gestion administrative
Le multiculturalisme engendre, selon les pays, des
difficultés supplémentaires pour l'entreprise. Car selon les
pays, les conditions d'accès, et le nombre de document à fournir
pour obtenir un visa est considérable.
Les Etats-Unis, notamment, ont une procédure longue et
fastidieuse pour permettre à un travailleur Outre-mer de rejoindre le
continent.
Les règlementations varient selon les pays, les
entreprises doivent donc se renseigner et jongler avec les différentes
procédures imposées par le pays dans lequel elle se situe. Ce qui
demande au service RH de l'agilité et de l'actualisation permanente des
lois et conditions de visa.
· Les distances hiérarchiques
En France, dans la plupart des grandes entreprises, le PDG
est souvent entouré de beaucoup d'assistants, et finalement, très
peu de salariés ont l'occasion de lui parler où même de le
rencontrer. Mais ce n'est pas le cas dans tous les pays du monde. Notamment aux
Etats-Unis, où il n'est pas rare de voir un PDG où les managers
ont la possibilité d'aller le rencontrer
spontanément9.
Ces différences culturelles entre plusieurs pays,
peut-être difficile à gérer selon l'effectif de la
société et la nationalité de chacun. Car en effet, un
Américain pourra ne pas comprendre cette distance hiérarchique
où même la trouver prétentieuse. A l'inverse, un
Français, par faute d'habitude, ne saurait s'entretenir directement avec
un PDG.
9 Geert HOFSTEDE : «
vivre dans un monde multiculturel », 1994.
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Ce genre de chose qui peut paraitre anodine, n'est tout de
même pas sans conséquence, car cela peut engendrer frustration et
incompréhension de la part des équipes, et cela pourra jouer sur
leur motivation et leur production.
Pour conclure cette hypothèse, nous pouvons constater
que le souhait de mettre en place des équipes multiculturelles n'est pas
une décision anodine et sans conséquence. Cela doit se faire de
manière réfléchie, car cela peut entraîner des
répercussions terribles. Comme nous avons pu le constater, les
équipes multiculturelles parviennent à de très bons
résultats, allant au-delà des équipes monoculturelles.
Seulement, lorsque le multiculturalisme n'est pas réalisé de
manière encadrée ou sans règles, il peut être
désastreux, et les résultats peuvent être catastrophique
pour les entreprises.
Comme nous l'avons vu dans cette hypothèse, il a
beaucoup de paramètres à prendre en compte et qui peuvent
engendrer des conséquences organisationnelles et/ou économiques
à court ou moyen terme dans les entreprises.
J'ai également, connu personnellement des conflits
liés au multiculturalisme. Lorsque je travaillais en
hôtellerie-restauration, nous avons eu plusieurs problèmes avec
certains stagiaires tunisiens qui n'acceptaient pas d'être dirigé
par une femme, ce qui a été source de nombreux conflits au sein
de l'entreprise.
Et le fait que certains stagiaires n'osent pas se confier
à leur N+1 lors d'un souci car peur de représailles, alors que
ça n'aurait pas été le cas.
Page 33 sur 81
HYPOTHESE DE TRAVAIL
Après avoir étudier et analyser les
différentes hypothèses avec les ouvrages des différents
auteurs cités en bibliographie. J'ai décidé de retenir
l'hypothèse suivante : les équipes multiculturelles
contribuent à la performance des grandes entreprises.
En effet, je souhaite démontrer que les équipes
multiculturelles contribuent à la performance des grandes entreprises,
en ajoutant la composante des difficultés organisationnelles et/ou
économiques qu'elles peuvent apporter.
Dans une première partie, la méthodologie de la
recherche va être exposée ayant pour objectif de répondre
à la problématique retenue. Dans une deuxième partie, les
interviews et les résultats aux questionnaires seront analysés,
ainsi qu'une bibliographie sera étudiée pour aider au
développement de cette hypothèse.
Méthodologie de la recherche
Afin de démontrer la problématique retenue,
plusieurs travaux ont été menés. Notamment, la
réalisation de différentes interviews permettant de m'aiguiller
dans ma recherche.
