La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences au sein de la société industrielle Enzymes Raffiners Association ''ENRA- Sarl/ Beni ''

Chapitre troisième : LA GESTION PREVISIONNELLE DES

EMPLOIS ET DES COMPETENCES AU SEIN DE L'ENTREPRISE INDUSTRIELLE ENZYMES RAFFINERS ASSOCIATION SARL.

Dans ce Chapitre, nous analysons la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences au sein de notre Société cible. A l'issu de ce Chapitre, nous démontrons l'impact d'une mise en oeuvre de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences au sein de l'ENRA Beni, ce qu'elle serait dans l'avenir.

Rappelons que, suite à des concurrences exacerbées, toute entreprise doit obligatoirement être simultanément compétitive au triple plan notamment `'la qualité, le coût et le délai''. D'où la gestion préventive s'impose en terme d'organisation. En effet, l'entreprise est une organisation qui regroupe un ensemble d'individus en vue d'atteindre des objectifs économiques et sociaux, s'il faut s'exprimer en terme de performance, il en existe deux sortes : la performance économique et la performance sociale. La performance économique vérifie les résultats d'objectifs face à un effort. Elle analyse au biais du résultat obtenu par les postes du travail, dans un groupe, un service, une unité entière. Il est exprimé par la richesse créée, la valeur ajoutée produite, le supplément de valeur donnée à l'unité, l'amélioration de l'importance de l'environnement.

Par contre, la performance sociale quant à elle vérifie le niveau d'adhésion et de satisfaction. La performance sociale de l'organisation fait référence aux indices de la politique salariale sur l'attitude des salariés vis-à-vis à l'organisation qui les emploie. Elle peut être définie comme `'l'intensité avec laquelle chaque individu adhère et collabore au propos et

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aux moyens de l'organisation'' ou de façon globale comme `'le niveau de satisfaction atteint par les individus participant à la vie de l'organisation''³⁴

Ces deux concepts sont d'ailleurs complémentaires, le niveau d'intégration d'un salarié dans l'entreprise constitue l'élément déterminant de la satisfaction. L'amélioration de la performance sera définie à travers l'accroissement de l'adhésion des salariés et l'augmentation de leur niveau de satisfaction.

ROLE DU SERVICE DU PERSONNEL

Le Service du personnel joue essentiellement un rôle indispensable dans la Société, qui est celui d'assistance et de conseiller auprès des divers responsables ; il est garant de la politique générale et des politiques particulières de la Société. Il est en plus responsable de la mise ne place des travailleurs³⁵.

P. BARANGER et G. HUGUEL trouvent que le Service a en outre un rôle très radical qui est celui de collecter toutes les informations diverses remontant de la ligne hiérarchique : accident de travail, maladie, absentéismes, retard, les convertir en variables de la paie. Celles-ci seront traitées par le service informatique ou manuel³⁶.

II.1. PRESENTATION DES DONNEES

Sous cette section, nous présentons les données recueillies auprès de nos sujets enquêtés.

³⁴ Silva Kombozi Walde, La rémunération, facteur de performance du personnel au sein de la SONAS/BENI, TFC, G3 UNIC-ISGEA/BENI, 2009-2010.

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Pascos Lukula Muhindo, la gestion des Ressources Humaines au sein de la DGRAD, cas du Ressort de Beni, Mémoire, L2 UNIC-ISGEA/BENI, 2006-2007

³⁶ P. Baranger et G. Huguel, Gestion de Production, éd. France, Paris, 1987, p. 69

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Tableau No 01 : Présentation des données

Concept	Dimensions	Composantes	Indicateurs	Fréq.	;
GPEC	1) Adéquation Poste - compétence	- Poste stratégique	Existe	41	48 ,2
			N'existe pas	25	29 ,4
			Neutre	19	22 ,4
			TOTAL	85	100
		- Personnel compètent (à travers le profil poste-compétence)	Défini	2	11 ,1
			Pas défini	15	83 ,3
			Neutre	1	5 ,6
			TOTAL	18	100
		- Mode de recrutement	Par offre	14	16 ,5
			Par recommandation	12	14 ,1
			Par candidature spontanée	43	50 ,6
			Par cooptation après stage	14	16 ,5
			Par remplacement d'un membre de famille	2	2 ,3
			TOTAL	85	100

Source : Nos enquêtes

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Concept	Dimensions	Composantes	Indicateurs	Fréq.	;
GPEC	2) Diagnostic situation	- Difficulté d'adaptation en cas d'une éventuelle innovation	Existe	22	25 ,9
			N'existe pas	62	72 ,9
			Neutre	1	1 ,2
			TOTAL	85	100
		- Situation emploi-type	Défini	47	55 ,3
			Pas défini	29	34 ,1
			Neutre	9	10 ,6
			TOTAL	18	100
		- Formation de mise en niveau en terme de recyclage	Existe	10	11 ,8
			N'existe pas	74	87
			Neutre	1	1 ,2
			TOTAL	85	100

Source : Nos enquêtes

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Concept	Dimensions	Composantes	Indicateurs	Fréq.	;
GPEC	3) Vision stratégique	- Système de prévision de plan de recrutement	Existe	0	0
			N'existe pas	18	100
			Neutre	0	0
			TOTAL	18	100
		- Formation préalable après recrutement	Existe	40	47
			N'existe pas	44	51 ,8
			Neutre	1	1 ,2
			TOTAL	85	100
		- Promotion	Existe	35	41 ,2
			N'existe pas	49	57 ,6
			Neutre	1	1 ,2
			TOTAL	85	100
		- Mobilité	Existe	22	25 ,9
			N'existe pas	51	60
			Neutre	12	14 ,1
			TOTAL	85	100

Source : Nos enquêtes sur terrain

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Concept	Dimensions	Composantes	Indicateurs	Fréq.	;
GPEC	4) Evaluation compétence	- Détermination d'exigence des postes à creer dans un avenir de 2 à 3ans	Définie	0	0
			Pas définie	18	100
			Neutre	0	0
			TOTAL	18	100
		- Indices poussant à l'organisation de formation	Défini	0	0
			Pas défini	18	100
			Neutre	0	0
			TOTAL	18	100

Source : Nos enquêtes sur terrain

Notre questionnaire d'enquête était scindé en deux strates : la première strate de notre échantillon sans distinction aucune, rassemble tous les individus faisant partie de notre échantillon et la seconde strate ne concerne que les 18 candidats tirés des cadres.

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