Les enjeux de gestion des ressources humaines dans les entreprises d'assurances. Cas de la Sonas Goma

I.2. THEORIE SUR LES ENJEUX DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Nous ne pouvons pas parler des enjeux de Gestion des Ressources humaines sans définir la fonction du Directeur des Relations Humaines et Sociales d'une Société ^16(*);

· MISSION

Concevoir, Proposer et mettre en oeuvre une politique de Relations humaines et Sociales, compatible avec les objectifs économiques de la Société et la Politique du Groupe, afin d'assurer à court, moyen et long termes, la gestion individuelle et collective du personnel.

· POSITION HIERARCHIQUE : Dépend du Directeur Général de la Société.

· PRINCIPALES RELATIONSFONCTIONNELLES :

Les autres Directeurs de la Société

La Direction générale des relations Humaines du groupe

· PRINCIPALES RESPONSABILITES

Dans le domaine des Relations sociales, en liaison avec les responsables opérationnels de la société et la direction des relations sociales du groupe ;

- Assure, dans le cadre de la convention collective et des accords d'entreprise, la gestion collective du Personnel : détection des tensions, négociations et règlements de conflits, gestion des effectifs ;

- Assiste les responsables opérationnels dans le règlement des problèmes individuels (adéquation homme-poste, évolution professionnelle, formation, rémunération, etc.) en s'efforçant de réaliser le meilleur compromis possible entre les souhaits des personnes et les impératifs de l'entreprise ;

- Gère les rémunérations et assure le suivi de la masse salariale ;

- Assure l'administration courante du personnel : Paie, recrutement, licenciements individuels et collectifs, problèmes de retraite, de prévoyance, de participation et d'intéressement, ainsi que les questions d'hygiène, de sécurité, de condition de travail ;

- Conduit les éventuelles opérations de conversions internes et externes ;

- Apporte tout conseil en matière de droit social ;

Dans le domaine de la gestion de l'encadrement, en liaison avec les responsables opérationnels de la société et de la Direction de l'encadrement du groupe :

- Propose la mise en place et anime les outils de gestion : définition de fonction, organigramme, appréciation des hommes, évaluations des postes, afin de faciliter la gestion prévisionnelle des besoins et des ressources, en tenant compte des souhaits d'évolution des personnes et des impératifs de l'entreprise ;

- Assiste les responsables opérationnels dans la détection des besoins en personnel d'encadrement et participe à la sélection et à son recrutement.

Dans le domaine de l'Organisation, de la formation et de la planification, en liaison avec les responsables opérationnels de la société et de la direction de l'organisation, de la formation et de la planification socio-économique du groupe ;

- Veille à l'adaptation permanente des structures aux besoins de l'organisation ;

- Intervient en tant que conseil dans les chantiers d'organisation, les études de productivité et d'amélioration des conditions de travail ;

- Participe à la détection des besoins en formation ;

- Elabore le plan de formation et prépare les budgets de formation de la société ; en suit la réalisation.

Dans le domaine de l'information et de la communication :

- Veille au maintien et/ou à la mise en place d'un système de communication adapté aux besoins de l'entreprise et aux attentes du personnel.

· CRITERES DE PERFORMANCE

- Qualité de ses contacts avec les responsables opérationnels et aptitude à promouvoir la politique sociale et humaine au sein de la société.

- Fiabilité et rigueur de ses recommandations.

- Evolution ratio masse salariale/chiffres d'affaires.

- Aptitude à dialoguer et aisance dans ses communications.

- Facultés d'animation.

- Qualité de climat social et relationnel de l'entreprise.

Il serait une erreur monumentale de confirmer avec certitude qu'à travers ce travail de mémoire nous puissions épingler tous les enjeux de la gestion de Ressources Humaines alors que la liste n'est pas exhaustive car tous les documents administratifs que le Responsable de Gestion de Ressources Humaines détienne peuvent lui servir comme enjeux de Ressources Humaines à l'égard de ses travailleurs. Vous allez vous contenter de ces quelques enjeux que nous avons pu mettre à votre disposition car la liste est longue.

Ressources humaines, partie de la gestion d'une entreprise traitant des problèmes humains et sociaux.

La gestion des ressources humaines a considérablement évolué au cours de ces dernières décennies. Elle a en effet intégré les recherches concernant le facteur humain dans les entreprises. Si la conception classique constatait une contradiction irréductible entre les aspirations du travailleur et celles de l'entreprise, le mouvement des relations humaines a cherché à mieux cerner les motivations des hommes et à mettre en parallèle conditions de travail, styles de commandement, satisfaction des individus et rendement. Ces études permirent de mettre en évidence l'importance des facteurs psychologiques et affectifs pour comprendre le comportement des individus dans une entreprise.