Des interviews ont été menées
auprès de 4 professionnels : (les 3 premiers ont été
menées dans le cadre du TER en Master 1, l'interview de M. BLIN a
été réalisé dans le cadre du mémoire, pour
apporter, en plus de mes précédentes, un autre appui).
- Marie MANIAK : Receptionist at Ibis Budget Sydney
Airport, qui a travaillé en
équipe multiculturelle. L'Australie étant un
pays particulièrement
Page 34 sur 81
multiculturel, son analyse et son expérience m'ont
été très bénéfique dans le cadre de mes
recherches.
- Jean-François BOUILLARD : Commissionning
site Engineer au Soudan, mais aussi en Inde pendant plusieurs mois. Ce retour
d'expérience fût également riche, car très peu
d'ouvrage sur le multiculturalisme aborde son aspect entre les européens
et africains et/ou asiatiques, alors que les cultures sont très
différentes.
- Jean-Marie CHAUDRONNIER : ancien DG qui devait
gérer diverses nationalités au sein de l'entreprise, avec toutes
les difficultés que cela implique.
- Maxime BLIN : anayliste quantitatif sur les
marchés financiers à Barclays, qui est dans une équipe
multiculturelle, et étant le seul membre français de son
équipe.
Un questionnaire en ligne a également
été conçu et distribué auprès de 100
personnes afin de me permettre d'affiner encore plus précisément
mes recherches et mon analyse.
Les sondés ont tous travaillés en équipe
multiculturelle, mais pas forcément dans les ressources humaines.
Présentation et analyse des résultats de la
recherche
1ERE PARTIE : LES RESULTATS AU QUESTIONNAIRE EN LIGNE
· Structure des personnes sondés
Graphique n°1 : répartition par sexe des
sondés
35%
Femmes Hommes
65%
Nous pouvons remarquer que la majorité des
répondants sont des femmes, ce qui va être intéressant de
pouvoir analyser dans la suite du questionnaire. Et c'est aussi une information
importante qui va nous être importante quand nous aborderons la place de
la femme au sein des équipes multiculturelles.
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Graphique n°2 : retour
d'expérience
Nous pouvons remarquer que pour 97% des sondés, le
multiculturalisme a été une expérience positive. Ce qui me
permet de déduire que s'ils ont vécu une bonne expérience,
il devait y avoir une bonne ambiance au sein de l'équipe. Ce qui peut me
faire penser qu'une bonne ambiance développe la motivation et la
performance des équipes.
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La question d'après consiste à analyser qu'elles
ont été les points positifs retenus par les candidats en
équipe multiculturelle :
Graphique 3 : interprétation des
résultats
· Découverte d'autres cultures,
tolérance, complémentarité, échanges,
partage
· approches, visions différentes ;
complémentarité et respect
Enrichissement
Ouverture d'esprit
Développer son réseau
Développer ses compétences
· contacts et amis internationaux
· Apprentissage de nouvelles langues, de nouvelles
compétences, et de nouvelles méthodes
Les sondés s'accordent tous sur plusieurs
thématiques similaires concernant les points positifs à retenir
de cette expérience en équipe multiculturelle.
Comme retrouvé dans les ouvrages, mes résultats
s'accordent avec ceux annoncés par les auteurs. Le multiculturalisme
augmente l'enrichissement des salariés en termes de visions, de
complémentarité, et de respect. Il développe aussi
l'ouverture d'esprit des équipes par la découverte des cultures,
le partage, et les échanges. Le développement des
compétences des salariés est également ressorti, en termes
d'apprentissage de nouvelles langues, nouvelles compétences ou
méthodes de travail.
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Le dernier point est sans doute celui sur lequel les auteurs
des ouvrages que j'ai étudiés ont le moins insisté, voir
pas du tout. Et pourtant, il ressort nettement : développer son
réseau professionnel et des relations internationales, ce qui
peut-être très important pour trouver un autre emploi, ou
permettre une mobilité internationale.
Graphique n°4 : difficultés
d'intégrations des sondés
Ici, je peux constater que 67% des sondés non pas eu de
difficultés d'échanges ou d'adaptation, contre 33% qui en ont eu.
Ce résultat m'a surpris puisque personnellement, j'ai rencontré
des difficultés d'adaptation dans les équipes multiculturelles au
début seulement de mes expériences.
