Analyse économique de la commercialisation de l'ananas au Bénin

Tableau1 : Différents éléments de la Structure de la Conduite et de la Performance des marchés

Source : adapté de Lutz (1994)

Le paradigme Structure-Conduite-Performance postule qu'il existe une relation entre les trois niveaux ci-dessus énumérés. Bain (1968), l'explique de la façon suivante : «la structure détermine la conduite et ces deux éléments ensemble déterminent la performance».

Le paradigme Structure-Conduite-Performance permet de montrer le fonctionnement global d'un marché et non de manière spécifique.L'approche SCP a connu de nombreuses critiques. Elle s'étend de la réfutation de la causalité à sens unique assumée par la forme la plus simple de l'approche aux problèmes du choix des variables constitutives de la « Structure » du « Comportement » ou de la « performance ». En réalité, tant la théorie économique la plus ancienne que la plus récente ont défié les propositions du paradigme SCP et ont démontré par exemple que le lien uniforme entre la concentration structurelle et la performance du marché peut disparaître dans les conditions particulières (Mbengue, 2005 cité par Gabszewicz, 2007).

Friedman (1971),cité par Gabszewicz (2007),a montré qu'un grand nombre de firmes au sein d'un marché peuvent tacitement s'associer pour appliquer des prix élevés s'ils pensent à plus long terme. En effet, les profits provisoires qu'une firme pourrait individuellement réaliser aujourd'hui en engageant une guerre des prix avec ses rivaux pourraient être plus que compensés par les pertes suivantes si ses rivaux exercent des représailles en baissant leurs prix.

Malgré ces critiques, l'approche SCP est encore efficace pour l'analyse des marchés. Elle a servi dans le cadre de notre étude pour montrer la structure globale ainsi que la conduite des différents acteurs de la filière ananas et enfin pour analyser la performance du système de commercialisation de l'ananas au Bénin.

1.2.5. La chaîne de valeurs ajoutées

La notion de «chaîne de valeurs» tire son origine de la notion de «filière» (Raikes et al., 2000). Dans une analyse de filière, on se préoccupe de l'analyse de la succession d'actions menées par des acteurs (qui ne se connaissent pas nécessairement) pour produire, transformer, vendre et consommer un produit. Dans une chaîne de valeurs, par contre, les acteurs se supportent mutuellement et chacun travaille dans le souci d'améliorer la compétitivité de l'autre et surtout en visant la satisfaction du consommateur (Kit, Faida Mali et IIRR, 2006). A l'intérieur d'une filière donnée, on peut rencontrer plusieurs chaînes de valeurs. Une chaîne de valeurs peut être définie comme l'ensemble des activités qui sont nécessaires pour amener un produit ou un service du lieu de production aux utilisateurs finaux, tout en passant par les différentes phases de production, de transformation physique et d'apport de services aux différents acteurs et de livraison aux clients finaux (Kaplinsky et Morris, 2003). Les acteurs qu'on retrouve généralement dans une chaîne de valeurs inclus les fournisseurs d'intrants, les producteurs, les transformateurs, les transporteurs, les collecteurs, les grossistes, les détaillants, les exportateurs et les consommateurs finaux. Il y a un ensemble d'activités de transformation, de conditionnement, de stockage, de transport, de labellisation du produit fini et autres dans la chaîne, qui sont toutes liées les unes aux autres. A chaque étape, le produit se voit ajouter de la valeur grâce au processus de cette étape. On y retrouve également différents types de relations ou de «liens»: les relations entre les activités, les relations entre les entreprises/acteurs, les relations entre l'entreprise et ses acheteurs et les fournisseurs. Selon Shank et Govindarajan (1992), une analyse de chaîne de valeurs prend explicitement en compte l'interdépendance entre les activités des acheteurs et des fournisseurs.

Dans cette analyse, la chaîne de valeurs est décomposée en activités stratégiquement pertinentes. Ensuite les coûts, les revenus et les actifs sont affectés à ces «activités à valeur ajoutée». En réalité, il n'existe pas de méthode unique pour l'analyse de chaîne de valeurs. Mais, il y a de bonnes raisons de recommander l'utilisation d'une combinaison de méthodes qualitatives et quantitatives aussi bien dans la collecte que dans l'analyse des données. Selon Rich et al., (2011), l'utilisation de l'approche qualitative seule ne permet pas de répondre aux questions telles que : quand (et comment) investir et quel sera l'impact économique d'interventions spécifiques sur les différents acteurs de la chaîne.

Au plan pratique, il existe quatre (4) principales composantes dans une analyse de la chaîne de valeurs (Kaplinsky et Morris, 2001):

(i). la cartographie et la caractérisation des acteurs participant à la production, la distribution,au marketing et aux ventes du produit donné;

(ii) une évaluation des mécanismes de gouvernance de la chaîne de valeurs, en termes de structure des relations et des mécanismes de coordination qui existent entre les acteurs de la chaîne de valeurs, de manière à identifier les arrangements institutionnels qu'il serait indispensable de cibler pour améliorer les capacités, remédier aux distorsions distributionnelles et pour accroître la valeur ajoutée. Cette analyse de la gouvernance permet d'identifier les gouverneurs-clés de chaque chaîne de valeurs en se basant sur des indicateurs donnés (tableau 1.2) ;

(iii) une analyse des possibilités de perfectionnement au sein de la chaîne par les différents acteurs de la chaîne ; et

(iv) le calcul et l'analyse de la répartition des bénéfices entre les acteurs de la chaîne pour déterminer celui à qui profite la chaîne de valeurs, quels acteurs pourraient bénéficier d'un soutien accru ou quelle organisation particulière mettre en place.

Indicateurs	Force et faiblesse	Source de données
Part des ventes dans la chaîne	Cet indicateur n'est pas un indicateur fort étant donné qu'on peut vendre de grandes quantités sans avoir influencé le marché	Les bilans des entreprises
Part de la valeur ajoutée	Un meilleur indicateur pour mesurer la taille car il reflète la part des activités de la chaîne	Interviews au niveau des entreprises
Part du profit de la chaîne	Peut être un bon reflet de la puissance de la chaîne	Les bilans, mais il est probable que ces données ne soient disponibles que pour les entreprises publiques
Taux du profit	Un mauvais indicateur puisque les petites activités de la chaine peuvent être relativement rentables, mais peuvent avoir d'influence sur la filière ou l'étape concernée de la filière	Les bilans, mais il est probable que ces données ne soient disponibles que pour les entreprises publiques
Part du pouvoir d'achat dans la chaîne	C'est aussi un bon indicateur de la puissance de contrôle de la filière ou de cette étape de la filière	Interviews au niveau des entreprises
Détenteur de l'identité du marché de la chaîne	Cet indicateur peut être critiqué dans les marchés où l'image de marque est très importante	Interviews au niveau des entreprises, étude de marchés