Les facteurs de satisfaction et d'insatisfaction des agents de maà®trise dans les entreprises tchadiennes.

CONCLUSION GENERALE

A l'heure où la compétition se joue à l'échelle mondiale, la satisfaction des salariés devient l'un des domaines privilégiés de la gestion des ressources humaines.La satisfaction des salariés s'installe au coeur des préoccupations à cause des changements. Nous étions partis du constat au début de ce travail qu'il existe dans les entreprises les facteurs de satisfaction et d'insatisfaction et la nécessité de fidéliser les salariés occupant la fonction d'encadrement afin de faire évoluer les relations d'emploi vers une approche plus dynamique. C'est donc dans ce contexte qu'il nous a paru nécessaire de s'interroger sur les facteurs de satisfaction et d'insatisfaction des agents de maîtrise dans les entreprises. En effet, si la ressource humaine est la locomotive du développement des entreprises, les facteurs de satisfaction de ses agents de maîtrise en constituent son moteur.

Partant de ce constat, l'objet de notre étude est de relever les variables qui expliquent la satisfaction et l'insatisfaction de la catégorie socioprofessionnelle des salariés constitués par les agents de maîtrise.

Dans cette optique, la question fondamentale à laquelle il fallait apporter des réponses était :

Quels sont les facteurs explicatifs de la satisfaction ou de l'insatisfaction des agents de maîtrise dans les entreprises tchadiennes ?

A cette question principale étaient associées les questions secondaires suivantes :

- Quels sont les leviers de satisfaction que les dirigeants d'entreprises peuvent activer pour maintenir la satisfaction des agents de maîtrise ?

- Quels sont les facteurs susceptibles d'influencer la satisfaction ou l'insatisfaction des agents de maîtrise dans les entreprises tchadiennes ?

Eu égard à ces questions de recherche, il nous a semblé important d'élucider les leviers de GRH à actionner dans les entreprises. C'est ainsi que nous nous sommes fixés trois objectifs :

- Identifier les facteurs de satisfaction et d'insatisfaction des agents de maîtrise dans les entreprises tchadiennes ;

- Analyser le comportement des agents de maîtrise face à ces facteurs ;

- Mettre en évidence des variables de différenciation des facteurs de satisfaction et d'insatisfaction des agents de maîtrise dans les entreprises tchadiennes.

Pour y parvenir, nous avons opté pour une démarche méthodologique hypothético déductive. C'est ainsi qu'à partir de l'objet de cette recherche, nous avons pu formuler quatre hypothèses :

H1 : Les facteurs de satisfaction et d'insatisfaction des agents de maîtrise sont variables selon les caractéristiques des entreprises.

H1.1 : les facteurs de satisfaction et d'insatisfaction des agents de maîtrise dans les entreprises tchadiennes varient en fonction de la taille de ces entreprises.

H1.2 : les facteurs de satisfaction et d'insatisfaction des agents de maîtrise dans les entreprises tchadiennes varient en fonction du secteur d'activité.

H2 : la qualité des relations de travail influence positivement le degré de satisfaction des agents de maîtrise dans les entreprises.

H3 : le niveau de rémunération influence le degré d'insatisfaction des agents de maîtrise dans les entreprises tchadiennes.

H4 : la latitude décisionnelle octroyée à un agent de maîtrise dans l'exercice de ses fonctions accroît son degré de satisfaction.

Le souci de répondre à notre question de recherche, la poursuite de nos objectifs et l' approche méthodologique adoptée, nous ont conduit à diviser cette étude en deux parties.

La première partie se fondait sur l'analyse théorique des différents concepts de notre sujet.

La deuxième partie nous a permis de passer d'une étude théorique à la recherche empirique.