De plus, sachant que la majorité des répondants
sont des femmes, elles n'ont a priori pas toutes rencontré de
difficultés liées à leurs sexes.
Ce point peut rejoindre l'hypothèse concernant la
difficulté organisationnelle qu'engendre les équipes
multiculturelles aux entreprises, notamment sur les conflits. Mais dans la
bonne majorité des sondés, ils n'ont pas noté de
difficultés.
Graphique n°5 : les difficultés
rencontrées par les sondés
· Barrière de langue, pas les mêmes
méthodes de communication
· égalité salariale, la place de la
femme au sein des équipes
Egalité
Communication
hommes/femmes différente
Choc culturel
Hiérarchies différentes
· Adaptation, perception,
incompréhension
Management différent, distance entre les
hiérarchies.
Page 38 sur 81
Nous avons dans cette partie, les différents points
remontant des sondés qui ont été pour eux les
difficultés qu'ils ont rencontrées :
- L'égalité hommes/femmes :
dans les sondés, nous avons une majorité de femme. La place de la
femme au sein des équipes multiculturelles est un sujet qui est revenu.
Car en effet, la place de la femme n'est pas la même dans les
sociétés en fonction des pays. Sur ce point, il est important que
les entreprises imposent des règles et que les managers les appliquent
afin de garantir une parité et une acceptation dans les
équipes.
- La communication différente : la
barrière de la langue est un point qui est souvent revenu, avec
au-delà juste de l'incompréhension de la langue.
- Les hiérarchies différentes :
ce point est bien reconnu par les auteurs également comme étant
l'un des plus problématiques, et que d'une façon, le
multiculturalisme, peut aider à résoudre ce problème.
- Le choc culturel : lui aussi, très
connu, qui est sans doute le point le plus normal. Selon le pays d'accueil des
salariés expatriés, si la culture est vraiment différente,
il faut un temps d'adaptation aux personnes, et le temps
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que leur esprit s'ouvre à la nouvelle culture, qui au
début est perçue comme étrange car elle est inconnue.
Graphique n°6 : multiculturalisme et
performance
Selon 93% des personnes sondées, les équipes
multiculturelles contribuent à la performance des grandes entreprises,
ce qui rejoins mon hypothèse de travail.
Graphique n°7 : essentialité du
multiculturalisme
Pour 96% des sondés, le multiculturalisme est essentiel
lorsqu'une entreprise souhaite s'internationaliser. C'est un point que je
partage avec les sondés.
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En effet, selon moi, le multiculturalisme ne sera pas
forcément important où essentiel pour une entreprise nationale.
Mais dès lors que celle-ci souhaite opérer à
l'étranger, il me parait essentiel de développer le
multiculturalisme au sein des équipes.
Car d'autant plus, que beaucoup d'entreprises ont des filiales
ou sous-traitent dans des pays d'Afrique ou d'Asie, ou les cultures sont
totalement opposées à celle des occidentaux. Il semble important
donc d'avoir un minimum de connaissance sur la culture du pays avec lequel on
souhaite travailler pour éviter les conflits, les
incompréhensions, les boycotts, où autres
désagréments, longuement abordé durant les
hypothèses de recherche.
Graphique n°8 : les points de vigilance pour
une équipe multiculturelle
· langage commun, règles
communes
· culture d'entreprise, cohésion
Cadre commun
Conféderer sous
des
objectifs
communs
Communication
Formation/
transparente accompagnement
· communiquer de la même manière avec
tout le monde
· Former aux différences culturelles et
accompagner les salariés
Selon les personnes sondées, les points à
vigiler pour que les équipes multiculturelles soient performantes sont
:
Isolement des équipes
Manque de
compréhension
Nécessite
plus de
temps
Page 41 sur 81
- Le cadre commun : que les salariés
soient régis par des règles communes, un langage commun, afin que
personne ne se sente plus démunis que d'autres.
- Confédérer sous des objectifs communs
: réunir les salariés par une forte culture
d'entreprise, ou des objectifs de performance à réaliser les
équipes, afin de souder et mettre de la cohésion dans les
équipes.
- Communication transparente : selon les
personnes sondées, la communication transparente est un point important,
afin de ne pas « léser » certains salariés face
à d'autre et maintenir un bon climat social. Car le climat social
peut-être fragile dans les équipes multiculturelles.