LES THÉORIES MODERNES

Les théories modernes reposent sur trois postulats : les ressources humaines sont en général mal exploitées, l'efficacité des décisions peut être améliorée par une bonne information des travailleurs, et la satisfaction de l'individu dépend étroitement du travail accompli. Deux courants principaux se sont développés à partir des ces hypothèses : la théorie des ressources humaines et la théorie du capital humain. La théorie des ressources humaines insiste sur les besoins des travailleurs. La classification de MASLOW, la plus connue, distingue les besoins physiologiques, les besoins de sécurité, les besoins sociaux, les besoins d'estime (estime de soi et estime des autres) et, en dernier lieu, les besoins de réalisation personnelle. La validité du classement hiérarchique des différents besoins n'a pu être vérifiée en pratique, mais n'en constitue pas moins un instrument méthodologique intéressant. En l'utilisant, McGregor a élaboré la notion de direction par objectif, par opposition à la direction par le contrôle, qui doit être plus satisfaisante pour les individus car ils bénéficient d'une plus grande liberté et d'un élargissement de leurs tâches. La théorie du capital humain (celui-ci étant défini comme le stock de connaissances, de qualifications et d'aptitude des individus) a permis quant à elle de mettre en évidence les relations entre facteur humain et développement de l'entreprise et de considérer la formation non comme un coût mais comme une source de richesses.

LA PRATIQUE DANS LES ENTREPRISES

La gestion des ressources humaines telle qu'elle est pratiquée dans les entreprises s'inspire plus ou moins de ces conclusions. Elle a pour objectif de traiter des quatre grands types de relations humaines que l'on trouve au sein des organisations : les relations de l'homme avec son travail, les relations de force entre les différents groupes humains, les relations hiérarchiques et les relations entre individus.

On peut distinguer trois types de services du personnel dans une entreprise : dans le premier cas, le service des ressources humaines a la charge du recrutement et de la rémunération mais n'est pas intégré au processus décisionnel de l'entreprise. Le second cas traduit une vision à moyen terme du rôle du service du personnel : celui-ci établit une politique de gestion prévisionnelle (pour une durée de trois à cinq ans) de la promotion, de la formation, de l'évaluation et est consulté avant que les grandes orientations de l'entreprise ne soient décidées. Le troisième cas est celui du développement. Les ressources humaines sont considérées comme un facteur déterminant dans le développement de l'entreprise, et la fonction personnelle doit alors concilier le développement de l'entreprise et celui des individus de manière optimale.

Quelle que soit la politique adoptée, le service du personnel remplit des tâches dans quatre grands domaines : la gestion des hommes sur un plan individuel ou collectif, la gestion des relations sociales internes et externes (relations avec les syndicats, les pouvoirs publics, etc.), les obligations légales et réglementaires auxquelles sont soumises les entreprises en matière de personnel (fiches de paie, médecine du travail, etc.) et la gestion des équipements sociaux. En fonction de la politique choisie, ces différents domaines seront l'objet de réflexions stratégiques à plus ou moins long terme.

Si ces réflexions sont quasi inexistantes, le service du personnel se contentera d'assurer la gestion courante du personnel, gestion qui s'organise autour de trois tâches principales : la rémunération, qui est d'une importance capitale à plusieurs points de vue (la masse salariale ne doit pas compromettre l'équilibre financier de l'entreprise, mais la rémunération doit être équitable et incitative) ; le recrutement, qui passe par une description du poste à pourvoir, la définition du profil requis pour le poste, le choix du mode de recrutement (interne ou externe), l'organisation de la campagne d'annonce, la sélection des candidatures (qui donne lieu à un complément d'information oral ou écrit) et l'embauche ; la gestion des carrières, enfin, qui cherche à concilier besoins de l'entreprise et aspirations des employés pour déterminer les affectations futures. Elle se fonde sur une évaluation des travailleurs et de leurs résultats. À ces missions les politiques de développement humain ajoutent celles d'organisation de la formation et de gestion des conditions de travail.

Avec l'accélération des innovations technologiques, la formation est essentielle pour prévenir l'obsolescence des connaissances. Là encore, les desiderata des salariés et les objectifs de l'entreprise doivent être pris en compte. La formation porte sur trois facteurs principaux : le savoir, le savoir-faire et le savoir être. Elle est régie par des lois de 1971 et de 1984 qui obligent les entreprises de plus de 10 salariés à lui consacrer au moins 1,2 p. 100 de la masse salariale.

