46
4.5. Proposition de stratégies commerciales
à l'international de DAFANI-SA
> Stratégies commerciales en
Europe
Pour accroître sa part de marché de purée
de mangue dans l'UE, DAFANI-SA pourrait s'y positionner sur des marchés
de niche de pulpe de mangue bio (sans additif de sucre et avec moins d'acide
nitrique). Même si la demande européenne de la purée de
mangue est encore faible, de plus en plus d'industriels et de grands
distributeurs ont tendance à accroître leur gamme de produits
biologiques pour répondre aux attentes des consommateurs.
Les producteurs de pulpe de mangue qui sauront faire face
à la cherté de la mangue biologique et respecter les exigences en
matière de traçabilité en minimisant les prix du produit
final seront capables de tirer profit de l'expansion éventuelle de la
demande européenne de jus biologique. Présentement, les
industriels européens se concentrent sur les saveurs de jus
européens telles que l'orange, le raisin, la pomme. Néanmoins,
compte tenu des possibilités de combiner sa saveur à celle des
autres produits tropicaux et de ses vertus pour la santé et le bien
être, la pulpe de mangue est un produit qui pourrait dans les
années à venir connaître une position intéressante
sur le marché européen.
DAFANI-SA gagnerait ainsi à prendre les devants en
collaboration avec les producteurs pour s'approvisionner en mangues de bonne
qualité à des coûts réduits à l'effet de lui
permettre de mettre sur le marché européen une purée de
mangue biologique de qualité supérieur à des prix
compétitifs. Cela est également envisageable dans la mesure
où les produits de DAFANI-SA pourront bénéficier de
l'application de tarifs douaniers préférentiels.
Pour être compétitif sur le marché de
l'UE, elle devra opter pour une stratégie de spécialisation car
sa taille et ses moyens sont insuffisants pour lui permettre de se diversifier
et d'y assurer directement elle-même ses ventes.
La stratégie de spécialisation a l'avantage
d'offrir à DAFANI-SA l'occasion de mieux maitriser son métier qui
est de mettre à la disposition des consommateurs des produits
améliorant leur bien-être. Elle lui permet également
d'avoir un contrôle sur les risques auxquels la société
s'expose. Mais, avec un mode d'organisation et de production rigide, une telle
stratégie ne lui offre pas assez de possibilités pour
réagir efficacement aux variations de la demande.
De même, il lui sera très difficile de
s'implanter en France à travers la création soit d'une
succursale, soit d'une filiale ou joint-venture du fait que:
· les investissements initiaux sont très importants
;
· des lourdeurs administratives dans le pays
d'implantation peuvent réduire les performances de DAFANI-SA ;
· la distance et la diversité culturelle
compliquent le contrôle financier et des ressources humaines ;
· la conformité aux exigences de la
règlementation et des formalités d'implantation en France sont
longues et coûteuses ;
· DAFANI-SA risque à un moment donné
d'être racheter par des concurrents avec l'ouverture d'une participation
à son capital propre.
47
En revanche, les dirigeants et les actionnaires de DAFANI-SA,
s'ils souhaitent être présents durablement sur le marché
européen, pourraient envisager la prospection des possibilités de
(cf. tableau suivant) :
· Contracter un partenariat avec un agent commercial qui
sera rémunéré proportionnellement à son chiffre
d'affaires réalisé. Pour minimiser les coûts, DAFANI-SA
pourra négocier avec l'Ambassade du Burkina Faso basé à
Paris pour qu'un de ses conseillers économiques puisse jouer ce
rôle d'agent commercial ;
·
Tableau 21 : Modes de présence envisageables en
Europe
Ouvrir un bureau de représentation afin de permettre
à DAFANI-SA d'avoir une meilleure connaissance du marché et de
soumettre des offres techniques et financières en adéquation avec
les besoins de ses clients européens.
Stratégies
d'implantation
|
Avantages
|
Inconvénients
|
Agent commercial
|
> connaissance des réalités
(concurrentielles,
juridiques, politiques, culturelles) du pays
|
> l'expansion des activités de
DAFANI-SA dépendent fortement
|
|
de la performance du seul agent
commercial dont
l'efficacité est
|
|
parfois limitée dans un vaste
|
|
pays ;
|
|
> les risques de gestion des
|
|
commandes sont supportés par
|
|
DAFANI-SA dans le cas où
l'agent ne se porte pas ducroire ;
|
|
> la clientèle de DAFANI-SA
appartenant à l'agent commercial,
les coûts en
cas de rupture de
|
|
contrat pourraient être élevés pour
|
|
DAFANI-SA
|
|
|
|
> L'intégralité des bénéfices
réalisés revient à DAFANI-SA ;
> La meilleure connaissance du marché permet
à DAFANI-SA de soumettre des offres techniques et financières en
adéquation avec les besoins de ses clients ;
> Possibilité de créer un climat de confiance
entre les autorités administratives, les potentiels partenaires et les
clients ;
> Collecte de données nécessaires (sur les
concurrents, les coûts, la règlementation, etc.) ;
> Possibilité pour DAFANI-SA de contourner
certaines barrières tarifaires et non tarifaires ;
> maîtrise de la mise en oeuvre de la
stratégie commerciale de DAFANI-SA : promotion de l'image de marque, de
la qualité, du prix des services, etc.