- Formation/accompagnement : le dernier point
ressorti est sur la formation. Selon les sondés, l'accompagnement et la
formation des salariés est importante. Il faut que les salariés
soient préparés au maximum avant d'intégrer une
équipe multiculturelle, avec notamment un apprentissage de la culture
rencontrée en amont. Cela évite les chocs culturels et les
échecs d'expatriation des salariés.
Graphique n9 : points faibles des équipes
multiculturelles
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Les personnes sondées s'accordent sur les points
faibles des équipes multiculturelles. Ils en ont relevé trois
principaux :
- Le manque de compréhension :
dû aux différentes langues, cultures, mentalités. Ce qui
peut engendrer un mauvais climat social et une mauvaise performance des
équipes.
- Nécessite plus de temps :
l'intégration des équipes est plus longue du fait de leur
différence de vision et de façon de travailler et de s'entendre.
Mais aussi, en cas de désaccord, les décisions peuvent être
plus longues lors de travaux en groupe.
- L'isolement des équipes : bien
vigiler l'intégration et veiller à ce que les salariés ne
forment pas des clans. C'est souvent le cas lorsqu'une entreprise
possède 2 cultures et que l'une est prédominante.
D'une manière générale, les
résultats obtenus ont été en accord avec mes recherches et
plutôt cohérentes par rapport à mon hypothèse de
travail.
Les réponses au questionnaire en ligne m'ont permis de
confirmer différents points :
- Les sondés retiennent dans la majorité des
cas, une bonne expérience des équipes multiculturelles,
- N'ont, dans la majorité, pas eu de difficultés
concernant l'intégration dans l'équipe,
- Les points forts et faibles des équipes
multiculturelles corrèlent avec celles qui ressortent dans les
différents ouvrages et articles dont je me suis inspiré pour mes
hypothèses de recherche.
- Selon les sondés, les équipes multiculturelles
contribuent à la performance des grandes entreprises.
Page 43 sur 81
Les points de vigilance sont également en
corrélation avec mon expérience personnelle. Notamment sur un
point, qui n'est pas ressorti en majorité, mais dont quelques personnes
sondées ont fait mention : la place de la femme dans les équipes
multiculturelles.
Car, en effet, lorsque j'ai travaillé en équipe
multiculturelle, nous avions des femmes managers qui n'étaient pas
toujours respectées et prises au sérieux car dans les
équipes nous avions des personnes qui n'acceptaient pas d'être
dirigé par une femme.
Ce point est important, car la femme n'a effectivement pas la
même place selon les pays du monde, et l'acceptation de cette norme peut
être périlleuse et longue. Cependant, les salariés
récalcitrants l'ont accepté au bout de quelques mois dans
l'entreprise, car le manager N+2, avait expliqué que dans les pays
Européens, cela se passait comme ça et que s'ils aspiraient
à travailler à l'international, ils seraient obligés de
l'accepter, ou à défaut, de poursuivre leur expérience
dans un pays similaire à leurs cultures.
Pour conclure cette partie, les résultats obtenus sont
donc plutôt en faveur de l'hypothèse de travail retenue, à
savoir, les équipes multiculturelles contribuent à la performance
des grandes entreprises.
2EME PARTIE : COMPTE-RENDU DES INTERVIEWS
Quatre interviews ont été menées pour
m'aider à répondre à ma problématique. Les
interviewés sont des personnes à différentes fonctions
(salariés, PDG, cadre), dans différents secteurs
d'activités (banque, industrie, hôtellerie).
Ces interviews m'ont permis d'avoir un échange avec
différentes personnes et d'avoir leur retour d'expérience sur les
équipes multiculturelles.
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Les interviewés m'ont prodigué des conseils,
pour aider à la mise en en place de ces équipes. Ils m'ont
également donné, selon eux, les points à vigiler.
Dans l'ensemble, les interviewés ont eu plus de mal
avec ce qu'on appelle le « choc culturel », car certaines coutumes
étrangères peuvent choquer un occidental au départ.
Cependant, ils insistent sur le fait que travailler à l'étranger
« force » la tolérance, puisque selon eux, lorsqu'on va
travailler dans un pays étranger, on doit respecter les coutumes du pays
et ne pas chercher à imposer les cultures occidentales.
