Comment l'entreprise peut-elle renforcer la cohésion d'équipe?

B. L'environnement interne de l'organisation

L'ennéagramme nous a sensibilisé au fait que les situations de stress nous amènent à être « en régression » avec nous-même et avec les autres, situations qu'il faut limiter et éviter un maximum en entreprise (et bien entendu aussi dans la vie de tous les jours !). Nous nous intéresserons alors ici à la gestion du stress, du temps et des situations conflictuelles, puis nous nous demanderons comment il est possible d'accroitre notre leadership grâce à l'equi-management.

1) Gestion du stress et du temps

La gestion du stress fait partie intégrante des qualités requises d'un manager efficace. Un manager performant doit posséder une connaissance de soi suffisante pour savoir qui il est, comment il fonctionne et ce qu'il souhaite faire. Il doit ainsi adopter une démarche de l'intérieur vers l'extérieur, trame de notre thèse. C'est également ce que Robert Dilts propose à travers sa pyramide des niveaux logiques vu dans la seconde partie de ce mémoire⁸⁰. Le fait de se connaitre permet à l'individu, au manager, aux collaborateurs, de cultiver un stress positif, facteur de réussite, et de limiter le stress négatif, destructeur. Nous verrons que la réponse à la question « comment gérer son stress ? » a pour réponse principale « en gérant son temps ! »

Selon l'agence européenne pour la sécurité et la santé au travail⁸¹, le stress est ressenti lorsqu'un déséquilibre est perçu entre ce qui est exigé de la personne et les ressources dont elle dispose pour répondre à ces exigences. Cela montre bien que le stress est fonction de la sensation personnelle éprouvée par l'individu face à une situation, qu'il se sent capable de surmonter ou non, en raison de la présence de différents facteurs. Cette situation engendrera des pensées et des comportements adaptés ou non, qui dirigeront l'individu dans un stress positif ou négatif. Il s'agit bien là de notre façon de réagir à une situation donnée, qui est déterminante du type de stress auquel nous devrons faire face. Notons que l'accumulation de stress et de réponses non-adaptées à ce dernier, peuvent entrainer l'individu vers une forme d'épuisement appelée communément « burnout ». Par « situation donnée » nous entendons une situation, prévue ou imprévue, vécue ici dans une organisation. Il peut être question d'une tâche nouvelle à réaliser pour le manager, le collaborateur, ou encore le dirigeant, il peut s'agir d'un problème avec un des plus importants clients, mais également d'un changement majeur que la Direction souhaite opérer dans l'organisation. Dans le cas de la nouvelle tâche à réaliser par le manager, il est primordial pour ce dernier de déterminer, comme nous l'avons vu précédemment, s'il éprouve le besoin d'être managé ou aidé par son supérieur pour accomplir cette tâche. Dans la situation problématique avec un des clients les plus importants, il serait d'usage de réunir les acteurs principaux inhérents à cette situation afin qu'ils mettent leur énergie en commun pour trouver une solution adéquate. Pour ce qui concerne le changement dans l'organisation, souhaité par l'équipe de Direction, il convient pour cette dernière de conduire le changement de manière adéquate, en respectant les étapes importantes, afin que le personnel en comprenne les raisons et l'accepte. Pour renforcer la cohésion dans une telle situation, il serait intéressant de faire participer le personnel à ce changement. La