> lourdeurs administratives peuvent réduire
l'efficacité de DAFANI-SA ;
> Champ d'activité strictement
règlementé, il ne constitue pas une force de vente ;
> DAFANI-SA doit assumer
l'intégralité du risque commercial ainsi que la
responsabilité de tous les actes de son bureau car cette forme
d'implantation ne dispose pas de personnalité juridique, fiscale et
commerciale propre ;
|
|
48
> Stratégies commerciales en Afrique de
l'Ouest
En vue de se positionner comme un des leaders ouest africains
de jus et purée de mangue, la société peut opter pour deux
stratégies de positionnement. Il s'agit de :
· la stratégie « d'image » qui consiste
à développer ses produits dans les circuits de distribution
spécialisées capables de mettre en valeur une identité
spécifique de la marque DAFANI-SA ;
· la stratégie de « volume » à
travers une présence des produits DAFANI dans les circuits de
distribution des produits de grande consommation afin de rendre les accessibles
à un maximum de consommateurs de la sous région ;
· la stratégie de diversification vers la
production et la vente de nouvelles saveurs de jus ou nectar de fruits ou
d'autres produits dérivés comestibles (conserve, vinaigre,
mayonnaise, confiture) et non comestibles (produits cosmétiques, compost
et aliment pour animaux). En outre, face à la concurrence, DAFANI-SA
gagnerait à diversifier les types de conditionnements de ses produits
pour les adapter à l'évolution des goûts et surtout du
pouvoir d'achat des consommateurs.
La stratégie d'exportation peut se fonder sur la vente
directe à l'étranger et avec l'intermédiaire de
distributeur agréé (cf. tableau ci-dessous).
Pour éviter les intermédiaires et réduire
les coûts de gestion à l'exportation, DAFANI-SA peut se charger
elle-même de sa représentation dans les pays potentiels
ciblés dans l'espace CEDEAO. Ainsi, à partir de sa force de vente
acquise au Burkina Faso, DAFANI-SA peut tirer les enseignements pour vendre
directement sa purée de mangue aux industriels de l'Afrique de l'Ouest
qui utilise la purée de mangue comme matières
premières.
Par contre, pour booster ses exportations de jus ou cocktail
de fruits, la recherche de partenariat avec des distributeurs agrées
dans chacun que des pays de l'Afrique de l'Ouest sélectionné est
un canal à privilégier. De même que la participation
à de grandes manifestations commerciales organisées dans ces
pays, . L'exportation des produits finis DAFANI-SA par l'intermédiaire
de centre de distribution ou d'importateur distributeur permet de
réduire les coûts et les risques.
49
Tableau 22 : Modes de présence
envisageables en Afrique de l'Ouest
|
Stratégies
d'implantation
|
|
Avantages
|
Inconvénients
|
|
Vendeur à l'exportation (Vente
directe)
|
>
|
une meilleure maîtrise ou autonomie de DAFANI-SA dans la
gestion de sa politique
|
> Les frais de déplacement très
élevés ;
> Exigence de se doter d'une expertise
|
|
commerciale (choix des produits et des circuits de
distribution, fixation des prix de
|
internationale (techniques commerciales, financières et
logistiques spécifiques à
|
|
vente, choix des actions de communication, etc.) ;
|
l'exportation) de haut niveau très
coûteuse de la part DAFANI-SA ;
|
|
>
|
meilleur contrôle sur les activités des
|
> Un délai parfois très long avant
|
|
vendeurs ;
|
d'atteindre un niveau de ventes rentables.
|
|
>
|
une meilleure connaissance du marché et une relation
directe avec le client permettraient à
|
|
|
DAFAni-SA d'adapter ses produits à ses attentes.
|
|
|
Distributeur agréé
ou
importateur distributeur
|
>
|
permet de réduire les coûts à l'exportation
;
|
> peu de contrôle sur les prix de vente avec
un risque de rendre les produits DAFANI
|
|
>
|
le distributeur connaît bien son marché et peut
aider à mieux écouler les produits
|
moins compétitifs ;
|
|
>
|
importés ;
réduction de démarches pour l'exportateur
|
> moins de contrôle sur la promotion de la
marque DAFANI-SA ;
|
|
car les opérations logistiques et
|
> peu contrôle sur le marketing-mix
|
|
administratives (transport marchandises,
facturation, recouvrement des créances,
dédouanement, ...) son assurées par
le
distributeur ;
|
> forte dépendance vis-à-vis des
performances du distributeur ;
> risque de réduction de la marge
bénéficiaire de DAFANI-SA.
|
Peu importe le choix du mode de développement à
l'international choisi par DAFANI-SA, il sera important de disposer au
préalable des informations précises sur les coordonnées,
la capacité d'achat, les modalités de paiement, la
solvabilité, la crédibilité, les conditions de livraison
des partenaires commerciaux. Le traitement de toutes ces informations doit
être mené avec beaucoup de rigueur et de professionnalisme afin de
réduire au maximum les risques d'impayés.
50
| 
