I-2. La performance
La performance a longtemps été réduite
à sa dimension financière. Cette performance consistait à
réaliser la rentabilité souhaitée par les actionnaires
avec le chiffre d'affaires et la part de marché qui préservaient
la pérennité de l'entreprise. Mais depuis quelques années,
on est schématiquement passé d'une représentation
financière de la performance à des approches plus globales
incluant des dimensions sociale et environnementale. Selon Wikipedia (2012), la
performance est le résultat ultime de l'ensemble des efforts d'une
entreprise ou d'une organisation. Ces efforts consistent à faire les
bonnes choses, de la bonne façon, rapidement, au bon moment, au moindre
coût, pour produire les bons résultats répondant aux
besoins et aux attentes des clients, leur donner satisfaction et atteindre les
objectifs fixés par l'organisation. Selon le Petit Robert, en tant que
résultat chiffré dans une compétition, la performance se
rapproche de la métaphore sportive, mais en tant que résultat
optimal qu'une machine peut obtenir, elle renvoie à la métaphore
mécaniste. Comme le souligne Galambaud (2003), il serait même
intéressant d'utiliser « performances » au pluriel
car en réalité, l'entreprise n'a pas une mais des performances.
Citant Bourguignon (1996), Patrick Gilbert et Marina Charpentier (2003) font
observer que la performance peut se traduire de diverse manière :
« - Un succès. De ce point de vue,
chaque entreprise se concentrera sur sa propre représentation de la
réussite. La performance n'existe pas en soi et elle sera distincte
d'une organisation à une autre, mais également d'un groupe
d'acteurs à un autre au sein d'une même entreprise.
- Le résultat d'une action. Dans cette acception,
la performance ne recouvre pas de jugement de valeur. Traditionnellement,
« la mesure des performances est (...) entendue comme l'évaluation
ex-post des résultats obtenus ».
- Une action. Dans ce sens, plus rare en français
qu'en anglais, la performance est un processus et non un résultat.
Dans le sens d'un succès, la performance peut
être comprise comme une construction sociale et peut à cet effet
différer d'une entreprise à une autre ou d'un acteur à un
autre ».
A partir de cette analyse conceptuelle, nous dégageons
la définition de la performance suivante : La performance sociale
désigne les résultats d'une entreprise et de ses managers dans
les domaines ne relevant pas directement de l'activité
économique.
I-3. La mesure de la performance sociale dans les
entreprises
La dernière décennie a vu naître des
slogans sur la mesure de la performance et des pratiques de la GRH tels:
« You can't manage what you can't measure » ou
encore « Nothing improves until it is measured »
(Jamoussi Dorra, 2008). Mesurer la performance sociale permet
de mieux contrôler et mieux gérer les RH et donc d'optimiser leur
contribution à la performance organisationnelle. Les principaux termes
utilisés pour évaluer la performance sont relatifs à la
mesure et aux indicateurs. Le terme « mesure » renvoie à une
variable tangible, à des éléments que l'on peut compter,
comme le pourcentage de produits défectueux dans un lot. Le terme «
indicateur», quant à lui, désigne une variable intangible,
difficilement mesurable, par exemple le degré de satisfaction des
parents d'élèves. Enfin, il y a des mesures témoins, qui
font état de résultats passés, et des inducteurs qui
correspondent à des facteurs qui sont à l'origine de la
performance, donc qui induisent la performance.
Comme nous l'avons déjà signalé, la
conception taylorienne selon laquelle la performance se limite à sa
dimension financière est dépassée. La dimension sociale
qui est au centre de notre étude gagne de plus en plus du terrain. En
effet, l'approche sociale de la performance découle des apports de
l'école des relations humaines défendue par Mc Gregory et Maslow
qui mettent l'accent sur les dimensions humaines de l'organisation. Quinn R. E.
et Rohrbaugh J. (1981) indiquent que cette approche ne néglige pas les
autres aspects de la performance mais intègre les activités
nécessaires au maintien de l'organisation. Pour cette raison, le point
central devient la morale et la cohésion au sein de l'entité
considérée. Néanmoins l'acceptation de cette
hypothèse dépend du postula suivant : atteindre les
objectifs sociaux permet d'atteindre les objectifs économiques et
financiers. La question centrale ici est celle de sa mesure car si
évaluer la rentabilité financière ou économique de
l'entreprise est relativement aisé, il est plus difficile
d'évaluer la performance sociale, la performance interne.
La mesure de la performance peut faire à travers
plusieurs indicateurs se rattachant aux objectifs stratégiques des
entreprises (Kaplan et Norton, 1992). Dans le cas des études
antérieures portant sur les impacts des pratiques de GRH sur la
performance des entreprises, les chercheurs ont retenu différents
indicateurs reliés tantôt de près (interne), tantôt
de loin (externe), aux activités de cette fonction. Les études de
Liouville et Bayad (1995) ont permis de regrouper les indicateurs selon qu'ils
sont internes (performance sociale), intermédiaires (performance
organisationnelle) ou externes (performance économique).
Dans le cadre de notre étude, nous nous
intéresseront aux indicateurs internes tels que la satisfaction des
enseignants par rapport aux pratiques de GRH, l'absentéisme et le taux
de roulement des employés, le climat social. « Ce qui
différencie l'entreprise performante de l'entreprise non performante, ce
sont avant tout les hommes, leur enthousiasme, leur créativité.
Tout le reste peut s'acheter, s'apprendre ou se copier »
(Vermont-Gaud, 1986). Selon Henry Savall (1977), les
indicateurs de mesure de la performance sociale sont l'absentéisme, le
climat social, la gestion du stress, la sécurité ou le turnover
des collaborateurs.
| 