⁸⁰ Cf. p.42 Pyramide des niveaux logiques de Robert Dilts

⁸¹ Source : https://osha.europa.eu/fr

57 | P a g e

résistance serait moindre, car les employés (cadres, managers, collaborateurs, main d'oeuvre) se sentiraient impliqués. Notons que le stress « oblige l'organisme à s'adapter aux tensions qu'il provoque naturellement et que cela coûte de l'énergie. »⁸² Les conséquences d'un mauvais stress interfèrent sur la vie professionnelle et personnelle des individus. La personne en proie à cette situation de stress est perturbée, ne se sent pas en harmonie ni avec elle ni avec les autres, n'est pas ou plus motivée, perd en créativité, en forme physique et psychologique. Cela crée en elle une réaction réflexe pour préserver son intégrité. Ainsi, elle se replie sur elle-même pour se protéger et ses actions sont « dictées par la peur ». L'efficacité professionnelle est inexistante et les conflits interpersonnels s'enveniment. Pour sortir de ces situations et tenter de les éviter, il faut à tout prix « gérer son stress en satisfaisant ses besoins ». Cela renvoie inévitablement à la hiérarchisation des besoins d'Abraham Maslow que nous avons étudié précédemment. Cette possibilité d'accéder à la réalisation de ces besoins, tient en grande partie au style de management de l'organisation. Le manager doit ainsi être capable de manager convenablement son équipe et pour se faire il est nécessaire qu'il organise convenablement son temps. Nous en conviendrons, un stress positif, bien géré, permet de s'adapter aux situations, de prendre le recul nécessaire pour agir de la meilleure façon qui soit, de communiquer avec ses collaborateurs, d'être enthousiaste aux changements et d'entrainer ses collaborateurs vers la performance. Ce sentiment de puissance est un excellent stimulant, car il est contagieux et cela dynamise les membres d'une équipe.

Une enquête sérieuse⁸³ affirme que les managers européens ne sont que 21% à consacrer plus de 50% de leur temps au management de leurs équipes. Il semblerait que les managers s'occupent principalement avec des tâches de reporting et de gestion de conflits. Être manager signifie manager une équipe, c'est-à-dire animer cette équipe. Cela implique une certaine proximité avec leurs collaborateurs, et donc de leur accorder du temps, afin de limiter les situations de stress. En effet, comme nous l'avons déjà stipulé au cours de cette thèse, l'individu a besoin de stimulants, signes de reconnaissance, que l'Analyse Transactionnelle appelle « strokes ». En accordant du temps à ses collaborateurs, un manager leur procure les strokes nécessaires à leur bien-être, réduisant leur stress car il répond à leur besoin de reconnaissance (situé juste en dessous du besoin ultime de réalisation de soi de la pyramide de Maslow). Il est important de garder à l'esprit que le temps n'est pas ou plus une « ressource quantifiable qui se gère » car chacun dispose de 24 heures dans une journée, et il est illusoire de vouloir « gagner du temps », mais il faut aussi comprendre que le temps n'est pas une « ressource externe à l'individu ». En effet, l'individu est libre de choisir ce qu'il fait et comment il le fait, c'est-à-dire qu'il gère lui-même le temps qui est important pour lui. Dans cette optique, le temps et sa gestion vient de l'intérieur et il est relatif, subjectif pour chacun d'entre nous. En acceptant cette vision des choses, le manager peut « assurer le leadership personnel de son temps »⁸⁴ Il s'agit de la capacité à traiter plusieurs choses à la fois, de ne pas se laisser impressionner par les imprévus, ni de se laisser influencer par les évènements de sa vie personnelle, mais également de la capacité à gérer les priorités. Accepter cette démarche de l'intérieur vers l'extérieur suppose également de définir avant tout qui l'on est, qui l'on veut être, avant de se demander ce que l'on veut faire ou avoir. Cela nous ramène à nouveau aux niveaux logiques de Robert Dilts. Détenir le leadership personnel de son temps signifie aussi en

⁸² Anne Launay & Jean-Pierre Testa, L'intelligence Managériale, p.38, ESF Editeur, 2011

⁸³ Enquête CEGOS 2010 sur les pratiques managériales en Europe

⁸⁴ Anne Launay & Jean-Pierre Testa, L'intelligence Managériale, p.52, ESF Editeur, 2011