Pour ce qui est de la confirmation ou de l'infirmation de nos hypothèses, nous avons décidé de procéder par enquête respectivement auprès des agents de maîtrise et dirigeants d'entreprises. C'est ainsi que nous avons constitué une base de sondage composée de 255 entreprises à partir de laquelle nous avons tiré notre échantillon. Après administration du questionnaire, l'échantillon final s'est tablé respectivement sur 122 questionnaires agents de maîtrise et 62 questionnaires dirigeants d'entreprises qui se sont révélés conformément exploitables aux critères de l'enquête.

Après les tris à plat de nos données par le logiciel SPSS, nous avons trouvé que de façon générale, notre échantillon était représentatif. Les résultats obtenus du traitement sont variés.

Ainsi, à l'aide de khi deux, nous avons caractérisé les relations entre les variables de l'hypothèse 1. L'analyse de corrélation nous a montré qu'il existe une relation statistiquement significative et directement proportionnel entre les variables des hypothèses 2, 3. Une classification à travers l'analyse discriminante nous a permis de faire émerger deux groupes d'entreprises qui sont discriminés pour l'essentiel des facteurs de satisfaction.

Synthèse des résultats

Hypothèses	Sous hypothèses	Khi-deux	r de Pearson	Signification	Décision
Hypothèse 1	Sous hypothèse 1	15,394	-	0,000	Validée
	Sous hypothèse 1	15,425	-	0,000
Hypothèse 2	-	-	0,459	0,000	Validée
Hypothèse 3	-	-	0,397	0,000	Validée
Hypothèse 4	-	-	0,107	0,243	Rejetée

Source : nos résultats

Correspondant aux résultats des différents tests des hypothèses que nous donne ce tableau ci haut, il ressort de ce qui suit :

Les trois premières hypothèses sont confirmées. Le test de ces hypothèses à l'aide de khi-deux nous a permis de mettre en évidence des liens d'intensité entre les variables de première hypothèse et l'analyse de corrélation révèle qu'il existe une relation statistiquement entre les variables des hypothèses 2 et 3.

Il se dégage de notre dernière hypothèse qui met en relation la latitude décisionnelle et le degré de satisfaction n'est pas validée par nos données. Pour justifier cet écart entre nos résultats et ceux d'autres auteurs qui nous ont inspiré dans la formulation de cette hypothèse, il nous paraît être lié aux caractéristiques différents de nos échantillons et au type d'investigation.

Implications managériales

- Nous suggérons aux dirigeants de toutes caractéristiques d'entreprises ( petites, moyennes et grandes entreprises) d'agir surtout sur les facteurs de satisfaction comme  conditions de travail, politique sociale de l'entreprise, sécurité de l'emploi, l'image de l'entreprise et les relations au sein de l'entreprise, lesquels, les salariés se basentpour adopter un comportement au travail. Ces facteurs doivent faire l'objet d'une bonne politique pour ces dirigeants à la performance de leurs entreprises par une politique de valorisation et de l'utilisation optimale de la ressource humaine. Les comportements et attitudes affichées par les agents de maîtrise montrent leurs satisfactions vis-à-vis de cette marge de manoeuvre qu'on leur accorde sont souvent relatifs à la qualité de travail qu'ils accomplissent mais aussi en matière de respect des instructions dictées par la hiérarchie. Ce qui prouve leurs besoins d'estime et de reconnaissance. Les résultats de cette recherche montrent que les agents de maîtrise n'expriment pas seulement leurs besoins en matière de ces différents facteurs évoqués. Ceux-ci ont besoin de formation. De façon pratique, les dirigeants doivent constituer des fonds de formation pour en bénéficier leur personnel. L'on pourra constater après formation du personnel, plus le rendement des salariés va augmenter, meilleure est la qualité de travail qu'ils fourniront. Ceci pourrait constituer un gage pour une implication effective des salariés au travail.