La place de la femme est un point qui est ressorti dans la
moitié des interviews. Puisque deux interviewés ont
travaillé dans des pays d'Afriques ou avec des personnes qui y sont
originaires, et dans ce continent, la place de la femme dans la
société n'est pas la même qu'en Occident. Parfois, les
clients africains refusent de travailler avec une femme, ce qui rend la
collaboration parfois difficile.
Cependant, l'échange avec les interviewés ont
confirmés que cela tend à changer. Car, actuellement, les pays
d'Afriques sont « en force » grâce à leurs
réserves de pétrole, ils peuvent donc se permettre de «
choisir » leur client et d'avoir des exigences comme celle-ci. Mais, comme
les réserves de pétrole seront, dans quelques années,
surement épuisées, ils ne seront plus aussi prisés
qu'aujourd'hui, et devront, par conséquent, être plus ouvert quant
à la culture occidentale. Et, c'est déjà le cas, notamment
dans l'hôtellerie, ou des pays comme le Maroc, la Tunisie et la Turquie,
ont déjà des femmes à des postes de direction.
Grâce à leurs expériences en équipe
multiculturelle, et en découvrant les cultures locales. Les
interviewés se sont aussi rendu compte de « la chance » qu'ils
avaient à être né dans un pays riche. Ils ont
également pu découvrir les systèmes de santé, et
leur coût, mais aussi les disparités extrêmement fortes qui
existent dans certains
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pays. D'une certaine manière, avec toutes ces
découvertes, lors de leur retour en France, ils étaient d'autant
plus fiers d'être français, et sont devenus plus patriotes.
Les interviewés retiennent une très bonne
expérience dans l'ensemble. Puisqu'ils ont découvert
énormément de choses, cela a permis de leur apporter un
enrichissement personnel incroyable. Ils sont tous d'accord de dire qu'ils sont
différents après une expérience multiculturelle. Leur
vision du monde change, ils ont plus ouvert, tolérants et surtout plus
conscients d'être nés dans un pays riche et
sécurisé.
Ils retiennent peu ou pas de points négatifs de leurs
expériences, si ce n'est le choc culturel parfois, mais qui s'efface
avec le temps. Le point qui revient le plus dans les interviews, est la
difficulté de communication. Car, tous les interviewés ont
échangés en anglais, et parfois leur maitrise de la langue n'est
au début pas optimal, ou bien difficulté à comprendre les
différents accents.
Mais ce point aussi dure seulement un temps, et les
interviewés se sont vite habitués aux différents accents
et ou vocabulaire de langage, parfois typique du pays d'accueil (par exemple
l'Australie, les australiens parlent anglais, mais ils ont quelques mots de
vocabulaire qui sont spécifique et uniquement utilisés en
australien).
Les différentes personnes interviewées pensent
aussi que les équipes multiculturelles contribuent à la
performance des grandes entreprises. Pour eux, le multiculturalisme est
essentiel pour les entreprises internationales. A l'inverse, il ne le sera
peut-être pas pour une entreprise française ne souhaitant pas
s'internationaliser.
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Concernant les points de vigilances pour ces équipes,
ils retiennent de fixer un cadre commun, surtout dans le cas ou une
équipe contient différentes nationalités, afin de veiller
au maximum au respect des différentes croyances et jauger les
règles selon un niveau acceptable de chacun.
Aussi, l'intégration dans ces équipes est un
point à vigiler, car il doit être fait respectueusement et
bienveillamment. Car l'acceptation des autres n'est pas chose facile au
départ, donc il faut un peu « forcer » la chose dès le
départ, en incitant les salariés à échanger entre
eux (lors d'un afterwork par exemple) afin qu'ils puissent apprendre à
se connaitre, et ainsi, lever les barrières que chacun se met à
la découverte et l'acceptation d'autrui.
Il est également important selon eux, de mettre la
bonne personne à la bonne place, par exemple certains postes vont
nécessiter plus d'ouverture d'esprit que d'autre, et de s'assurer que
les salariés qui seront des managers, disposent de suffisamment
d'ouverture d'esprit pour ne pas se braquer face à certaines coutumes et
ne pas chercher à imposer sa culture, même si on pense qu'elle est
mieux.
