SECTION III : LIEN ENTRE PRATIQUES DE GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES ET PERFORMANCE SOCIALE
Dans cette section, nous faisons une revue des grandes
théories qui s'affrontent sur le lien entre les pratiques de GRH et la
performance sociale. Mais il convient de préciser au préalable le
contexte qui préside ce débat.
III-1. Les données du problème
L'adjonction du terme
performance à celui de ressources humaines selon Gilbert Charpentier
(2003) peut paraître surprenante. Alors que le premier renvoie à
des idées de mesure, de quantification et d'évaluation, le second
est généralement associé à l'Homme et à sa
complexité. Cependant le rapprochement de ces deux termes n'est plus
aussi surprenant depuis les travaux de l'école des relations humaines,
et plus récemment le développement d'une approche
stratégique des ressources humaines avec la Resource-based view of the
firm (RBV). Nombreux sont en effet, les auteurs qui montrent que les ressources
humaines (RH) et la manière de les gérer sont en relation
étroite avec le succès de l'entreprise.
Les entreprises
contemporaines sont confrontées, pour se développer, ou au moins
pour survivre, à la recherche de la performance organisationnelle. Pour
ce faire, elles ont une possibilité jusqu'ici peu exploitée et
qui n'est pas tenue dans les comptabilités traditionnelles: la
performance sociale. Cette performance est réalisée
principalement à travers les ressources humaines dont dispose
l'entreprise. Il est donc naturel que les organisations de toute nature se
tournent vers la gestion des ressources humaines comme la nouvelle source
d'avantages concurrentiels et l'ultime déterminant du succès
organisationnel. A cet effet, trois principales approches se dessinent pour
établir le lien entre la GRH et la performance. Il s'agit de l'approche
universaliste, l'approche contingente et l'approche configurationnelle.
III-2. L'approche universaliste
Popularisée par
Pfeffer (1994) et Huselid (1995), l'approche universaliste postule que
certaines pratiques de GRH sont meilleures que d'autres pour contribuer
à l'accroissement de la performance financière. Ces pratiques
sont appelées « best practices » et leur combinaison est
reconnue sous l'expression « High Performance Work System ». S'il ne
semble pas y avoir consensus entre les auteurs sur ce qui doit constituer cet
ensemble de pratiques, tous associent par contre trois grands mêmes
postulats à cette approche. Les uns y voient une relation
linéaire entre les pratiques de GRH et la performance organisationnelle.
Les autres attribuent un caractère universel aux meilleures pratiques
de GRH, c'est-à-dire que celles-ci sont perçues comme valables
peu importe le contexte organisationnel et les buts stratégiques. Enfin,
le troisième postulat stipule que le succès organisationnel doit
principalement être mesuré financièrement. Pfeffer (1994)
distingue 16 règles de bonne gestion sociale :
« veiller à la qualité du recrutement, investir en
formation continue, promouvoir la polyvalence, assurer un bon niveau de
salaire, individualiser la rémunération, éviter les
écarts excessifs, défendre la sécurité de l'emploi,
favoriser la promotion interne, développer la participation au capital,
adopter une perspective de long terme, partager l'information, favoriser la
participation aux décisions, développer le travail en
équipe, supprimer les privilèges injustifiés, mesurer et
apprécier les résultats, veiller à l'articulation des
décisions ».
Système de travail performant
Sélection des meilleures pratiques GRH
- Pratique 1
- Pratique 2
- Pratique 3
Acquisition des meilleures pratiques GRH
- Pratique 1
- Pratique 2
- Pratique 3
Rétention des meilleures pratiques GRH
- Pratique 1
- Pratique 2
- Pratique 3
Développement des Meilleures pratiques
GRH
- Pratique 1
- Pratique 2
- Pratique 3
Autres
- Selection
Organisation performante
0Figure N° 1 : Illustration du modèle
universaliste de GRH
Source :
Ahmed Kouhil, (2006)
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