58 | P a g e

prendre la responsabilité. Il est important de considérer l'existence d'un temps choisi et d'un temps subi, notions diamétralement opposées. Le temps subi se caractérise par l'attitude d'un individu attribuant à l'environnement la responsabilité des évènements qui se produisent et la mésaventure qui les accompagne. L'intérêt de l'individu est ainsi plus porté sur les « contraintes » de la situation. A contrario, une personne qui choisit son temps, va se demander ce qu'elle choisit de faire, c'est à dire comment elle peut utiliser au mieux le temps qui lui est imparti, considérant donc ce dernier comme une « donnée ». Voici un tableau illustrant les différences fondamentales entre un manager qui essaye de gérer son temps (temps subi) et un second qui est leader personnel de son temps (temps choisi).⁸⁵

Pour bien gérer son temps, il est nécessaire de le structurer. C'est ce qu'Éric Berne, a souhaité faire en imaginant six modes de structuration du temps⁸⁶, dont en voici la représentation.

⁸⁵ Anne Launay & Jean-Pierre Testa, L'intelligence Managériale, p.54, ESF Editeur, 2011

⁸⁶ Anne Launay & Jean-Pierre Testa, L'intelligence Managériale, p.56, ESF Editeur, 2011

59 | P a g e

Le retrait est une attitude solitaire, situation durant laquelle les échanges sont réduits à néant. Le manager peut en avoir besoin pour traiter un dossier de fond.

Les rituels sont des coutumes routinières, comme par exemple les formes de politesse lorsque l'on arrive sur son lieu de travail où l'on salue nos collaborateurs.

Les passe-temps sont des « échanges informels sur des sujets peu impliquant ». Ils permettent une approche du collaborateur tout en douceur, pour attester de son humeur et s'y adapter pour la suite de la communication.

Le mode « activité » permet de mettre des informations en commun dans le but d'avancer dans un projet, de solutionner un problème, par exemple.

Les modes « lâcher-prise » et « jeux conflictuels » sont antonymiques. Le lâcher-prise est l'aspect positif et jeux conflictuels, comme son nom l'indique, est un aspect négatif. Ces deux modes sont ceux à travers lesquels le collaborateur perçoit le plus de signes de reconnaissance (strokes). Durant un mode de lâcher-prise, l'individu se détend, s'exprime librement, se sent à l'aise, partage ses idées, et prend le risque de se dévoiler. Ces relations sont sous le signe de la confiance et du respect, sans jugement quelconque. Atteindre une telle situation n'est pas aisé, mais pour ce faire, le cheval peut être un excellent allié, car comme nous l'avons déjà dit plus haut dans cette thèse, le cheval ne porte pas de jugement. Le lâcher-prise pousse à l'ouverture et à l'enrichissement mutuel, il est un « booster » pour évoluer positivement dans ses relations avec les autres. A l'opposé, les conflits sont de véritables armes de destruction massive. Ils naissent dans les malentendus et les sous-entendus, et sont très souvent emprunts de jugements.

Un manager qui a conscience de ces modes de structuration du temps et qui en maitrise les éléments peut communiquer plus facilement et plus efficacement avec ces collaborateurs en individuel, lors d'entretien d'évaluation, ou en collectif lors de réunion et envisager la gestion des conflits avec un regard plus serein. Les entreprises peuvent proposer à leurs collaborateurs des stages de teambuilding, répondant à leurs attentes et à leurs besoins respectifs. Dans le cadre de la gestion du temps et du stress, la société Manacoach, a imaginé une activité des plus extrêmes, à laquelle les fonctionnaires de la Commission européenne ont pu goûter. En effet, durant deux jours, ils ont été face aux flammes d'un incendie réel au cours desquels ils avaient pour objectif commun de retrouver les blessés, de maitriser et d'éteindre le feu. Ils doivent s'organiser pour ne pas perdre de temps et communiquer efficacement dans un environnement stressant. La gestion du temps et du stress se trouvent améliorée à travers ces exercices.⁸⁷