Le multiculturalisme doit être fait à des fins
bienveillantes et encadré. Il ne doit pas être mis en place dans
le but uniquement d'avoir des salariés bilingues ou trilingues, en
attendant de la performance de leur part, sans veiller à
l'équilibre et au à l'épanouissement des collaborateurs au
sein de l'équipe.
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SYNTHESE
L'hypothèse retenue est la suivante : les
équipes multiculturelles contribuent à la performance des grandes
entreprises.
Pour démontrer cette hypothèse, je me suis
appuyé sur une bibliographie étayée, de différentes
interviews et d'un questionnaire en ligne.
Nous avons déjà pu constater au fil du
mémoire, que bon nombre d'argument ont été avancés
pour confirmer l'hypothèse de travail. Cependant, je souhaite quand
même souligner que même si les équipes multiculturelles
contribuent à la performance des grandes entreprises, elles ajoutent
tout de même, parfois, des difficultés organisationnelles et
économiques à court ou moyen terme pour les entreprises.
Nous avons vu que les équipes multiculturelles
pouvaient être extrêmement performantes et dépasser les
chiffres de performance d'une équipe monoculturelle. A l'inverse,
lorsqu'elle est mal gérée, les résultats obtenus peuvent
être catastrophiques.
J'aimerais donc, aborder le sujet, des différences
culturelles qui peuvent mener les équipes à l'échec
lorsqu'elles ne sont pas prises en compte.
Pour comprendre les différences culturelles entre les
différents pays, et s'en servir comme une force afin d'être
préparé à la gestion des équipes multiculturelles,
nous pouvons nous appuyer sur le schéma suivant, qui représente
l'Iceberg de la diversité culturelle, avec sa partie visible et
invisible.
Orientation
long terme vs
court terme
Plaisir ou retenue
Dimensions
culturelles
d'Hosftede
Masculinité vs féminité
Indice de
distance
hiérarchique
Individualisme
vs
collectivisme
Contrôle de l'incertitude
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Diversité : opportunité ou
difficulté ? - Labor Agora
Nous pouvons aussi, nous appuyer sur le modèle
établi par Geert Hofstede qui définit les dimensions culturelles
:
Page 49 sur 81
Le modèle définit par Hofstede est très
intéressant à utiliser en gestion des ressources humaines, car il
sert d'outil pour comparer les différences culturelles entre les pays
selon des critères définit.
Il existe sur son site internet (Compare countries -
Hofstede Insights (
hofstede-insights.com))
un outil qui nous permet de calculer approximativement les
différences culturelles entre deux pays sélectionnés.
Les critères définit par Hofstede sont les suivants
:
- Indice de distance hiérarchique :
cette dimension permet de définir l'indice de distance que les
salariés attendent et acceptent. Au plus cet indice est faible, au plus
la distance entre la hiérarchique et les salariés est
réduite. Comme nous pouvons le voir dans la carte ci-dessous.
Par exemple, dans les pays scandinaves, ou anglo-saxons, le
patron est souvent considéré comme un membre de l'équipe
parmi d'autres. Alors que dans les pays à distance élevée
comme la France (69), la Chine (80) ou encore la Russie (93), il y aura
différents échelons hiérarchiques.
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- Contrôle de l'incertitude
(évitement de l'incertitude littéralement) :
cet indice va déterminer si les individus sont tolérants
vis-à-vis de l'incertitude ou l'ambiguïté. Comme
représenté dans le schéma ci-dessous :
Par exemple, dans les pays anglo-saxons ou l'Inde, les
individus seront plus à l'aise avec les imprévus. Cette
donnée se rejoins avec celle d'avant, la distance hiérarchique.
En général, les pays à forte distance hiérarchique
combattent l'incertitude, et mettre des stratégies en oeuvre pour le
réduire.
- Individualisme vs collectivisme : cet
aspect concerne les liens entre les membres d'un groupe et les individus.
Lorsqu'ils sont faibles, on parlera d'individualisme, et lorsqu'ils sont forts,
on parlera de communautarisme. Comme représenté dans le
schéma ci-dessous :
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Dans cet indice-là, les pays anglo-saxons, notamment
les Etats-Unis ont le taux le plus élevé au monde, les individus
s'occupent d'eux-mêmes et de leurs familles, la solidarité
collective n'est pas au coeur du sujet.