- La relation significative entre la qualité de relation de travail et les facteurs de satisfaction est un résultat applicable. Le climat social de l'entreprise, l'ambiance de travail et les relations de travail avec les supérieurs hiérarchiques et subordonnés sont les leviers auxquels, les dirigeantsd'entreprises tchadiennes doivent d'avantage développer pour encourager les salariés à s'impliquer, d'acquérir des performances propres à l'entreprise. Cependant, la qualité de relation de travail devenue un enjeu important ne saurait être livrée à l'intuition pour son management. L'accent doit être mis sur l'analyse des besoins en impliquant le salarié, en prenant en compte ses aspirations et les concilier avec les objectifs économiques de l'entreprise. Si l'entreprise veut se doter d'une structure humaine performante qui, par sa qualité, sera meilleur gage de sa réussite. Elle doit, pour la mise en oeuvre en ce qui concerne évidemment l'influence de la qualité de travail que nous avons analysé dans le deuxième chapitre de la première partie.

- L'existence d'un lien significatif entre le niveau de rémunération et les facteurs de satisfaction, résulte pour que l'entreprise soit performante, les chefs d'entreprise doivent formaliser le niveau de rémunération des salariés instantanément pour les inciter afin de répondre aux changements des effets de la mondialisation. Les gestionnaires doivent particulièrement s'intéresser à la politique de rémunération des salariés. Il convient de rappeler que « formaliser » le niveau de rémunération interne ne signifie pas imposer des règles rigides, mais adopter une méthodologie de mise en oeuvre d'une bonne politique de rémunération pour obtenir les résultats satisfaisants. Ainsi, l'augmentation régulière de salaire pour maintenir et augmenter le pouvoir d'achat des salariés est conseillé.

- La latitude décisionnelle n'est pas confirmée comme facteur de satisfaction. Ce qui implique que l'autonomie dans la prise de décision est faiblement pratiquée dans les entreprises tchadiennes. Ou encore, certaines entreprises n'accordent pas d'importance à l'autonomie dans la prise de décision. Nous suggérons aux entreprises tchadiennes de redonner la latitude décisionnelle la place qu'elle mérite dans le management du capital humain. La latitude décisionnelle pour être pertinente doit respecterun certain nombre de démarches comme nous l'avons au chapitre deuxième de la première partie sur les méthodes actuelles de management. Le respect de cette démarche exposée dans ce chapitre permettra, dans l'entreprise tchadienne, d'ériger la latitude décisionnelle en véritable pratique gestionnaire.

Les principales limites de l'étude et les axes futurs de recherche

Lorsqu'une recherche est faite sur l'individu, elle n'est jamais complète du fait qu'elle ne peut intégrer en une seule fois l'ensemble des variables pertinentes. C'est pourquoi, de nombreuses limites surtout d'ordre méthodologique sont à souligner dans la présente recherche. Les limites de l'instrument c'est-à-dire si le questionnaire permet d'identifier les leviers de satisfaction, il ne peut expliquer de façon précise les causes des différences ou des similitudes dans la satisfaction ou l'insatisfaction qui peuvent apparaître. Ensuite, la collecte des questionnaires face à face peut entraîner certains biais. Une des limites cruciales q'on peut relever aussi est que cette recherche ne peut prétendre intégrer toutes les pratiques de GRH. Ainsi, un raisonnement sur la base de quatre leviers de GRH ne permet pas de tirer les enseignements nécessaires au sujet du problème étudié. Nous pouvons enfin évoquer le nombre réduit de la taille de l'échantillon, qui peut avoir des répercussions sur nos résultats, et peut limiter les richesses de nos conclusions. C'est pourquoi les présents résultats doivent nécessairement être considérés avec prudence et ne pas faire l'objet de généralisation à l'ensemble de la population des agents de maîtrise. Ils doivent considérés comme le résultat d'une étude qui commande de l'approfondissement ultérieur.

Les axes futurs de recherche

Une première piste consisterait au niveau des variables explicatives du degré de satisfaction, chercher en retenant un plus grand nombre de variables, les facteurs de satisfaction non intégrés dans notre étude.

Une deuxième piste de réflexion serait d'examiner la relation entre le degré de satisfaction des agents de maîtrise et leur performance au sein de l'entreprise. C'est là une question essentielle à laquelle une prochaine recherche devra répondre.