La gestion des conditions de travail amène à se pencher non seulement sur l'environnement dans lequel s'exerce l'activité des salariés, mais aussi sur le contenu du travail effectué. Il s'agit en particulier de respecter la réglementation en matière d'hygiène et de sécurité, mais également, et c'est l'objet de l'ergonomie, d'analyser les charges tant physiques que morales que les individus doivent supporter ainsi que les conditions de leur activité (bruit, éclairage, etc.). Une amélioration de la nature des tâches à accomplir peut employer différentes techniques, allant de la simple rotation, qui permet d'éviter la monotonie, à une augmentation des responsabilités en passant par un élargissement des missions à réaliser.

La gestion des ressources humaines permet de gérer de nombreux domaines, intervenant à tous les stades de la « vie » des collaborateurs :

· Définition des postes

· recrutement ;

· gestion des carrières ;

· formation ;

· gestion de la paie et des rémunérations ;

· évaluation des performances ;

· gestion des conflits ;

· relations sociales et syndicales ;

· motivation et l'implication du personnel ;

· communication ;

· les conditions de travail ;

· sélection ;

· équité (justice distributive, interactive, etc.).

Afin de valoriser les compétences, la motivation, l' information et l' organisation, il est possible de donner toute l'attention nécessaire à certains outils de gestion :

· le recrutement. En évaluant les compétences et la motivation lors du recrutement, on s'assure d'avoir un personnel adéquat en nombre et en qualification ;

· la formation et le coaching. Afin d'améliorer le niveau de compétence des collaborateurs, mais aussi pour améliorer leur motivation (une formation peut constituer une récompense et, il est souvent plus motivant d'effectuer un travail que l'on sait faire) ;

· la motivation positive ( récompense : félicitation, prime, promotion, formation...) et négative ( sanction : réprimandes, réduction ou suppression d'une prime, rétrogradation, voire licenciement). Ces incitations visent à faire comprendre au collaborateur que son intérêt est d'effectuer son travail du mieux possible.

La motivation positive et la motivation négative ont chacune leur efficacité. La sanction peut être démotivante pour l'intéressé. Mais, il faut relativiser cette crainte, car elle fait appel au principe de responsabilité et d'exemplarité. Elle renvoie aussi l'individu au groupe. Ce dernier peut mal vivre des comportements non sanctionnés quand ils sont hors jeu. Ce peut être un facteur de démotivation quand une absence de sanction traduit de fait un déséquilibre entre celui qui se dévoue et celui qui ne fait rien. Le souci d'équité doit guider l'administrateur. De ce point de vue, la gestion des ressources humaines doit intégrer aussi dans sa pratique administrative, la notion de groupe ou d'équipe :

· par la communication et la transparence. Il est essentiel que le collaborateur ait les informations nécessaires à l'accomplissement de sa tâche, et ait une idée précise de l'évolution et des objectifs de l'entreprise elle-même, et de son environnement. De nos jours, l'abondance d'informations a rendue nécessaire la mise en place de systèmes de gestion de l'information;

· par la planification et le contrôle de l'avancement des tâches. L'optimisation de l'organisation, c'est-à-dire l'ordonnancement des tâches et leur affectation aux personnes les plus compétentes disponibles, permet d'améliorer l'efficacité d'exécution ;

· par l' administration du personnel. Il est coutumier de dire qu'une bonne gestion des ressources humaines se traduit en premier lieu par une administration fiable du personnel. En l'occurrence, il s'agit de sécuriser son effectif en assurant un paiement rigoureux des salaires et des primes, en suivant la gestion des présences et des absences, des heures supplémentaires, en planifiant les congés annuels, en organisant les remplacements, etc.

Ce point est essentiel, car il caractérise une part des obligations contractuelles (statutaires pour un fonctionnaire) d'une entreprise (d'un service public) envers son salarié.

Lorsque l'entreprise traverse une crise le rôle des ressources humaines est primordial. Une crise, même financière, naît souvent d'une erreur humaine. C'est le devoir des responsables des ressources humaines de mettre en place un projet de redressement et ceci passe par la nomination et le suivi d'une équipe d'intervention efficace. De l'identification à la sortie de crise, la gestion des ressources humaines est la variable clé dont l'avenir de la structure peut dépendre.

* ¹⁶Charles-HENRI BESSEYRE des Horts, Gérer les Ressources Humaines dans l'Entreprise, Concepts et Outils, éditions d'Organisation,26,Avenue Emile-Zola,75015,Paris, Page 46