Les facteurs de satisfaction et d'insatisfaction des agents de maà®trise dans les entreprises tchadiennes.

B. La théorie de l'équité

Herzberg (1959) découvre que le sentiment d'injustice faisait partie des causes d'insatisfaction les plus fréquemment invoquées à l'égard du travail. Quelques chercheurs ont fait de ce désir d'honnêteté, de justice ou d'équité le point capital de leurs théories. Supposez que vous ayez reçu une augmentation de cinq pour cent seulement de votre salaire. Cette augmentation vous incitera-t-elle à fournir une prestation meilleure, moins bonne ou sans changement ? Etes-vous satisfait de cette augmentation ? Votre satisfaction varierait-elle en fonction de l'indice des prix ou de ce que vous espériez recevoir, ou encore des augmentations reçues par d'autres personnes qui effectuent le même travail, à qualité égale, dans l'organisation ?

1. Le concept équité

« L'équité peut être définie comme une règle de réciprocité perçue par chaque partenaire comme facteur essentiel de l'échange, dans la mesure où elle fournit un sentiment de satisfaction directement liée à la forme équilibrée de la relation ». Cette définition renvoie essentiellement au caractère distributif de l'équité selon lequel le niveau d'équité perçu par l'agent de maîtrise dépend essentiellement des résultats et de gains que celui-ci obtient dans un échange avec un autre individu ou organisation. L'équité s'imbrique à l'équilibre motivation, satisfaction ou insatisfaction. Ainsi, la théorie de l'équité est axée sur les sentiments qu'un agent de maîtrise éprouve quant à la manière dont il se sent traité, par comparaison avec les autres. Cette théorie repose principalement sur deux hypothèses.

Premièrement, selon cette théorie, les individus évaluent leurs relations interpersonnelles de la même manière qu'ils estimeraient l'achat ou la vente d'une maison. La théorie considère les relations personnelles comme un processus d'échange auquel les agents de maîtrise apportent leurs contributions et dont ils escomptent certains résultats.

Deuxièmement, toujours selon la même théorie, les agents de maîtrise n'opèrent pas dans le vide. Au contraire, ils comparent leur situation avec celle des autres pour vérifier s'ils sont traités de façon équitable. Les agents de maîtrise cherchent à savoir si un échange leur est favorable et jusqu'à quel point, en comparant leur propre sort à celui des autres. Ceux-ci peuvent être des collègues.

2.Modèle traditionnel de la théorie de l'équité

La théorie de l'équité est fondée sur une comparaison entre deux variables : les apports et les résultats. Les apports représentent ce qu'un agent de maîtrise apporte dans un échange ; les résultats résument ce qu'il obtient de cet échange. Quelques apports et quelques résultats typiques figurent dans le tableau n°1. Les éléments des deux listes ne vont pas par paires et ne représentent pas des échanges précis. L'équité s'attache à l'équilibre contribution-retribution (DeBoislandelle, 1994)^13(*).

Selon la théorie de l'équité, les agents de maîtrise attribuent une certaine valeur à leurs divers apports et aux résultats correspondants en fonction de la façon dont ils perçoivent la situation. Comme la plupart des échanges impliquent des apports et des résultats multiples, le processus d'évaluation n'est pas précis. Néanmoins les agents de maîtrise savent généralement faire une distinction entre les apports et résultats importants et ceux qui le sont moins.

L'équité se manifeste quand le coefficient des résultats obtenus par un agent de maîtrise, en fonction de ses propres apports, égale celui des résultatsobtenus pard'autresen fonction de leurs apports à eux. Par exemple, un agent de maîtrise peut se sentir convenablement rémunéré au regard de ce qu'il apporte dans un emploi, par comparaison avec ce que les autres collègues obtiennent en échange de leurs apports.

Tableau 1 : Apports et résultats typiques dans un environnement organisationnel.

APPORTSRESULTATS

Age Attribution de tâches stimulantes

Présence Avantages sociaux

Dons de communication Privilège de fonction (parking réservé, bureau bien situé)

Dons de relations interpersonnelles Sécurité de l'emploi

Niveau d'instruction Promotion

Expériences antérieure Considération

Prestation Responsabilité

Présentation physique Salaire

Ancienneté Privilège attaché à l'ancienneté

Situation social Symboles de la situation sociale

Formation Conditions de travail

Source : Extrait de Hellriegel. S W, « Management des organisations Ed. Nouveaux horizons De Boeck Université, 1993, p. 182.

* ¹³ BOISLANDELLE (M. H), (1994),« Le Management politique des Ressources Humaines : dépendance et mix social », In Revue des Sciences de gestion, ISMA, mai.