SECTION II : LES PRATIQUES DE RESSOURCES HUMAINES
Pour mieux gérer les ressources du personnel, Garand et
Fabi (1992) proposent un canevas d'analyse en quatre points des pratiques de
GRH qui est à la fois efficace et simple. Il s'agit de l'acquisition des
RH, leur conservation, leur environnement de travail et leur
développement.
II-1. Le recrutement
Toute organisation s'affronte nécessairement un jour
à la nécessité de recruter, qu'il s'agisse de faire face
à des besoins ponctuels ou a des besoins planifié (Amaury
Grimand, 2009). Recruter une nouvelle personne ou de nouvelles équipes
est un acte fort, une décision des plus importantes de la vie d'une
entreprise. La recherche de talents est un enjeu majeur pour la réussite
de celle-ci. Il représente un investissement humain et financier.
Conquérir un collaborateur et le perdre coûte cher à
l'entreprise d'où l'intérêt de mettre en place les moyens
de recruter des candidats adaptés et de les fidéliser. C'est donc
une décision stratégique. Doh Messa Dzidula (2007) pense qu'il
faut définir une stratégie de recrutement passant par la
description du poste et profil des candidats. La description du poste consiste
à présenter tous les aspects importants du poste afin de
permettre un bon recrutement. La fiche de description du poste doit mentionner
les éléments suivants : identification de l'emploi, mission
de l'emploi, situation dans la structure, description des activités et
la marge d'autonomie. Cela permet au nouvel employé d'avoir la mesure
claire des attentes qui sont formulées à son endroit ainsi que
les conditions de l'exercice de ses missions.
Dans la plupart des établissements d'enseignements
secondaire privés au Cameroun, le recrutement ne respecte pas ces
formalités et c'est très souvent pendant l'exercice de ses
fonctions que l'enseignant découvre pratiquement les obligations
relatives à son travail. Ce qui est souvent source de malaise.
II-2. La conservation des ressources humaines
Ce deuxième aspect concerne le traitement de la
rémunération et des avantages sociaux, que ce soit pour les
questions salariales, les modes de rémunération, les avantages
sociaux ou la fixation des normes de rémunération. Il s'agit
globalement de la motivation des employés à travers de bonnes
pratiques de rémunération et de gestion des carrières puis
d'évaluation de rendement (appréciation du personnel)
II-2-1. La motivation
Selon Patrice Roussel (2000), c'est dans la première
moitié du XXe siècle et notamment à cause de la
récession relative à la crise économique des années
trente, que les chefs d'entreprises commencent à faire appel aux
psychologues. L'organisation scientifique du travail mise en place au cours de
cette période laisse apparaître en effet ses premières
failles. On cherche en permanence à répondre à la
question, comment rendre plus efficaces, individuellement et collectivement,
les membres d'une entreprise ? Pour les psychologues, le moyen le plus
adéquat consiste à s'intéresser à la motivation des
salariés.
Au plan individuel, la motivation serait le principal facteur
de la performance au travail. Compte tenu des capacités de l'individu
(intellectuelles, physiques, savoir-faire) et de l'organisation mise en place
dans l'entreprise (technique, humaine, administrative), la motivation peut agir
directement sur les performances individuelles des membres de l'entreprise. Cet
intérêt pour la motivation au travail repose sur le principe que
la réussite de l'entreprise dépend des performances collectives,
elles même tributaires des performances individuelles.
C'est dans ce contexte qu'on assiste à un regain
d'étude sur la motivation des travailleurs après les travaux d'E.
Mayo 1924, Maslow 1954 et Mc Gregor 1960 entre autres. C'est en effet au cours
de ses enquêtes dans les ateliers Hawthorne de la Western Electric
Company de Chicago, que E. Mayo découvre que le simple fait de montrer
aux travailleurs qu'on s'intéresse à eux et à leur sort
provoque un regain de motivation et d'intérêt au travail.
D'où la naissance de la théorie des relations humaines (Reyes
Gregory, 2011).
Maslow (1954) développe la théorie selon
laquelle le comportement humain au travail est d'autant plus coopératif
et productif qu'il trouve dans l'organisation une occasion de
réalisation de soi et d'épanouissement personnel. Il propose une
pyramide des besoins qu'il faut prendre en considération dans la gestion
des hommes même si un besoin satisfait ne constitue pas une motivation en
soi puisqu'il engendre un autre besoin. Selon lui, l'individu est motivé
par les besoins qu'il cherche à satisfaire. Il s'agit des besoins de
physiologie, de sécurité, sociaux, d'estime et de
réalisation de soi.
A la suite de Maslow, Alderfer distingue les besoins
d'existence, les besoins de rapports sociaux et les besoins de
développement personnel. Sa théorie complète celle de
Maslow car il fait observer qu'il n'y a pas de priorité entre les
besoins et que contrairement au point de vue précèdent,
l'individu peut chercher à satisfaire premièrement les besoins de
niveau supérieur sans passer obligatoirement par le besoin de base. Par
ailleurs, un individu qui ne peut satisfaire ses besoins de
développement, sera démotivé et reviendra se focaliser sur
les besoins. Mc Gregor (1960) développant sa théorie X et sa
théorie Y montre que la meilleure manière de gérer les
ressources humaines, c'est d'écarter la contrainte le plus possible et
encourager le développement et la formation.
Les travaux de Frederick Herzberg (2000) quant à eux
ont porté essentiellement sur la motivation de l'homme au travail. Pour
lui, les facteurs de satisfaction
(réalisation de soi, évolution de carrière, autonomie,
responsabilités, reconnaissance, intérêt du travail) au
travail ne sont pas les mêmes que les facteurs d'insatisfaction
(politique salariale, conditions de travail, salaire, système
de supervision, statut, sécurité du travail). Il considère
que ces deux facteurs - la satisfaction et l'insatisfaction au travail -
agissent de manière indépendante : ainsi, le contraire de la
satisfaction n'est pas l'insatisfaction mais l'absence de satisfaction. De la
même manière, le contraire de l'insatisfaction est l'absence
d'insatisfaction. Ainsi, la motivation est le résultat de la
satisfaction et de l'absence d'insatisfaction.
Même si les théories sur la motivation peuvent
révéler quelques nuances suivant les auteurs, tous s'accordent
quant à ses caractéristiques et distinguent quatre
éléments constitutifs de ce construit à savoir :
- Le déclenchement du comportement : c'est le
passage de l'absence d'activité à l'exécution de
tâches nécessitant une dépense d'énergie physique,
intellectuelle ou mentale. La motivation fournit l'énergie
nécessaire pour effectuer le comportement.
- La direction du comportement : la
motivation dirige le comportement dans le sens qu'il convient,
c'est-à-dire vers les objectifs à atteindre. Elle est la force
incitatrice qui oriente l'énergie nécessaire à la
réalisation des buts à atteindre, les efforts pour
réaliser de son mieux, selon ses capacités, le travail qui est
attendu.
- L'intensité du comportement
: la motivation incite à dépenser l'énergie
à la mesure des objectifs à atteindre. Elle se manifeste par le
niveau des efforts physiques, intellectuels et mentaux déployés
dans le travail.
- La persistance du
comportement : la motivation incite à
dépenser l'énergie nécessaire à la
réalisation régulière d'objectifs, à
l'exécution fréquente de tâches pour atteindre un ou
plusieurs buts. La persistance du comportement se manifeste par la
continuité dans le temps des caractéristiques de direction et
d'intensité de la motivation (Patrice Roussel, 2000).
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