- Masculinité vs féminité
: à l'inverse du Yin (féminin) et du Yang (masculin)
dans la culture Chinoise, Hofstede introduit ici cette valeur en tant que
dimension de culture sociétale.
Le masculin comporte les objectifs de
rémunération (gagner plus), de reconnaissance (travail et
compétences reconnues), d'avancement (gravir l'échelle sociale)
et de défi (travail stimulant et épanouissement personnel). Le
féminin concerne la hiérarchie (relations de travail), la
collaboration (travail en harmonie), le cadre de vie (lieu d'habitation
agréable) et la sécurité de l'emploi.
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On trouvera, dans les pays à masculinité
élevée le Japon, la Chine, l'Allemagne, la Grande-Bretagne, les
USA, l'Irlande, etc.
Et dans les pays à féminité
élevée la France, le Canada, les pays scandinaves, la
Grèce, l'Espagne, le Portugal, etc.
- Orientation court terme vs long terme : ici
on définit les rapports d'une société avec les
défis présents et futurs. Dans les sociétés
à court terme, les traditions et normes sont au premier plan, et dans un
contexte professionnel, elles sont normatives.
Alors que dans les pays orienté long terme, on a une
approche plus pragmatique, dans les entreprises on regarde les profits et la
part de marché sur le long terme
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Dans les pays avec une orientation long terme nous retrouvons
le Japon, la Chine, la Russie. Et dans ceux ayant une orientation court terme
les pays du Moyen-Orient.
- Plaisir ou retenue : ici on parle de la
façon dont la société permet relativement librement la
satisfaction liée au plaisir et à la joie.
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C'est notamment sur ce point que les salariés peuvent
rencontrer un « choc culturel » en milieu professionnel. Car un
salarié anglo-saxon aura pour coutume de rigoler, d'installer une bonne
ambiance au travail, ou de partager des moments conviviaux avec ses
collègues de travail, alors qu'un salarié Chinois, Russe, pourra
considérer cela comme de la légèreté et du manque
de professionnalisme.
Le modèle d'Hofstede est très utile pour
comprendre et anticiper les différences culturelles. Il est selon moi,
l'un des modèles incontournables aussi bien en termes de gestion des
ressources humaines que de management.
Pour en revenir à la problématique et
grâce à toutes ces recherches et études, nous pouvons
affirmer que les équipes contribuent à la performance des grandes
entreprises. Je pense également, qu'elles peuvent y contribuer
même si l'entreprise n'est pas internationale, car durant l'étude,
des arguments ont été avancés pour démontrer les
avantages des équipes multiculturelles.
Il apparait évidement, aussi, que les équipes
multiculturelles peuvent apporter des difficultés organisationnelles aux
entreprises, car lorsque les équipes sont mal gérées ou
non objectivées, elles peuvent apporter un mauvais climat social et
beaucoup de lenteur dans la prise de décision.
Les interviews menés m'ont également permis de
confirmer mon hypothèse avec ces différents échanges que
j'ai pu avoir.
Les personnes interviewées m'ont apporté de la
matière et des exemples de cas ou les équipes multiculturelles
étaient bénéfiques, notamment, permettre à
l'entreprise d'avoir une activité 24h/24 avec des équipes
délocalisées dans le monde qui permettent d'assurer une
continuité de service, avec les différents fuseaux horaires.
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J'ai pu aussi découvrir les chocs cultures auxquels les
personnes ont été confrontées, qui parfois, selon les
cultures et coutumes peuvent être difficiles à surmonter.
Néanmoins, les interviewés retiennent une bonne
expérience des équipes multiculturelles qui ont permis de les
enrichir et de contribuer à leur ouverture d'esprit.
Après tout ce travail de recherche et d'analyse, je
pense pouvoir affirmer que les équipes multiculturelles contribuent
à la performance des grandes entreprises. Et même au-delà,
que le multiculturalisme, en dehors de la performance, a beaucoup a apporter
aux entreprises en termes d'enrichissement, de partage, de découverte et
de développement des compétences des collaborateurs.
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